Spalding: una idea con rebote

Cuando Dan Touhey, de 29 años, se convirtió en gerente de productos de baloncesto para la división de artículos deportivos de Spalding en 1997, su grupo dudaba sobre las perspectivas de crear un producto verdaderamente revolucionario. Spalding era una marca respetada, pero la indiferencia del comprador había conducido a las pelotas de baloncesto —que Spalding vendía en mayor número que cualquier otra empresa— hacia el temido estado de un producto básico.

Sin embargo, tan pronto como llegó, Touhey comenzó a buscar nuevas formas de inyectar emoción a sus productos. Los consumidores rara vez pueden verbalizar cuáles son sus necesidades y problemas reales, dice Touhey, que había trabajado anteriormente en Bayer como gerente de producto de Alka-Seltzer Plus Cold Medicine. Cuando un moderador de un grupo de enfoque preguntó sobre los problemas que la gente tenía con las pelotas de baloncesto, la respuesta número uno probablemente fue el agarre. Pero una vez que la conversación se dirigió hacia la inflación, todas las manos se dispararían. Todos tenían una historia. Los gerentes de Spalding habían sido conscientes de la frustración por la inflación durante años, pero se había hecho poco para abordar el problema.

Esta historia fue parte de nuestro número de abril de 2005

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La idea que cambió la forma en que Spalding abordó los problemas de inflación ocurrió el Día de Acción de Gracias, en 1998. Mientras Touhey observaba a su padre prepararse para cortar el pavo de la familia, el termómetro emergente de plástico del pájaro le dio la idea de una bomba miniaturizada que residiría dentro de la bola cuando no esté en uso.

Touhey sabía que conseguir que la empresa invirtiera en su idea de microbomba era una posibilidad remota. Existía un temor cultural de dar un gran salto, de involucrarse en un proyecto de cielo azul que no tenía un final bien definido, dice Touhey. La creación de un diminuto dispositivo mecánico parecía estar mucho más allá de las capacidades y los recursos del personal de I + D de Spalding, que se había centrado en adaptaciones más rutinarias, como cambiar la textura de la pelota con diferentes patrones de guijarros. Además, Touhey temía que los mandos intermedios de la empresa dudaran en participar en una inversión arriesgada.

Pero Touhey tuvo suerte. Eddie Binder, un agresivo nuevo vicepresidente ejecutivo de marketing que estaba en su primera semana en el trabajo cuando Touhey le presentó la idea, dio su visto bueno. Binder sugirió que Touhey encontrara una firma de diseño por contrato para desarrollar una maqueta rápida y sucia que haría que los beneficios para el consumidor del nuevo diseño, ahora llamado Infusión, fueran más tangibles para los ejecutivos, especialistas en marketing e ingenieros que tendrían que unirse a él. .

Luego vino el verdadero trabajo. El plan era construir una bomba del tamaño de una pajita para beber en la bola: inserte una uña en una pequeña ranura en un disco de goma en la superficie de la bola, gire 90 grados y la bomba saltaría. Los usuarios podrían agregar aire a aproximadamente una libra por pulgada cuadrada de presión por minuto. Comparado con la creación de un nuevo patrón de guijarros, el proyecto Infusion fue como una ciencia espacial. Literalmente: un recurso en el que confiaba el equipo de Touhey era un ex ingeniero de la NASA en la división de productos de golf de Spalding, que controlaba marcas como las pelotas de golf Top-Flite y los palos Ben Hogan. Si bien las pelotas de baloncesto habían permanecido tecnológicamente estáticas durante décadas, los ingenieros de golf estaban acostumbrados a emplear lo último en materiales y tecnologías de prueba y diseño asistido por computadora para mejorar sus productos anualmente. El ingeniero de la NASA utilizó un software común en el diseño aeroespacial para resolver el problema más difícil del proyecto Infusion: garantizar rebotes uniformes, incluso alrededor de la microbomba.

La calidad del producto era de suma importancia. La infusión no puede verse como un truco; si no se comparaba con las mejores ofertas del mercado, no podría mostrar el valioso balón oficial del lema de la NBA. Spalding también tuvo que asegurarse de que el peso, el equilibrio, el rebote y la durabilidad del nuevo producto fueran idénticos a los de las pelotas tradicionales. Pero después de casi dos años construyendo el primer baloncesto del mundo con partes móviles, Spalding alcanzó todos sus objetivos de rendimiento.

Las muestras, herramientas, honorarios de consultoría, materiales, pruebas y viajes a los fabricantes en China que participaron en el proyecto terminaron costando a Spalding aproximadamente $ 1 millón, fácilmente veinte veces más de lo que normalmente gastaba en un nuevo producto para la división de artículos deportivos (como como una bola con un nuevo material o patrón de granulado). Pero valió la pena; La participación de Spalding en el mercado de baloncesto de 140 millones de dólares en los Estados Unidos repuntó del 32 por ciento justo antes del lanzamiento de Infusion en febrero de 2001 al 64 por ciento un año después. Chris Burston, un comprador de equipo de deportes de equipo para las supertiendas Sports Basement de San Francisco, admite que inicialmente estaba muy receloso de comprar una pelota con una pequeña máquina adentro. Pero no creo que nos hayan devuelto ninguno, y tenemos una política de devoluciones excelente. Este es un gran producto para el padre y el hijo que entran a la tienda y quieren empezar a jugar de inmediato.

El espectacular éxito de Infusion convenció a muchos gerentes de que el lado del golf de la casa no era el único lugar donde la inversión en innovación podía generar dividendos. Siempre habíamos pensado que nuestra relación con la NBA y nuestra licencia oficial serían el principal determinante del crecimiento, dice Touhey, pero comenzamos a enfocarnos en el mantra de que íbamos a hacer de la tecnología y los nuevos productos el elemento vital de nuestra empresa. Touhey estima que, antes de Infusion, los gerentes de marketing de Spalding dedicaban del 10 al 15 por ciento de su tiempo al desarrollo de nuevos productos. Después de la infusión, el grupo de marketing dedica alrededor del 40 por ciento de su tiempo a nuevos productos, ya sea en mejoras incrementales o en innovaciones más ambiciosas.

Spalding no fue exactamente la primera empresa de la industria en aferrarse a la idea de construir una marca en torno a la innovación y el rendimiento de vanguardia. De hecho, los materiales de alta tecnología son la norma en algunos deportes. Las fibras de carbono que alguna vez se encontraban principalmente en aplicaciones aeroespaciales exóticas, por ejemplo, ahora están ayudando a los grupos de tenis de mujeres en todo el mundo a aumentar sus velocidades de servicio a tres dígitos. Pero mientras que otras empresas descubrieron que los entusiastas pagarían con gusto primas por un rendimiento incluso ligeramente superior de sus tablas de snowboard y veleros, Spalding sabía que tendría que considerar la funcionalidad del producto de formas muy diferentes.

Los puristas realmente se centran en el hecho de que la pelota debería permanecer prácticamente sin cambios. Pero los cambios en otras tecnologías deportivas ya están alterando la forma en que se juegan los juegos, dice Touhey. Analizamos lo que habíamos hecho con el programa Infusion como modelo para el tipo de innovaciones que serían bienvenidas: aquellas que, número uno, eliminaban algunos de los aspectos molestos de practicar el deporte y, número dos, mantendrían o mejorarían el rendimiento. integridad del juego.

Touhey señala al softbol recreativo como un área donde la tecnología enloquecida ha interrumpido el juego, brindándole a su compañía la oportunidad de arreglar las cosas. La popularidad de los murciélagos de aluminio e incluso de fibra de carbono había cambiado drásticamente el deporte durante los últimos años, permitiendo que incluso los jugadores moderadamente habilidosos consiguieran jonrones. Los equipos acumulaban puntuaciones de 30, 40 y, a veces, incluso 50 carreras por juego. Con todos los juegos de maratón en sus campos, los gerentes de la liga encontraron casi imposible cumplir con sus horarios nocturnos. Algunos intentaron introducir soluciones complejas, como limitar la cantidad de jonrones que un jugador podía conectar en un solo juego, pero tales medidas resultaron impopulares.

Spalding experimentó con diferentes diseños de bolas que podrían ayudar a devolver la potencia del slugging a un nivel manejable. Ron Laliberty, un veterano del proyecto Infusion, introdujo técnicas para desarrollar pelotas de golf multicapa que había aprendido de los ingenieros de Top-Flite. Descubrió que una capa de manto suave de elastómero termoplástico restringiría el vuelo de las bolas mal golpeadas. Los jugadores marginales ya no serían recompensados ​​con enormes jonrones solo porque compraron bates caros, pero los jugadores que golpearan la pelota directamente podrían llegar a las vallas. Spalding también descubrió que la pelota, comercializada bajo la marca Dudley, era menos dañina para los murciélagos y eliminaba la mayoría de las vibraciones punzantes causadas por los mishits.

Spalding continúa buscando nuevos conocimientos, y no solo observando a los jugadores de pelota en el patio de recreo o a los guerreros de fin de semana en el diamante. Un colega recortó un artículo sobre los pañales Pull-Ups, de todas las cosas, que hablaba de cómo el pañal mantiene la incómoda humedad contra la piel del niño durante cinco minutos para que el niño busque aprender a ir al baño, dice Touhey. Nos hizo pensar en nuevas tangentes. ¿Cómo es posible que el tacto y las sensaciones se conviertan en parte del aprendizaje de buenas técnicas para lanzar una pelota? Tal vez los nuevos materiales puedan mostrar una huella térmica en una pelota de fútbol, ​​para que pueda ver si está lanzando con el agarre correcto.

En mayo de 2003, los propietarios de Spalding vendieron la división de artículos deportivos a Russell, el fabricante de ropa de abrigo y equipo de protección para bicicletas Russell Athletic. Russell ha integrado las líneas de productos relacionadas con el baloncesto de dos de sus otras adquisiciones recientes, los fabricantes de tableros Huffy Sports y American Athletic, en la unidad de negocios de Spalding.

Huffy se centró principalmente en la contención de costos antes, pero es sorprendente lo que sucede cuando el personal de ingeniería y desarrollo de productos tiene la oportunidad de desarrollar 'productos de declaración' premium que cambian de categoría en lugar de tratar de ahorrar algunos dólares en ofertas existentes, dice Touhey . Ya sea que mire el papel de Spalding dentro de Russell como un 'motor de innovación' o simplemente como un buen ejemplo, creemos que podemos difundir la mentalidad y ayudar a las personas a actuar rápidamente sobre ideas de innovación que cambian de categoría.

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