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Reingeniería Redux
La reingeniería en realidad nunca desapareció. Simplemente pasó a la clandestinidad por un tiempo.
Cuando Michael Hammer y yo presentamos el concepto de reingeniería en 1993, la idea del rediseño de procesos fundamentales se hizo popular con un fervor sorprendente. Casi todas las empresas afirmaron estar haciendo algún tipo de reingeniería, pero en realidad, muchas de ellas simplemente estaban reduciendo su tamaño.
Lo que entendemos por reingeniería fue el rediseño fundamental del trabajo con el objetivo de lograr una mejora dramática en el desempeño empresarial. Teníamos la intención de atacar la costosa burocracia y la fragmentación del trabajo. Muchas empresas hicieron la reingeniería de la manera correcta y redujeron los tiempos de ciclo para procesos comerciales críticos como el desarrollo de nuevos productos, el cumplimiento de pedidos y el servicio al cliente. Pero el desafío de hacer este trabajo (implica grandes cambios operativos y de comportamiento) y el mal uso de la idea llevó a algunas empresas a retroceder. A finales de la década de 1990, un historiador empresarial incluso sugirió que la era de la reingeniería había terminado.
Sin embargo, creo que la era de la reingeniería apenas está comenzando. Las empresas pueden llamar a sus esfuerzos de otra manera, pero la tecnología de la información permite formas de operar que no eran fácilmente alcanzables a principios de los noventa. Al mismo tiempo, las presiones comerciales que alentaron a las empresas a realizar reingeniería en los noventa se han intensificado. En casi todas las industrias, ser un productor de bajo costo no confiere una ventaja significativa, es solo algo en juego. Los clientes son más conocedores, sofisticados y exigentes. Estos factores exigen que las empresas realicen cambios importantes.
Llamo a la siguiente ronda de cambios de ingeniería X. La X se refiere a cruzar los límites de la organización. Las futuras mejoras en la productividad provendrán del rediseño de los procesos que operan entre una empresa, sus clientes, proveedores y socios, y posiblemente sus competidores. Los procesos que involucran transacciones entre organizaciones están llenos de redundancia, errores, fallas y costos sin valor agregado. En el cuidado de la salud, por ejemplo, los pagadores (aseguradoras) normalmente gastan 40 centavos de cada dólar en procesos administrativos derivados de las relaciones con los proveedores (médicos y hospitales). Solo 60 centavos se destinan a brindar atención real.
Pero la ingeniería X será aún más desafiante que la reingeniería. Tres principios serán importantes para el éxito: transparencia, estandarización y armonización.
Para que una empresa colabore de nuevas formas con sus clientes y proveedores, todas las partes deben ser abiertas sobre cómo operan, incluida la divulgación de lo que realmente cuesta hacer el trabajo. La mayoría de las empresas operan ahora según el principio de opacidad. El supuesto es que una empresa tiene algo que proteger. En verdad, la mayoría de los procesos de una empresa son los mismos que los de sus competidores. A largo plazo, la ventaja competitiva de una empresa puede residir simplemente en su capacidad de ejecución. Y la ejecución en un mundo en red significa una colaboración más profunda con clientes y proveedores. Eso requerirá transparencia. Empresas como Wal-Mart, por ejemplo, están exigiendo más información a sus proveedores, incluida la divulgación de costos, para crear cadenas de suministro extremadamente eficientes.
El segundo habilitador de la ingeniería X es la estandarización. Industrias enteras podrían volverse mucho más eficientes si adoptaran procesos comunes. La industria de servicios financieros, por ejemplo, podría modernizarse considerablemente si los bancos estuvieran dispuestos a compartir las operaciones de proceso estándar. En este momento, cada banco comercial importante insiste en mantener su propia trastienda, a menudo a un costo anual de un par de miles de millones de dólares, aunque la trastienda de un banco es muy parecida a la del otro. La ingeniería X también requerirá una mayor estandarización de la tecnología. Las organizaciones están descubriendo que tecnologías dispares obstaculizan las comunicaciones.
Finalmente, las empresas deben comprender lo que significa la armonización real de procesos. Owens and Minor, el mayor distribuidor estadounidense de suministros médicos para hospitales, se enteró de que debe considerar sus procesos de venta y cumplimiento de pedidos y el proceso de compra y gestión de materiales de sus clientes como un conjunto de tareas altamente integradas. El resultado: los clientes de Owens and Minor vieron menores costos y un mejor servicio, mientras que la empresa aumentó sus márgenes. La lección es clara: los negocios de hoy no se tratan de tirar productos por la pared. Los muros deben derrumbarse.
Este artículo apareció originalmente en Información privilegiada sobre tecnología del MIT , un boletín mensual que cubre la investigación del MIT y la actividad comercial derivada.