The New York Times Company

Nombre: The New York Times Company

Una vez sinónimo de periodismo estadounidense, la empresa, propietaria del Boston Globe y del International Herald Tribune, ha luchado contra el colapso de la publicidad en la industria de los periódicos. Con más de 17 millones de visitantes web únicos al mes, está experimentando formas de ganar dinero en línea.

Símbolo bursátil: AHORA
URL: www.nytimes.com
Ubicación: Nueva York
Teléfono: (212) 556 1234
Año de fundación: 1896
Número de empleados: 9.346 (al 28 de diciembre de 2008)

Liderazgo ejecutivo:

Presidente y CEO: Janet L. Robinson

Era: Licenciada en Inglés de Salve Regina College y graduada del Programa de Educación Ejecutiva de la Escuela Amos Tuck de Dartmouth College. Anteriormente COO y vicepresidente ejecutivo de la compañía, Robinson también se ha desempeñado como presidente y gerente general de El New York Times periódico.

CIO: Joseph Seibert

Era: Licenciatura en administración de empresas de Fairleigh Dickinson University. Anteriormente fue el director de operaciones de Marc Ecko Enterprises, una empresa global de ropa, y antes de eso, el director de operaciones de productos de decoración para el hogar. Ocupó varios puestos en CBS y Viacom desde 1993 hasta 2002.

Consejeros y Consejeros:

Raul E. Cesan

Amanecer G. Lepore

Daniel H. Cohen

David E. Liddle

Robert E. Denham

Ellen R. Marram

Lynn G. Dolnick

Thomas Middelhoff

Scott Galloway

Janet L. Robinson, presidenta y directora ejecutiva

Michael Golden, vicepresidente

Arthur O.Sulzberger, Jr., presidente y editor

William E. Kennard

Doreen A. Toben

James Kohlberg

I + D

Gasto total en I + D: no divulgado

I + D como porcentaje de los ingresos: no disponible

Tecnología:

El Grupo de Investigación y Desarrollo de The Times Company monitorea el panorama cambiante de los medios y la tecnología para anticipar las preferencias de los consumidores e idear formas de satisfacerlas. Esto ha llevado al desarrollo de nuevos productos digitales en toda la Compañía y ha acelerado su entrada en nuevas plataformas como los dispositivos móviles. El grupo de I + D opera como un servicio compartido en todas las divisiones de la empresa. Según fuentes de la compañía, el grupo se enfoca en crear nuevas capacidades para la Compañía, como minería de datos y análisis web. La compañía está tratando de ayudar a los anunciantes aumentando su capacidad para orientar y optimizar campañas, además de encontrar nuevas formas de monetizar el contenido digital en todas las plataformas, incluido el iPhone. El grupo de I + D está trabajando en la ampliación de los periódicos impresos de la empresa a nuevos dispositivos de lectura mediante alianzas con empresas como Adobe Systems.

Mercado:

La Compañía es una empresa de medios diversificada que actualmente incluye periódicos, negocios de Internet, una estación de radio, inversiones en fábricas de papel y otras inversiones. Las propiedades e inversiones de medios de la Compañía compiten por la publicidad y los consumidores con otros medios en sus respectivos mercados, incluidos periódicos pagados y gratuitos, sitios web, transmisión, televisión por satélite y por cable, radiodifusión y radio por satélite, revistas, marketing directo y las páginas amarillas. La competencia por la publicidad se basa generalmente en los niveles de audiencia y la demografía, el precio, el servicio y los resultados publicitarios, mientras que la competencia por la circulación y los lectores generalmente se basa en el formato, el contenido, la calidad, el servicio y el precio.

Actualmente, la circulación diaria combinada de los periódicos, incluyendo Los New York Times, International Herald Tribune y el Boston Globe , es de unos 2,4 millones. La audiencia a la que se llega a través de ofertas de Internet como nytimes.com, IHT.com y boston.com es aproximadamente una magnitud mayor, con estimaciones que oscilan entre 17 y 25 millones de visitantes por mes. Además, sus otros negocios de Internet, en particular about.com, proporcionan una audiencia adicional estimada de poco menos de 50 millones de visitantes por mes.

Estrategia:

La estrategia del New York Times es pasar de la impresión a un enfoque cada vez más digital que utiliza múltiples plataformas. Hay cuatro elementos clave de la estrategia, comenzando con la introducción de nuevos productos y servicios. El objetivo es ofrecer periodismo de alta calidad de manera que los consumidores puedan acceder a él donde y cuando lo deseen. En segundo lugar, la empresa está fortaleciendo sus capacidades de investigación y desarrollo digital para apoyar el desarrollo de nuevos productos y alianzas. En tercer lugar, la empresa está tratando de reestructurar su base de costos, con importantes reducciones de gastos realizadas en el transcurso de los últimos años. El último elemento de la estrategia de New Tork Times es reequilibrar su cartera de negocios mediante adquisiciones y desinversiones. El enfoque en este momento está en vender activos que ya no encajan bien dentro de la Compañía, particularmente porque busca reducir la deuda y mejorar la liquidez.

En 2007, la empresa introdujo nuevos formatos de anuncios de gran tamaño en sus sitios web, que fueron bien recibidos por los anunciantes. A principios de 2008, comenzó a ofrecer anuncios impresos de portada en Los New York Times y El Boston Globe ,. La compañía continúa desarrollando formas de generar otras fuentes de ingresos para el contenido. Suscripciones a Los New York Times , El Boston Globe , y el International Herald Tribune en lectores electrónicos como el Kindle de Amazon son una fuente de ingresos pequeña pero creciente.

Desafíos y próximos pasos:

The New York Times Company enfrenta una competencia sustancial para los anunciantes en todos los negocios y una circulación decreciente de las ediciones en papel. La Compañía ha bajado su base de costos con el fin de mantener márgenes de utilidad adecuados, pero aún existen riesgos e incertidumbres, según el informe anual de la compañía, con respecto a los costos, especialmente en lo que respecta a los gastos relacionados con las pensiones, aumentos en el precio del papel prensa, y costos de endeudamiento.

La proliferación de medios digitales de consumo, en su mayoría disponibles sin costo, desafía el modelo de medios tradicionales, en el que el periodismo ha sido apoyado principalmente por los ingresos por publicidad impresa. Si los consumidores no logran diferenciar el contenido de The New York Times de otros proveedores de contenido, en Internet o de otra manera, la empresa puede experimentar una disminución adicional en los ingresos. Por lo tanto, su éxito depende de su capacidad para monetizar su reputación como proveedor de periodismo y contenido de calidad. El desafío clave será mantener esta calidad al pasar a negocios digitales, con el modelo de ingresos adecuado.

Compilado por René Reinsberg

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