Silicon Valley no se puede copiar

Para 1960, Silicon Valley ya había captado la atención del mundo como un centro tecnológico rebosante. Había engendrado la industria de la electrónica de microondas y había establecido un patrón para las asociaciones entre la industria y el mundo académico. El presidente francés Charles de Gaulle hizo una visita y se maravilló de sus extensos parques de investigación ubicados en medio de granjas y huertos al sur de San Francisco.

Clásico Clásico: El equipo de Fairchild Semiconductor, que se muestra aquí en 1960 en San José, California, produciría el primer circuito integrado a partir de silicio. Dos, Gordon Moore y Robert Noyce, fundarían más tarde Intel.

La Universidad de Stanford, que se encuentra en el corazón de Silicon Valley, había dado a luz a empresas líderes como Hewlett-Packard, Varian Associates, Watkins-Johnson y Applied Technologies. Estas empresas estaban empujando las fronteras de la tecnología. Claramente, estaba sucediendo algo inusual aquí: en innovación y espíritu empresarial.

Muy pronto, otras regiones intentaron copiar la magia. El primer intento serio de recrear Silicon Valley fue concebido por un consorcio de empresas de alta tecnología en Nueva Jersey a mediados de la década de 1960. Reclutaron a Frederick Terman, que se jubilaba de Stanford después de haber sido rector, profesor y decano de ingeniería.

Terman, a veces llamado el padre de Silicon Valley, había convertido la incipiente escuela de ingeniería de Stanford en un motor de innovación. Al alentar a los departamentos de ciencia e ingeniería a trabajar juntos, vinculándolos con empresas locales y centrando la investigación en las necesidades de la industria, creó una cultura de cooperación e intercambio de información que desde entonces ha definido la región.

Esa era la mezcla que New Jersey quería replicar. Ya era un centro líder de alta tecnología, hogar de los laboratorios de 725 empresas, incluidas RCA, Merck y el inventor del transistor, Bell Labs. Su fuerza laboral en ciencia e ingeniería ascendía a 50.000. Pero como no existía una universidad de ingeniería de prestigio en la zona, sus empresas debían contratar de fuera y temían perder su talento y sus mejores tecnologías hacia otras regiones. (A pesar de que la Universidad de Princeton estaba cerca, su facultad generalmente rechazaba la investigación aplicada y cualquier cosa que oliera a industria).

Los líderes empresariales y gubernamentales de Nueva Jersey, dirigidos por Bell Labs, decidieron que la solución era construir una universidad muy parecida a Stanford. Y eso es lo que esperaban que hiciera Terman.

Valle 2.0: Los futuros empresarios se reunieron en 2011 en la Universidad de Stanford para la Startup School de Y Combinator.

Terman elaboró ​​un plan, pero no pudo hacerlo despegar, en gran parte porque la industria no colaboraba. Esta historia fue documentada por Stuart W. Leslie y Robert H. Kargon en un artículo de 1996 titulado Selling Silicon Valley. Cuentan cómo RCA no se unió a una sociedad con Bell Labs, cómo Esso no quería compartir sus mejores investigadores con una universidad y cómo Merck y otras firmas farmacéuticas querían mantener sus dólares de investigación en casa. A pesar de las necesidades comunes, las empresas no trabajarían con la competencia.

Terman volvería a intentarlo más tarde en Dallas. Pero falló por razones similares.

En 1990, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Porter, propuso un nuevo método para crear centros regionales de innovación, esta vez alrededor de una universidad de investigación existente. Observó que las concentraciones geográficas de empresas interconectadas y proveedores especializados otorgaban ventajas de productividad y costos a determinadas industrias. Porter postuló que al reunir estos ingredientes en un grupo, las regiones podrían fermentar artificialmente la innovación (ver In Innovation Quest, Regions Seek Critical Mass).

Porter y legiones de consultores que siguieron su metodología prescribieron grupos de arriba hacia abajo a los gobiernos de todo el mundo. La fórmula era siempre la misma: seleccionar una industria de moda, construir un parque científico junto a una universidad de investigación, proporcionar subsidios e incentivos para que las industrias elegidas se ubicaran allí y crear un grupo de capital de riesgo.

Lamentablemente, la magia nunca sucedió, en ningún lado. Cientos de regiones de todo el mundo gastaron colectivamente decenas de miles de millones de dólares tratando de construir sus versiones de Silicon Valley. No conozco un solo éxito.

Lo que Porter y Terman no reconocieron es que no fue la academia, la industria, o incluso la financiación del gobierno de EE. UU. Para la investigación militar en la industria aeroespacial y electrónica lo que había creado Silicon Valley: eran las personas y las relaciones que Terman había fomentado tan cuidadosamente entre ellos. Profesores de Stanford y líderes de la industria.

La profesora AnnaLee Saxenian de la Universidad de California, Berkeley, comprendió la importancia de las personas, la cultura y las conexiones. Su libro de 1994 Ventaja regional: cultura y competencia en Silicon Valley comparó la evolución de Silicon Valley con la de la Ruta 128, el anillo alrededor de Boston, para explicar por qué ninguna región ha podido replicar la historia de éxito de California.

Saxenian señaló que hasta la década de 1970, Boston estaba muy por delante de Silicon Valley en cuanto a actividades de puesta en marcha e inversiones de capital de riesgo. Tenía una gran ventaja debido a su proximidad a los centros industriales de la costa este. En la década de 1980, Silicon Valley y la Ruta 128 se parecían: una combinación de empresas de tecnología grandes y pequeñas, universidades de clase mundial, capitalistas de riesgo y financiación militar. Y luego Silicon Valley se adelantó y dejó la Ruta 128 en el polvo.

Las razones eran, en su raíz, culturales. Fueron las altas tasas de cambio de empleo y formación de empresas de Silicon Valley, sus redes profesionales y el fácil intercambio de información lo que aportó la ventaja. Las firmas del Valle entendieron que colaborar y competir al mismo tiempo conducía al éxito, una idea incluso reflejada en la inusual regla de California que prohíbe los acuerdos no competitivos. El ecosistema apoyó la experimentación, la toma de riesgos y el intercambio de lecciones de éxito y fracaso. En otras palabras, Silicon Valley era un sistema abierto, una red social gigante del mundo real que existía mucho antes que Facebook.

Tampoco está de más que Silicon Valley tenga un clima excelente, esté cerca de las montañas y el océano y tenga una gran cantidad de rutas de senderismo en los parques estatales. Estos ayudan a fomentar una cultura de optimismo y apertura.

Tenga en cuenta que desde 1995 hasta 2005 , El 52,4 por ciento de las nuevas empresas de ingeniería y tecnología en Silicon Valley tenían una o más personas nacidas fuera de los Estados Unidos como fundadores. Eso fue el doble de la tasa observada en los EE. UU. En su conjunto. A los inmigrantes como yo que vinimos a Silicon Valley les resultó fácil adaptarse y asimilarse. Pudimos aprender las reglas de participación, crear nuestras propias redes y participar como iguales. En estos días, los campus de empresas como Google se parecen a Naciones Unidas. Sus cafeterías no sirven perros calientes; sirven platos chinos y mexicanos, y curry del norte y sur de la India.

Esta es la diversidad, una especie de libertad, en realidad, en la que prospera la innovación. La comprensión de los mercados globales que los inmigrantes traen consigo, el conocimiento que tienen de diferentes disciplinas y los vínculos que brindan con sus países de origen le han dado al Valle una ventaja competitiva inexpugnable, ya que ha evolucionado desde la fabricación de radios y chips de computadora hasta la producción de búsquedas. motores, redes sociales, dispositivos médicos y tecnología de energía limpia.

Sin embargo, el Valle es una meritocracia que está lejos de ser perfecta. Y algunos de sus defectos rasgan la misma tela que la hace única. Las mujeres y ciertas minorías como los negros y los hispanos están en gran parte ausentes de las filas de los fundadores y directorios de empresas. Los capitalistas de riesgo tienen una mentalidad de manada y financian en gran medida nuevas empresas que producen resultados a corto plazo, lo que lleva a una preponderancia de redes sociales y aplicaciones para compartir fotos. Los precios de las propiedades inmobiliarias son tan altos que la mayoría de los estadounidenses no pueden permitirse el lujo de mudarse allí.

Todas estas cosas ralentizan el Valle, pero no lo detendrán. El único desafío serio que veo para Silicon Valley es, irónicamente, del mismo gobierno que una vez catalizó su desarrollo. Silicon Valley está hambriento de talento. Las restricciones a las visas de trabajo impiden que los extranjeros llenen sus vacantes. Los últimos datos indican que más de un millón de trabajadores extranjeros con permisos de trabajo temporal ahora esperan convertirse en residentes permanentes. La escasez de visas significa que algunos tendrán que irse y otros se frustrarán y regresarán a casa.

Esta fuga de cerebros podría desangrar la vida de las empresas de Silicon Valley. Entonces, de hecho, tendremos competidores reales emergiendo en lugares como Nueva Delhi y Shanghai. Pero no será porque descubrieron alguna receta para los clústeres de innovación que finalmente funciona. Será porque exportamos el ingrediente mágico: gente inteligente.

Vivek Wadhwa es el autor de El éxodo de inmigrantes: por qué Estados Unidos está perdiendo la carrera global para capturar talento empresarial ( Prensa digital de Wharton, 2012). Síguelo en Twitter @wadhwa .

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