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Stephen Elop de Nokia habla
Hace poco más de un año, el veterano de Microsoft Stephen Elop acordó convertirse en CEO de Nokia, el mayor fabricante mundial de teléfonos móviles. El trabajo de Elop en la empresa finlandesa de telefonía móvil consistía en detener una peligrosa caída en las ventas de teléfonos móviles.
Plan móvil: El director ejecutivo de Nokia, Stephen Elop, dio a conocer los teléfonos que utilizan software de Microsoft en octubre.
Elop, un canadiense que es el primer no finlandés en dirigir Nokia, estudió la empresa y el mercado de la telefonía móvil y rápidamente concluyó que la situación era terrible. en un parábola notable En un correo electrónico enviado a los empleados de Nokia en febrero, describió a un trabajador petrolero en una plataforma en llamas que tuvo que decidir si ser consumido por las llamas o saltar a las oscuras, frías y premonitorias aguas del Atlántico. El hombre, dijo Elop, era Nokia.
El incendio había sido provocado principalmente por Apple, una empresa que, según Elop, había alterado el mercado al redefinir el teléfono inteligente. Nokia prácticamente había inventado la categoría, pero Apple no vendía solo teléfonos. Había creado todo un ecosistema de desarrolladores, aplicaciones e ingresos ligados a su sistema operativo telefónico, y ese ecosistema estaba haciendo que las ofertas de Nokia fueran irrelevantes.
Elop decidió saltar. El CEO anunció que Nokia dejaría de desarrollar sus propios sistemas operativos para teléfonos y uniría fuerzas con Microsoft para construir un ecosistema móvil competitivo en torno al software de Windows Phone. Menos de ocho meses después, antes de lo esperado, Nokia presentó dos teléfonos con Windows, el Lumia 710 y el 800. Esta semana, Nokia anunció que comenzaría vendiendo el Lumia 710 en los Estados Unidos llega enero.
El periodista William Bulkeley entrevistó a Elop por correo electrónico sobre su estrategia para solucionar los problemas de Nokia.
NIÑOS : En el memorando de la plataforma en llamas, preguntaste: ¿Por qué nos quedamos atrás cuando el mundo que nos rodea evolucionó? Durante el último año, ¿ha desarrollado una comprensión diferente de por qué Nokia se quedó atrás?
Elop: Bueno, ya ha pasado poco más de un año, de hecho, y tuve una buena oportunidad de conocer la empresa y visitar muchos sitios. No diría que he desarrollado una comprensión diferente; Ciertamente he desarrollado uno más profundo.
Para los de fuera, Nokia era una empresa que estaba pasando por un período difícil (cambiar de director ejecutivo rara vez es una señal de que todo va bien), pero también tenía una participación dominante en el mercado de teléfonos inteligentes y lideraba la industria en términos de volumen de teléfonos vendido.
Cuando comencé, encontré focos brillantes, además de numerosas gemas sin pulir, que juntas eran una prueba clara de por qué y cómo Nokia había sido capaz de liderar la industria móvil durante los últimos doce años. Pero también encontré muchas, muchas personas frustradas que habían visto a Nokia empantanarse por capas y capas de administración, comités y comités de supervisión, además de todas las otras enfermedades potencialmente fatales que pueden acosar a las empresas exitosas.
Sin embargo, lo más crítico es que el mundo, el contexto de nuestra industria, había experimentado un cambio notable de una batalla de dispositivos a una guerra de ecosistemas, y quedó claro que se necesitaban grandes cambios para competir de manera más efectiva en el futuro. Es un testimonio del trabajo de miles de personas de Nokia decididas e impulsadas que pudimos pasar de una nueva estrategia a nuevos dispositivos en solo ocho meses.
Nokia entregó sus teléfonos con Windows antes de lo previsto. ¿Qué ha aprendido acerca de acelerar el ritmo de la innovación en una empresa tan grande? ¿Cuál es el aspecto más difícil de transformar una empresa?
Lo que ha sido crucial en 2011 es el cambio creciente en la cultura interna de Nokia. Nos hemos centrado en tres cambios de actitud significativos, [enfatizando] la urgencia, la responsabilidad y la empatía, asegurando que estamos mejor conectados con los requisitos de los consumidores, proveedores y operadores y capaces de anticiparnos a lo que podrían necesitar en el futuro.
Nokia es una empresa que se ha 'mudado de piel' muchas veces durante sus 146 años de historia, y tiene un historial probado de innovación, por lo que no comenzamos este proceso de cambio desde cero. Pero es importante enfatizar aquí que nuestro viaje recién está comenzando y los lanzamientos de teléfonos fueron el primer fruto de nuestra estrategia. Tenemos más trabajo por hacer para inculcar una verdadera mentalidad de desafío en toda la empresa.
Nokia todavía tiene una participación dominante en los teléfonos de gama baja vendidos en grandes volúmenes en los países en desarrollo. ¿Cuál es la trayectoria tecnológica que ves en esas regiones?
Sería cauteloso al agrupar las tendencias en, digamos, África con las observadas en Asia, ya que, naturalmente, existen diferencias mercado por mercado. Dicho esto, lo que estamos viendo claramente es que las líneas entre un teléfono inteligente y un teléfono de funciones se están difuminando; las personas, independientemente de dónde se encuentren, quieren hacer más con sus teléfonos.
Las personas en los mercados de rápido crecimiento tienen las mismas aspiraciones de uso que sus contrapartes en los mercados desarrollados, pero pueden tener medios económicos limitados. Por lo tanto, el secreto aquí será cumplir la mayor cantidad posible de esas aspiraciones de manera creativa a precios más bajos. En Nokia World lanzamos la línea Asha de teléfonos móviles, que ofrece a los consumidores funciones como pantallas táctiles, teclados QWERTY y juegos como Angry Birds, los mismos que se ven en los mercados desarrollados.
Nos sentimos muy bien con nuestras perspectivas en los mercados en desarrollo. Tenemos una sólida oferta de dispositivos y una marca en la que confían cientos de millones de consumidores. Estamos firmemente comprometidos con conectar los próximos mil millones a Internet, y este es uno de los pilares principales de nuestra estrategia.
Teléfono de inicio: El Lumia 710 saldrá a la venta en enero en Estados Unidos por 49,99 dólares. Nokia ha perdido casi todo su negocio estadounidense de teléfonos inteligentes frente a Apple y otros competidores.
Ha descrito una guerra entre ecosistemas. ¿Cuál es la tecnología o la experiencia del usuario más importante que decidirá a los ganadores?
No creo que sea un solo elemento, sino que la clave será la profundidad de la integración entre los diferentes elementos. La experiencia del ecosistema de primer nivel se ha caracterizado por una colección estática de iconos de aplicaciones en una cuadrícula fija. Lo que nos gusta de Windows Phone es la integración fluida de cosas como las redes sociales a lo largo de toda la experiencia. Si bien sabemos que hay muchos componentes diferentes en un ecosistema, las uniones entre los componentes deberían ser cada vez menos obvias para los consumidores.
La historia de los líderes corporativos que sobreviven a la innovación disruptiva es desalentadora (Kodak, RCA, Compaq, Sears). ¿Hubo precedentes históricos que lo inspiraron, como Lou Gerstner en IBM?
Creo que hay muchos casos excelentes de empresas que han prosperado en tiempos de ruptura. En el campo de la tecnología, IBM es un gran ejemplo en el que cambios significativos en la estrategia combinados con un compromiso con la transformación continua pueden producir resultados sólidos.
Como mencioné anteriormente, Nokia tiene una gran historia y una habilidad especial para reinventarse. Está incrustado en nuestro ADN.
¿Qué vio que Microsoft hizo mal en su mandato allí que está comprometido a que Nokia evite?
Creo que mirar lo que Microsoft hace bien es más instructivo: por ejemplo, un compromiso absoluto con una estrategia para llevarla a cabo, ajustándose sobre la marcha. La palabra tenacidad se usa mucho en Microsoft, y así es como se deben abordar los cambios estratégicos significativos.
¿Cuándo sabrá que su estrategia fue la correcta? ¿Qué métricas te mostrarán?
Bueno, como dije antes, ahora estamos comenzando a ver los primeros frutos de nuestra estrategia, y eso es alentador. Pero este es el primer paso de un largo viaje para nosotros. Claramente, nuestro objetivo es recuperar participación de mercado en teléfonos inteligentes y reforzar nuestra posición en teléfonos móviles. Nokia también necesita adaptarse a una mentalidad de retador. Nunca debemos llegar al punto en el que digamos: Está bien, hemos terminado.
Creo que lo mismo ocurre con las estrategias: siempre hay que preguntarse si el camino elegido es el correcto. El mercado móvil ha demostrado que puede cambiar rápida y radicalmente, por lo que siempre debemos seguir nuestra estrategia con la realidad de la industria y hacer los ajustes, grandes o pequeños, según sea necesario.