Un enfoque centrado en el cliente es clave en un mundo pospandemia

En asociación con ARTÍCULO

Citando a Vladimir Lenin, Bill Kanarick describe los cambios tectónicos en la industria provocados por la pandemia: Hay décadas en las que no pasa nada y hay semanas en las que pasan décadas. Después de meses de quedarse en casa, los consumidores se acostumbraron a las compras en línea, las citas médicas de telesalud y la recogida en la acera y sin contacto, duplicando efectivamente las ventas de comercio electrónico en los últimos 18 meses.

Entonces, solo en un período de un año, lo que vio fue la intensificación del compromiso con una inversión en transformación digital impulsada en parte por la pandemia, dice Kanarick, arquitecto de transformación jefe global de consultoría de EY. Debido a que tenía que tener una fuerza de trabajo distribuida, tenía que conocer mejor al cliente donde el cliente necesitaba ser atendido.

Estas nuevas prácticas consumistas llegaron para quedarse, predice Kanarick, y eso significa que las empresas tienen que reinventarse. Habla de cómo las empresas están a la altura del desafío de las nuevas necesidades de los consumidores y diferencia las empresas que prosperarán de las que lucharán por sobrevivir.

Tienes que elegir comprometerte a buscar un futuro diferente, dice Kanarick. No hay esfuerzo de transformación en el planeta que no tenga riesgos significativos. Por lo tanto, también debe comprender cómo mitigará y administrará ese riesgo a la baja.

En última instancia, Kanarick es optimista sobre el futuro y argumenta que muchas empresas se mantienen firmes en su compromiso de adaptarse al panorama digital en evolución y seguir el ritmo de los hábitos digitales de los clientes.

Si simplemente observa el último año y medio y la tasa de cambio y, francamente, en muchos casos, contra probabilidades aparentemente insuperables, la cantidad de prosperidad y reinvención que pudimos generar es asombrosa.

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Estudio imperativo del CEO , ARTÍCULO

Transcripción completa

Laurel Ruma: De MIT Technology Review, soy Laurel Ruma, y ​​esto es Business Lab, el programa que ayuda a los líderes empresariales a dar sentido a las nuevas tecnologías que salen del laboratorio y llegan al mercado.

Nuestro tema de hoy, la transformación digital y la entrega de una mejor experiencia al cliente y al empleado. Debido a la pandemia, lo que antes era importante ahora es urgente, y los directores ejecutivos están señalando que la transformación digital es una prioridad máxima. Pero para tener éxito, una empresa debe centrarse no solo en las partes técnicas, como optimizar la nube y la IA, sino también tener un énfasis renovado en las personas.

Dos palabras para ti: abrazar la transformación.

Mi invitado es Bill Kanarick, arquitecto de transformación jefe global de consultoría de EY. Ayuda a los clientes a competir en un mercado digital y a adoptar modelos operativos centrados en el cliente. La mayor parte de la carrera de Bill se ha centrado en la innovación y la estrategia, las fusiones y adquisiciones y la construcción del negocio global. Este episodio de Business Lab se produce en asociación con EY. Bienvenido, Bill.

Bill Kanarick: Gracias, Laurel. Gracias por recibirme, emocionado de estar aquí.

Laurel: Has pasado tu carrera enfocada en la experiencia del cliente y la transformación digital, pero también en encontrar lo que viene después. Después de este año de pandemia, parece que estas súper habilidades tuyas tendrán una gran demanda. ¿Qué está viendo en términos de cambios consecuentes que surgen de varias industrias y empresas?

Factura: Entonces, es una buena pregunta. Y te daré al menos mi perspectiva sobre una respuesta específica a tu pregunta, pero también, antes de hacerlo, quiero aislarme en una cosa, Laurel, señalaste, que es ayudar a las organizaciones a enfocarse o encontrar lo que sigue. . Y sugeriría que eso no es realmente lo que más importa, porque si miras el mundo de encontrar lo que sigue y dices, ¿cuál es la aproximación más cercana a un mundo cuyo enfoque está completamente en eso? Se podría decir que es el capital de riesgo, o tal vez incluso el mundo del capital privado. Y si eres fanático del béisbol, sabes que .300 es un promedio de bateo bastante bueno, y eso es tan bueno como el mejor bate de VC en términos de predicción de lo que sigue. Entonces, la tasa de fallas se parece más a siete de cada 10 veces.

Entonces, lo que les decimos a las organizaciones y a la mayoría de los clientes a los que servimos, llámelos Fortune 2000, no están equipados para pensar como capitalistas de riesgo. Entonces, hay que imaginar que su promedio de bateo es considerablemente más bajo. Pero la creación de valor, que es de lo que se trata, por supuesto, en particular donde el imperativo de la transformación digital está remodelando la forma en que se agrega el valor. Miras algunas observaciones bastante obvias, pero también sorprendentes en relación con ese punto. Amazon, en términos de capitalización de mercado, vale más que los 10 minoristas más grandes del mundo combinados. Entonces, tienes un gran cambio en la ecuación de valor allí.

Entonces, observa algunas de esas cosas y dice: en un mundo de valores cambiantes, y en un mundo que cambia estos principios digitales e imperativos digitales, no se trata de identificar y/o predecir lo que sigue. Se trata de prepararse para lo que sigue. Y la preparación para equipar a la organización para lo que viene a continuación es solo en parte una función de la aplicación de la tecnología. Es mucho más una función de la aplicación de la humanidad y la orientación a la creación de valor. Y a medida que haga bien esas cosas, podrá comenzar a aprovechar la gran cantidad de oportunidades que ofrece el mercado de la transformación digital.

Laurel: Entonces, cuando dices, apreciación de la humanidad, ¿cómo se ve eso? ¿Qué prácticas comerciales serían diferentes hoy en día con esa lente que hace cinco, incluso 10 años?

Factura: Sí. Y creo que lo que estamos viendo, que realmente ha sido un hilo conductor a lo largo de la evolución del mercado impulsado por la disrupción digital, ha sido un enorme enfoque centrado en el cliente. Y creo que si miras lo que sucedió en el transcurso de los últimos 18 meses, para citar a Lenin, hay décadas, y no estoy hablando con John, estoy hablando con Vladimir, hay décadas en las que no pasa nada y no son semanas donde pasan décadas. Y en el transcurso del inicio de la pandemia hasta hoy, hemos visto algunos cambios asombrosos. Las ventas de comercio electrónico en los EE. UU. tardaron 10 años en llegar a dos dígitos bajos. Y tomó el período de la pandemia para que ese porcentaje de ventas se duplicara. Las visitas de telesalud antes de la pandemia eran el 4 % o el 5 % de todas las visitas al consultorio de un médico, ahora son el 40 % o el 50 %. Y entonces has visto algunos cambios masivos.

Y lo que está viendo es una aceleración para construir el negocio en torno a las necesidades específicas del cliente [y] del consumidor. Entonces, un área importante en la que estamos ayudando a los clientes a enfocarse es realmente aumentar la profundidad con la que entienden al consumidor. Y si piensa en la mayoría de las organizaciones que normalmente se construyeron en modelos de tubo de estufa industrial, donde tiene una división que se enfoca en un conjunto particular de productos y servicios, y son los productos y servicios, la fabricación, la distribución, el marketing de esos, ese ha sido realmente el principal impulsor de cómo esas divisiones se orientaron al mercado e impulsaron el crecimiento. Y creo que ahora lo que estamos viendo es que, si toma ese ejemplo y dice que es una vista vertical o de tubo de estufa, centrarse en el cliente lo obliga a adoptar una vista horizontal en la que está tratando de orquestar en toda la organización en beneficio de la consumidor.

Ahora estás poniendo al ser humano en el centro, no tu propia estructura organizacional y necesidad en el centro. Y ese es uno de los cambios más significativos y profundos que hemos visto. Y eso se está intensificando. Y puedes ver la evolución de esto desde el comienzo de todo, el navegador a finales de los 90. Y creo que ahora lo que estamos viendo es COVID y la pandemia es otro momento, por así decirlo, que ha intensificado el enfoque en el cliente que impulsa la agenda de transformación digital.

Laurel: De hecho, ha dicho en el pasado que la transformación digital comienza y termina con el cliente. Entonces, ¿en qué deberían pensar realmente las empresas a medida que intentan pasar de estar centradas en mí a estar centradas en nosotros?

Factura: Y estas son realmente, Laurel, cosas fáciles de decir, pero son cosas increíblemente difíciles de hacer porque el cambio a centrarse en el cliente es un cambio masivo en la orientación. Entonces, la mayoría de las organizaciones esencialmente han crecido y han desarrollado una enorme fuerza y ​​una enorme construcción operativa y disciplina en torno a cómo hago para que el consumidor compre más de lo que quiero vender. Y ahora decimos que esencialmente va a revertir eso, que es ¿cómo hago más de lo que el consumidor quiere comprar? Y la diferencia entre lo primero y lo segundo es como la diferencia entre lanzar con la mano derecha y lanzar con la izquierda. Todavía tienes dos brazos, pero tienes un brazo dominante y ahora, de repente, dices que el éxito va a estar en función de aprender a lanzar con tu brazo no dominante. Es increíblemente difícil.

Y para hacerlo bien, hay que decir que empiezo con la comprensión profunda de las necesidades del consumidor al que sirvo. Y mi principal objetivo frente a la oportunidad de la transformación digital es ser el orquestador de las necesidades de ese consumidor, en lugar del vendedor de productos y servicios que he determinado que quiero vender. Entonces, una de las dinámicas reales que estamos viendo en relación con la centralidad del consumidor es número uno, ¿qué se necesita para conducir a lo que podríamos llamar intimidad con el cliente? Y puedo desempaquetar eso para usted si eso es útil. Pero también para orientarse a estas dinámicas de plataforma y ecosistema que dice que desea ser un orquestador de oportunidades de activos ligeros en nombre del cliente, y aquellos que se colocan en la mejor posición para hacerlo van a ganar.

Y como ejemplo, estamos en una conversación con una de las organizaciones más grandes de los Estados Unidos. Y lo que están tratando de hacer es presionar para convertirse en una de las principales marcas de consumo. Y hay que decir, bueno, hoy en día, ¿qué significa ser una de las cinco o 10 mejores marcas de consumo? Y la respuesta, al menos en nuestra definición, es que tienes que convertirte en una parte indispensable de la vida cotidiana de una persona. Y como eres una parte indispensable de la vida cotidiana de una persona, primero debes comprender lo que esa persona necesita y quiere en su vida cotidiana y darte cuenta de cómo eso puede entenderse un lunes y cambiarse un jueves. Y luego igualmente, si vas a tratar de ser el curador y el orquestador de la mayoría de esas necesidades, tienes que orientarte hacia las necesidades de esa persona antes que a las tuyas. Y de nuevo, es algo muy difícil de hacer, en particular, porque la mayoría de las organizaciones y ciertamente la mayoría de los directores ejecutivos han sido recompensados ​​y desproporcionadamente por el crecimiento de las ganancias y el aumento de la capitalización de mercado.

Así que ahora estás diciendo, tengo que cambiar la forma en que opero y transformarme para el futuro al mismo tiempo que impulsé el crecimiento de las ganancias, porque esa es la expectativa que tiene mi base de inversionistas y accionistas. Entonces, ¿cómo me cambio a centrarme en el consumidor y sigo impulsando el rendimiento financiero? Y esos son obviamente desafíos importantes.

Laurel: No hay duda de que hay presiones de todas partes, pero ¿no es la mayor presión que usted no logró tener éxito y la empresa misma falla?

Factura: Bueno, creo que tienes razón, Laurel, pero se necesita cierto tipo de previsión para hacer eso. La mayoría de las organizaciones son como el individuo que hace una resolución de Año Nuevo el 1 de enero. No sé cuáles son las estadísticas exactas, pero es sorprendentemente bajo. Es decir, el porcentaje de personas que ahora se comprometen a cambiar su dieta e ir más al gimnasio el 1 de enero, ¿cuántas de esas personas lo harán realmente el 1 de febrero? Y creo que mantener el compromiso de hacer eso es lo que es increíblemente difícil. Y a veces lo que se necesita es simplemente darse cuenta de que te golpea en la cabeza. Y solo te daré un ejemplo de eso. Daimler, que ahora es muy público en cuanto a su compromiso con su propio esfuerzo de transformación significativo. Y creo que una de las cosas que los llevó a finalmente adaptarse, por así decirlo, a hacer eso, es el reconocimiento de que su inversión inicial, tenían una inversión muy sustancial en Tesla. Mantuvieron esa inversión, la vendieron y luego pensaron que era el mayor éxito del planeta. Entonces, darte cuenta de eso fue impactante cuando realmente prestaste atención a eso y dijiste: Está bien, no tenemos otra opción. Pero la mayoría de las veces, el instinto es ciertamente reconocer intelectualmente la necesidad, pero posponer un compromiso serio con ella porque los riesgos y las consecuencias son potencialmente altos. Así que no es que no sea en algún nivel intelectualmente obvio. Es difícil comprometerse realmente con eso. Y aprecio eso, hay muchos intereses en competencia y tensión inherente, pero eso es realmente de muchas maneras donde viene el desbloqueo, que es cómo tú, nos referimos a menudo como la mentalidad de transformación, pero cómo eliges orientarte hacia algo.

Es la situación clásica de dos personas haciendo el mismo trabajo cuando una persona está de rodillas colocando ladrillos y se identifica como albañil y otra persona está de rodillas colocando ladrillos y se identifica como una persona que construye una catedral. Lo único que es diferente es la elección de cómo orientas lo que estás haciendo. Y creo que mucho se reduce a eso.

Laurel: Esa es una gran manera de pensar en ello. EY lanzó recientemente su estudio imperativo de CEO global, que encuestó a más de 300 directores ejecutivos de las compañías Forbes Global 2000. E imperativo fue obviamente una palabra cuidadosamente elegida aquí. Y el informe lo llamó el momento de la verdad para los directores ejecutivos. ¿Por qué este momento en un mundo posterior a la pandemia es tan importante para los directores ejecutivos y para todo el C-suite?

Factura: Creo que hay un par de razones. Creo que, en primer lugar, obviamente, la pandemia causó una enorme interrupción en la forma en que funciona el mundo y el mercado de transformación digital se intensificó seriamente. Entonces, si observa las tasas de crecimiento del mercado de transformación digital más amplio, que, según cómo quiera verlo, entre hardware, software y servicios, se trata de un mercado de un billón de dólares en la actualidad. Y la mayoría de las proyecciones tienen un crecimiento de 2,4 billones para 2024. Por lo tanto, está hablando de una tasa de crecimiento del 15 % y del 2,5 % del PIB mundial. Entonces, obviamente es un mercado enorme y masivo en sí mismo.

Pero si observa ese tipo de tasas de crecimiento y observa todos los dólares que se gastan en transformación digital, dependiendo de la dimensión del problema en el que se encuentre, las tasas de crecimiento oscilan entre 19 y 20 y alrededor del 6 %, o llámelo en cualquier lugar entre 8% o 9%. Y ese número ahora se parece más al 12% en el extremo inferior y al 15% en el extremo superior. Entonces, solo en un período de un año, lo que vio es la intensificación del compromiso con una inversión en transformación digital impulsada en parte por la pandemia, porque tenía que tener una fuerza laboral distribuida, tenía que encontrarse mejor con el cliente donde el cliente lo necesitaba. ser reunidos. Tenías que pensar en la reinvención de tus modelos de negocio y la creación de nuevas fuentes de ingresos, porque siendo la necesidad la madre de la invención, simplemente no tenías otra opción.

Entonces, por un lado, estás diciendo que el mercado de transformación digital se intensificó. La línea de tendencia se mantuvo igual, pero la tasa de aceleración contra esa línea de tendencia, si se dan los números que acabo de decir, se intensifica. Así que lo primero es que no tuviste elección. Lo segundo es que los cambios que se introdujeron a raíz de la pandemia son ahora, muchos creen que se van a sostener. Mire el ejemplo de telesalud, ¿realmente volverá a la visita al médico de la forma en que lo hizo antes de la pandemia? Ha aprendido a usar la telesalud. Y obviamente había una gran cantidad de conveniencia en ese ejemplo, estás comprando en línea y recogiendo en la acera. ¿Alguna vez vas a volver a hacerlo a la antigua? Construiste hábitos.

Así que creo que esas cosas se van a sostener. Y, por supuesto, ahora lo que estamos viendo es esa línea de tendencia junto con un viento de cola económico masivo. Y si observa la confluencia de la línea de tendencia y el imperativo de la transformación digital, dado el inicio de la pandemia y el viento de cola económico detrás de la pandemia, esos dos factores dicen que este es un momento en el tiempo. Y si simplemente observa cómo nosotros, al menos en EY, creemos que los mercados se van a formar en el transcurso de los próximos dos años, creemos que la tasa de crecimiento, como mencioné, se mantendrá probablemente hasta fines de 2023. , y luego se nivela. Entonces, si cree eso, diría que tiene otros dos o tres años para realmente aprovechar su parte de la oportunidad en el panorama de la transformación digital.

Y si no lo hace, probablemente haya perdido la oportunidad de hacerlo. Así que no quiero decir ahora o nunca, porque como todo el mundo, no tengo una bola de cristal, pero creo que si los creadores de probabilidades estuvieran entre ellos dirían, es ahora o nunca. Si no aprovecha y reconoce el imperativo de impulsar el cambio y cómo orienta y crea valor en su negocio ahora, probablemente pierda la oportunidad si elige tomar todo esto en serio. Y la mayoría de nuestros clientes, incluidos muchos de los directores ejecutivos con los que pasamos tiempo, ven esto en términos existenciales, y hay un reconocimiento que muchos de ellos han dicho: Simplemente no hay garantía de que vayamos a estar aquí en bastante tiempo. de la misma manera en un par de años más, porque A, no podemos predecir la cantidad de cambio aparte de que habrá un cambio significativo. Y si no aprovechamos la oportunidad ahora, puede ser demasiado tarde, y quién sabe lo que eso podría significar en última instancia.

Laurel: Los resultados de la encuesta mostraron que las empresas se dividen en dos categorías: prósperas y sobrevivientes. Thrivers vio un crecimiento de los ingresos antes y durante la pandemia, específicamente un 42% creció durante ese tiempo. Y se espera que sigan creciendo. Pero como decíamos, la tensión es con los sobrevivientes que, en cambio, se quedaron atrás y se quedarán aún más atrás. Para ellos, ¿acaso es ahora o nunca? ¿Qué hace que estas empresas sean tan diferentes?

Factura: Entonces, creo que hay algunas cosas, Laurel. Y en primer lugar, y muy simple, creo que se trata de compromiso y elección. Y en algún nivel simplemente tienes que decir, voy a hacer esto y enfrentarlo con la energía necesaria para impulsar un resultado diferente. Pero, en segundo lugar, creo que puede volverse bastante desalentador al observar la magnitud del cambio que debe enfrentar. Y creo que lo que vemos en muchas de las conversaciones que tenemos con los clientes también es que casi todos están buscando la próxima gran cosa. Realmente más específicamente, los clientes y las organizaciones están buscando el próximo conjunto de cosas pequeñas en las que pueden confiar que se convertirán en la próxima gran cosa. Entonces, creo que lo segundo, una vez que haya elegido y comprometido, lo segundo es que debe comprender el panorama de posibilidades y encontrar una forma sistémica para poder moldearlos en un grado necesario de integridad y luego probar su viabilidad antes triplicándose en ellos prematuramente.

En nuestras conversaciones de transformación con los clientes en lo que llamamos transformación realizada, decimos que en realidad hay tres impulsores de valor, los humanos en el centro, que hemos discutido bastante tiempo, que es el enfoque en el cliente y el empleado. Dos es, innovación a escala. Y tres es tecnología a toda velocidad. Si bien hemos cubierto lo que importa en la centralidad del cliente, el punto de innovación y escala dice que debe aprender a identificar la serie de cosas pequeñas que puede probar e implementar y avanzar o retroceder muy rápidamente, de manera muy sistémica y construir esa innovación. músculo que puedes usar para ganar más confianza. Porque creo que una vez que te has comprometido, estás lidiando con este efecto volante de la relación entre la confianza y el impulso. Y la capacidad de transformación depende en gran medida de qué tan bien pueda generar impulso en la búsqueda de esa transformación, pero es difícil generar impulso sin tener la confianza para ir más rápido.

Y así, aprender a probar y aprender por así decirlo, y pasar de la creación de prototipos a los MVP y los lanzamientos. Igualmente, la otra cosa que señalaré es muy importante para nuestros clientes y es algo en lo que ciertamente nos encontramos a menudo en EY, mientras que, por un lado, debe elegir comprometerse a buscar un futuro diferente y orientarse hacia eso con el ambición que esperaría haber anclado ese esfuerzo. No hay esfuerzo de transformación en el planeta que no tenga riesgos significativos. Por lo tanto, también debe comprender cómo mitigará y administrará ese riesgo a la baja. Y como a menudo les decimos a los clientes en EY porque entendemos cómo ayudar a los clientes a navegar el riesgo de muchas maneras, quizás mejor que otras, pero les decimos a los clientes: ¿Por qué tiene frenos en el automóvil?

Y casi todo el mundo dice: Es para que puedas reducir la velocidad. Y mientras que por un lado, eso es cierto. La verdadera razón es que tiene frenos en el automóvil, al menos en este contexto, no es para que pueda reducir la velocidad, sino para que tenga la confianza de ir más rápido. Entonces, creo que lo primero es que tienes que comprometerte y elegir. Lo segundo es que tiene que encontrar el conjunto de cosas pequeñas que se convierten en cosas grandes y luego tiene que orientarse y aplicar los principios de gestión correctos y la disciplina para gestionar los riesgos de modo que pueda aprovechar los frenos del automóvil que podría ser la confianza para moverse más rápido.

Laurel: Sí, esa es una excelente manera de enfocar realmente la intención de ese imperativo. Entonces, específicamente en los humanos en el centro del conductor. Eso incluye tanto a los empleados como a los clientes, los clientes. Entonces, ¿puede dar un ejemplo de una empresa o algo que conozca de alguien que lo está haciendo bien, que está tratando tanto a los clientes como a los empleados particularmente bien para marcar la diferencia?

Factura: Entonces, creo que hay un par de maneras de verlo. Entonces, por un lado, cuando comienzas a pensar en la dimensión del cliente, nos gusta pensar que la mejor manera de desglosarlo es considerar tres cosas diferentes de lo que creo que mencioné anteriormente: profundizar la intimidad con el cliente. Y para nosotros, se trata mucho de cómo creo experiencias. Y creo que reconocer esa experiencia se convierte en un tema central en la forma en que profundizas ese grado de intimidad. Entonces, ¿cómo puedo hacer que la experiencia que creo para mi cliente sea profundamente personal? Lo que significa que es altamente personalizado para que pueda reconocer e interactuar con ese cliente con una comprensión profunda que impulsa esa intimidad. ¿Cómo lo hago predictivo, de modo que me anticipe a la necesidad de un cliente antes de que el mismo cliente exprese esa necesidad?

Y entonces, ¿cómo lo hago adaptativo, donde reconozco el contexto y el entorno en el que esa persona se encuentra físicamente? Y a medida que nuestros dispositivos interactúan más con nuestros entornos, los entornos en sí mismos se vuelven inteligentes, ya sean hogares o lugares y, en última instancia, todos regresamos a ellos o ciudades o cualquiera que sea el caso. Tan personalizado, predictivo y adaptativo. Y creo que si miras esos principios, podrías mirar organizaciones como Amazon y Apple, pero hay otras, mira Pizza Hut y Domino's, dos ejemplos solo en el espacio de alimentos que están haciendo un trabajo realmente maravilloso al respecto.

Creo que del lado de los empleados, un factor importante es, número uno, ciertamente vimos un gran movimiento hacia el trabajo remoto y la habilitación de los empleados. Y eso ciertamente se intensificó por razones obviamente necesarias durante la pandemia. Pero una de las cosas que encontramos en muchos de estos escenarios de transformación es que las organizaciones que lograron generar un gran impulso son las que mejor se involucran y mantienen la confianza en su base de empleados, porque la mayor amenaza en muchos casos para el éxito y por lo tanto, el fracaso del lado de la amenaza en el esfuerzo de transformación es que los participantes en la organización simplemente pierden la fe. ¿Por qué estamos haciendo esto en primer lugar? Entonces, cuanto más pueda mantener el compromiso para crear confianza para impulsar su transformación, y aquellos que están reconociendo el propósito, la razón fundamental por la que existen en el mundo y cómo los esfuerzos de transformación alimentan su propósito final, para usar una cita de Simon Sinek. , que estuvo bastante bien, Martin Luther King pronunció el discurso 'Tengo un sueño', no el discurso 'Tengo un plan'. Y entonces, la base de empleados es, obviamente, un gran componente y, obviamente, deben ser compradores entre comillas y sin comillas y creyentes en el viaje futuro. Y cuanto más pueda anclar esto en el propósito y por qué, en particular, obviamente lo es, los millennials consumen un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral, obviamente la creencia, el significado y el compromiso son principios bastante importantes para ese grupo grande y crítico. Esas son algunas de las cosas que ayudamos a nuestros clientes a tratar de entender.

Laurel: Creo que eso es particularmente importante, como dijiste, no es solo un cambio generacional, es la ubicuidad de los productos y cómo puedes ayudar a las personas con su vida cotidiana, y esos son los productos que se están convirtiendo más en servicios, cada vez más demandados. . Sin embargo, solo un ligero cambio en eso, a medida que nos enfocamos más en nuestros dispositivos, más dependientes de las corporaciones para esas necesidades ubicuas, según el estudio imperativo del CEO, solo un tercio de los CEO globales encuestados dijeron con algún tipo de confianza que los clientes pueden confiar. nosotros con sus datos. Entonces, un tercio es una cantidad bastante baja. ¿Todavía es posible brindar una experiencia al cliente y lograr intimidad con el cliente sin las capacidades de datos correctas o sin esa confianza?

Factura: Voy a darte una respuesta simple de una palabra a esa pregunta. Y la respuesta es no. No puedes. Este es un ejercicio totalmente basado en datos. Así que creo que tienes que desglosar eso en algunos componentes para entenderlo realmente. Entonces, sin ningún orden en particular, pero lo primero que diría, es decir, en orden de importancia, lo primero que diría es que sí, tiene razón, la confianza es una dimensión crítica. ¿Estoy dispuesto a ceder mis datos a algún tercero? Y entonces tienes que considerar esa dimensión. Creo que mientras más brechas vemos, más obviamente los seres humanos son escépticos. Pero creo que hay otra dimensión, que tiene menos que ver con la confianza y más con el valor, que es, si voy a darte algo mío, tengo que recibir algo de valor a cambio de hacerlo. Entonces, si no mejora la experiencia de manera significativa y no recibo ningún valor a cambio por permitirle aprovechar mis datos, ¿cuál es mi incentivo para hacerlo?

Entonces, la confianza es un problema, pero igualmente el valor de la experiencia entregada como resultado de eso es otra dimensión. Y se remonta a lo que estábamos hablando sobre la centralidad del cliente en la parte superior, si simplemente está utilizando mis datos para venderme mejor las cosas que quiere vender, pero lo hace con más intensidad, estoy menos interesado. Si está realmente interesado en entender cómo quiero interactuar, qué quiero comprar, dónde quiero comprar, por qué quiero comprar, entonces soy un poco más flexible. Y creo que entendemos bastante bien este paradigma de intercambio de valor.

La segunda cosa, y esta es probablemente una conversación en sí misma, pero la mayoría de las organizaciones en realidad no tienen los entornos de arquitectura de datos en la forma en que piensan sobre sus entornos tecnológicos más amplios construidos lo suficientemente bien como para conducir a este entorno centrado en datos que necesitamos triplicar en. Entonces, lo segundo es repensar sus entornos de arquitectura de datos. A menudo hablábamos con los clientes sobre esta noción de crear un tejido de datos que comienza a unir las fuentes de datos dispares necesarias para impulsar ese intercambio de valor. Hablé en la parte superior, lo que en el pasado, uno solo podría haber pensado como almacenes de datos o lagos de datos, pero esos tienen algunas luchas inherentes en sí mismos. Y luego, el efecto neto de eso es que tiene enormes implicaciones en su entorno de arquitectura empresarial más amplio, incluso, por cierto, ha hecho muchos compromisos con los proveedores de paquetes y qué tan buenos son esos grandes proveedores de paquetes, ya sea SAP o Microsoft. ¿Podrán reorientarse hacia la centralidad de datos en la que la mayoría de las organizaciones tendrán que anclarse? Así que eso sería una segunda dimensión.

Y luego el tercero es la desintermediación del bit humano. Piénselo de esta manera, ¿cuántas veces se ha subido a su automóvil y enciende su GPS, y le dice que gire a la izquierda, y dice: Eso no tiene sentido para mí? Un giro a la izquierda aquí, no se siente bien. Voy a seguir recto. Y esa es una buena metáfora de lo que sucede en las organizaciones para decir: Los datos me dicen que haga esto, eso es completamente contrario a la intuición de lo que de otro modo podría hacer. Y entonces tienes que A, apoyarte en los datos para permitir que te lleven a un punto final diferente. Y luego, en segundo lugar, debe resistir la tentación de crear sesgos de confirmación. Solo voy a ver los datos en la medida en que confirmen lo que ya creo, entonces ya terminé. Tan pronto como no confirme lo que ya creo, estoy menos interesado.

Por lo tanto, la experiencia y el intercambio de valor en la parte superior, la arquitectura de datos y los entornos tecnológicos ocupan el segundo lugar, y luego inclinarse por la desintermediación y los entornos de próxima mejor acción sería un tercero. Entonces, es más complejo que esos tres, por supuesto, pero eso le da tres para al menos considerar para los propósitos de nuestra conversación aquí.

Laurel: Y creo que esa es una buena manera de terminar en el sentido de que es complejo. Hay tantas variables diferentes para poner en juego aquí. Pero creo que su punto de comprometerse y elegir cómo comenzar y cómo hacer esto, y luego cumplirlo a medida que encuentra su camino, es realmente importante. Entonces, mientras las empresas piensan en esto, mientras hablas con tus clientes, mientras tienes tus propias experiencias, ¿qué esperanzas tienes para este año? ¿Cuáles son las oportunidades que también estás viendo?

Factura: Bueno, con el espíritu de pura franqueza, Laurel, te diré que por naturaleza soy una persona increíblemente esperanzada y optimista. Entonces, 9.9 veces de cada 10, siempre veré el lado positivo. Definitivamente soy el tipo de persona que tiene un vaso medio lleno y más de la mitad lleno. Y soy increíblemente optimista e igualmente estoy increíblemente emocionado. Y creo que ese entusiasmo es ampliamente compartido entre mis socios y colegas de EY y más allá, mis socios y colegas en el mundo. Si simplemente mira el último año y medio y la tasa de cambio, y francamente en muchos casos, la tasa de, contra probabilidades aparentemente insuperables, la cantidad de prosperidad y reinvención que pudimos generar es asombrosa. Lo que vimos en el último año y medio nos aceleró en 18 meses, volviendo a mi cita de Lennon más allá de lo que hubiera sido el caso en probablemente 10 años de innovación y reinvención en 18 meses. Y no veo absolutamente ninguna razón por la que ese impulso no vaya a continuar.

Y en particular ahora, creo que no solo podremos continuar, sino que podremos hacerlo en un entorno en el que la economía será un amigo mucho mejor para crear la comodidad necesaria para seguir invirtiendo. Y seguimos viendo nuevas ideas, nuevas tecnologías y nuevas fuentes de inspiración todos los días. Y creo que los últimos 18 meses también han enseñado a individuos y organizaciones cómo aprender y adaptarse de maneras muy, muy profundas. Así que soy súper optimista porque creo que eso va a continuar.

Pero también, supongo, dado que parece que nos estamos moviendo para terminar aquí, les daré una anécdota que creo que resume dónde espero que la mayoría de las organizaciones, y en particular, la mayoría de los C-suites y las juntas puedan llegar. . Y estaba teniendo esta conversación con un cliente en el contexto de su viaje de transformación digital, donde introduje a Muhammad Ali en la conversación. Dije, no necesita mirar más allá de Muhammad Ali para saber cómo avanzamos. Y, por supuesto, la persona me mira como si tuviera nueve cabezas. No entiendo cómo Muhammad Ali es relevante para esta conversación. En absoluto, estamos hablando de arquitectura empresarial. ¿Qué supo Ali sobre eso? Entonces le hice una pregunta, le dije: ¿Cuál dirías que es el dicho más famoso de Muhammad Ali? Entonces, si te hiciera la misma pregunta a Laurel, ¿cuál es el dicho más famoso de Muhammad Ali?

Laurel: Oh Dios mío. Ahora me has puesto en el lugar. Flota como una mariposa, pica como una abeja.

Factura: Chico, casi todo el mundo dice eso, y no te equivocas. Ese es sin duda uno de ellos, pero fue igualmente famoso por decir, yo soy el más grande.

Laurel: Por supuesto.

Factura: soy el mejor Lo realmente fascinante de eso es cuando comenzó a decir que Muhammad Ali peleó su primera pelea profesional contra Sonny Liston a principios de los años sesenta. Y comenzó a decir, soy el mejor antes y justo cuando estaba entrando en las filas de ser un luchador profesional. Y entonces creo que cuando miras hacia atrás en su carrera, creo que podrías argumentar, seguro que fue el mejor. Pero podrías decir, ¿en qué momento se convirtió en el más grande? Alguien diría, bueno, se convirtió en el más grande una vez que venció a Joe Frazier o fue que Thrilla en Manila se convirtió en el más grande. Y la respuesta es no, no fue entonces cuando se convirtió en el más grande, se convirtió en el más grande el día que decidió serlo.

Y creo que esa es una de las cosas que vemos. Y creo que personalmente veo muchas más organizaciones, muchas más, muchos más directores ejecutivos que eligen hacer ese compromiso similar al de Ali. Y creo que seguirán más. Entonces, soy optimista por esa razón. Y por eso creo que una de las mejores fuentes de inspiración es el viaje de transformación digital, para mí y ahora para este cliente en particular con quien comparto esa anécdota, es Muhammad Ali. Entonces, te dejo con eso.

Laurel: Eso es fantástico. Muchas gracias por la gran conversación de hoy en Business Lab, Bill.

Factura: Ha sido un placer. Gracias por invitarme.

Laurel: Ese fue Bill Kanarick, arquitecto de transformación jefe global para consultoría de EY, con quien hablé desde Cambridge, Massachusetts, la sede del MIT y MIT Technology Review con vista al río Charles.

Eso es todo por este episodio de Business Lab, soy su presentadora, Laurel Ruma. Soy el director de Insights, la división de publicaciones personalizadas de MIT Technology Review. Fuimos fundados en 1899 en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Y también puede encontrarnos impresos en la web y en eventos cada año en todo el mundo. Para obtener más información sobre nosotros y la feria, visite nuestro sitio web en technologyreview.com.

Este programa está disponible dondequiera que obtenga sus podcasts. Si disfrutó de este episodio, esperamos que se tome un momento para calificarnos y comentarnos. Business Lab fue una producción de MIT Technology Review. Este episodio es producido por Collective Next. Gracias por su atención.

Los puntos de vista de la persona de EY reflejados en este podcast son sus propios puntos de vista y no reflejan necesariamente los puntos de vista de la organización global de EY o sus firmas miembro.

Este podcast fue producido por Insights, el brazo de contenido personalizado de MIT Technology Review. No fue escrito por el equipo editorial de MIT Technology Review.

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