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Redibujando la delgada línea azul
Chuck Wexler, PhD '84, está ayudando a los jefes de policía a enfrentar los desafíos de la vigilancia del siglo XXI, desde repensar el uso de la fuerza hasta responder a la crisis de los opioides. 27 de febrero de 2019
Fotografías de Kate Warren
En un lluvioso día de otoño en Washington, DC, Chuck Wexler, PhD '84, dirige una sesión en el Departamento de Justicia de EE. UU. Como director ejecutivo del Foro de Investigación Ejecutiva de la Policía (PERF, por sus siglas en inglés), intenta extraer ideas de un grupo de agentes del orden, científicos forenses y profesionales de la salud pública sobre cómo capacitar a la policía para enfrentar la creciente crisis de opiáceos del país. Rápidamente se adentra en un terreno controvertido.
El sujeto recurre a los sitios de inyección seguros, lugares donde los usuarios pueden inyectarse drogas bajo la supervisión del personal médico. ¿Ha habido investigación? pregunta Wexler. ¿Se ha evaluado esto o es algo que haces por desesperación? ¿Ha reducido las muertes por sobredosis? Un asistente de Vancouver, BC, dice que los datos muestran que los sitios reducen drásticamente las tasas de sobredosis.
Wexler asiente. Varios departamentos de policía de EE. UU. están contemplando la estrategia, pero es ilegal según la ley federal, y la administración Trump ha prometido tomar medidas enérgicas.
Conozco a muchos padres que perdieron a sus hijos por sobredosis de drogas, dice Wexler, y agrega que probablemente estarían vivos si hubieran tenido acceso a tales instalaciones. No podemos tener miedo de mirar a otros países que han tenido éxito.
Durante décadas, Wexler ha abordado los desafíos policiales más apremiantes e intratables, y se ha aventurado más allá de las fronteras de EE. UU. y fuera de las fuerzas del orden público en busca de respuestas. Es un civil que ha logrado ganarse el respeto, a veces a regañadientes, de una profesión ligada a la insularidad y la tradición. Desde que asumió la dirección de PERF en 1993, la organización se ha convertido en un recurso reconocido a nivel mundial para los ejecutivos policiales que enfrentan una variedad de problemas emergentes o persistentes.
Cada vez que un jefe de policía se encuentra en una situación difícil, invariablemente Chuck Wexler es su primera llamada telefónica, dice Scott Thomson, jefe del Departamento de Policía del condado de Camden en Camden, Nueva Jersey, quien buscó la ayuda de Wexler cuando la ciudad, una de las más peligrosas del mundo. el país— dio el paso inusual de disolver su departamento de policía disfuncional y reemplazarlo con un departamento de condado. Desempeña este papel tras bambalinas muy influyente para los jefes de policía en Estados Unidos y en otros países.
Wexler organiza foros en todo el mundo; en 2012 incluso consiguió que los jefes de policía de Israel y Palestina se reunieran por primera vez. Rutinariamente lo llaman a áreas conflictivas a raíz del conflicto para suavizar las relaciones entre las asediadas fuerzas policiales y un público enojado y nervioso. Después de la muerte de Freddie Gray bajo custodia policial en 2015, por ejemplo, Wexler fue a Baltimore para celebrar una reunión masiva. Después de un alboroto de francotiradores en 2002 en el área de DC, PERF emitió un informe importante. Se cometen errores, dice Wexler. Lo que tratamos de hacer es comprender lo que sucedió y exponerlo de manera que la gente pueda aprender. El programa de capacitación gerencial del PERF ahora se considera esencial para cualquier ejecutivo de policía que pretenda dirigir un departamento.
Transformó por completo a PERF en lo que es hoy: un grupo de expertos líder en temas policiales en el país y más allá, dice Charles Ramsey, ex presidente de PERF que se desempeñó como jefe de policía en Washington, DC y luego como comisionado en Filadelfia. No tiene miedo de abordar problemas difíciles, y tiene un instinto para ver lo que está en el horizonte, no solo para lidiar con la crisis del momento, sino también con lo que se avecina. Los problemas que enfrenta la policía a medida que se encuentran con más consumidores de opiáceos y confrontaciones cada vez más violentas son solo un par de ejemplos que Wexler vio venir dos o tres años antes de que golpearan a lo grande, dice Ramsey.
En 2015, un año después de los disturbios generalizados que siguieron al tiroteo fatal de Michael Brown por parte de un oficial de policía en Ferguson, Missouri, Wexler llevó a un grupo de oficiales de policía a Escocia para aprender cómo los oficiales calman las confrontaciones violentas. Aunque EE. UU. y el Reino Unido comparten muchas tradiciones policiales, hay una gran diferencia: la gran mayoría de los policías del Reino Unido no llevan armas de fuego.
Tenemos mucho en común con ellos, pero somos muy diferentes en el uso de la fuerza, dice Wexler. Tenemos 300 millones de armas [civiles]. ellos no
Wexler recuerda haber conocido a un joven graduado de la academia de policía en un pueblo cerca de Edimburgo. Le preguntó al oficial cómo le habían enseñado a lidiar con un sospechoso violento que sostenía un cuchillo. El hombre demostró su respuesta.
Simplemente comenzó a retroceder, dice Wexler. Y me golpeó como una tonelada de ladrillos: ¿por qué lo pueden hacer así y tenemos que matar gente?
Según una base de datos reunida por el Washington Post, los agentes de policía mataron a tiros a 995 personas el año posterior a los disturbios de Ferguson. (El gobierno no rastrea estos tiroteos). En 2016, el Post comenzó a rastrear cuántos de esos enfrentamientos involucraban a sospechosos que portaban cuchillos, no armas; por cada año desde entonces, eso describió entre el 16% y el 18% de los encuentros. Wexler vio una oportunidad. Si se pudiera entrenar a la policía en los Estados Unidos para reducir la escalada, para retroceder, se podrían salvar vidas.
Para identificar las mejores prácticas para resolver situaciones con personas que no tienen armas, Wexler recurrió a las habilidades de investigación que perfeccionó mientras estudiaba cambio organizacional en el MIT, donde dice que aprendió a ser riguroso y a aplicar controles incluso en entornos donde eso es difícil de hacer. . A veces puede ser un desafío investigar en el ámbito policial, dice. El MIT me dio un sano escepticismo sobre las cosas.
Sobre la base de esa investigación, así como de años de trabajo en los que participaron cientos de profesionales de la policía, varias conferencias nacionales y trabajo de campo en Escocia, Irlanda del Norte y Nueva York, PERF publicó su 30 Principios Rectores sobre el Uso de la Fuerza en 2016. (La organización ha publicado más de 130 guías, manuales y otros informes basados en investigaciones desde 1996). El PERF 30 integra elementos de pensamiento crítico, intervención en crisis y tácticas policiales; un programa de capacitación adjunto instruye a los oficiales a hacer una pausa táctica cuando se enfrentan a una persona que sostiene un arma que no sea un arma de fuego.
Necesitamos más policías buenos. Cuando estás en una crisis, no hay nada mejor que un buen policía y nada peor que un mal policía.
En teoría, la policía ya está capacitada para escalar o desescalar a medida que se desarrolla una situación, explica Roberto Fernández, codirector del programa de doctorado en sociología económica de Sloan, quien enseña en el programa de capacitación gerencial de PERF. Se supone que debes poder deslizarte hacia adelante y hacia atrás, dice. Pero cuando tienes un encuentro, en la práctica, solo te deslizas en una dirección. Nunca retroceden. Chuck está tratando de que piensen en ello como un ciclo, para sacarlos de la mentalidad de que solo va en una dirección.
El primer principio del PERF 30 es simple: la santidad de la vida humana debe estar en el centro de todo lo que hace una agencia. Pero también es controvertido. Los departamentos de policía han operado durante mucho tiempo con la noción implícita de que en una confrontación violenta, lo más importante es que el oficial llegue a casa sano y salvo esa noche. Esa mentalidad está consagrada en la política y la ley policial.
De hecho, cuando un borrador del PERF 30 circuló por primera vez en 2016, la Orden Fraternal de Policía, la Asociación Internacional de Jefes de Policía y los principales sindicatos policiales lo denunciaron, incluso cuando muchos de los departamentos de policía más grandes adoptaron los principios en sus propios e inició un entrenamiento de desescalada. Muchos departamentos más pequeños, que suelen ser más tradicionales, no han implementado los conceptos de PERF. Wexler dice que a menudo carecen de los recursos para hacerlo, y es posible que algunos no estén al tanto de las recomendaciones.
Hay 18.000 departamentos de policía en los Estados Unidos. El setenta y cinco por ciento tiene 25 oficiales o menos, dice Wexler. Hemos desarrollado algo que es único en el campo, pero lo que me quita el sueño es lograr que 18,000 departamentos de policía lo usen.
Mientras tanto, los jefes de policía de las grandes ciudades que implementaron la capacitación PERF 30 dicen que está funcionando y salvando vidas en las calles.
Thomson dice que es invaluable para los oficiales de primera línea obtener la capacitación que antes estaba reservada para especialistas como SWAT y equipos de incidentes críticos. No tienen tiempo para esperar a que llegue un equipo SWAT, dice. La capacitación brinda más opciones a los socorristas para que no se encuentren en una situación en la que sientan que la única opción es la fuerza.
Para Wexler, eso es especialmente gratificante. Estos principios fueron muy controvertidos, dice. Ahora escucho a la policía decir: ‘Hace seis meses, le habríamos disparado a la persona, pero no lo hicimos’.
El interés de Wexler por la vigilancia tiene sus raíces en la década de 1960, cuando los enfrentamientos entre civiles y policías estaban dando forma a una era. Obtuvo una maestría en criminología de la Universidad Estatal de Florida y regresó a su Boston natal, donde obtuvo una pasantía en el Departamento de Policía de Boston. En ese momento, el departamento estaba manejando la desegregación de las escuelas públicas, lo que desencadenó violencia y protestas en toda la ciudad. El papel del departamento en el mantenimiento de la paz impactó profundamente a Wexler.
Llegué a ver la policía como una forma de ayudar, recuerda. Y todavía lo hace. En una pared de las oficinas del PERF, hay una foto de un oficial de policía entregando un par de botas a una persona sin hogar. Hay toda esta gente en las calles, y si lo piensas bien, la única persona que los conoce o se preocupa por ellos es un oficial de policía, dice. Una buena vigilancia es un reconocimiento de que es su responsabilidad velar por estas personas.
Durante su pasantía, comenzó a tomar cursos en el MIT, donde su disertación final en estudios urbanos y planificación se centró en el papel del departamento de policía en la eliminación de la segregación. Fueron las intersecciones de estas dos culturas: el Departamento de Policía de Boston, este entorno esencial del mundo real y el MIT, donde siempre estás pensando y haciendo preguntas, dice. En algún punto intermedio, esas culturas dieron forma a mi forma de pensar.
Wexler era enérgico, vivo y crítico, pero de una manera generosa, recuerda John Van Maanen, profesor de estudios organizacionales de Sloan que tuvo a Wexler en su clase sobre cambio organizacional y ahora enseña en el programa de capacitación gerencial de PERF. No enseñé un curso que tuviera las respuestas correctas. Fue controvertido, por lo que encajó perfectamente.
Aunque tiene un doctorado, la gente rara vez se refiere a él como Dr. Wexler. Él es solo Chuck. Y su humildad discreta ha ayudado a ganarse la estima de los oficiales de policía. Lo conocí durante dos o tres años antes de darme cuenta de que era el 'Dr. Wexler”, dice Ramsey. No es un tipo que toque su propia bocina. Tomó un camino que la mayoría de las personas que salen del MIT no toman.
Ese camino a veces ha puesto al propio Wexler en peligro. En julio de 1979, un hombre armado se atrincheró en un apartamento de una casa en Jamaica Plain de Boston, junto con su familia. El superintendente de policía le pidió a Wexler, quien recientemente había ayudado a diseñar el programa de negociación de rehenes del departamento, que lo acompañara. Juntos, se acercaron a la casa. Pop, pop, justo a través de la puerta, dice Wexler, recordando el momento en que los disparos alcanzaron al superintendente. Después del tiroteo, Wexler arrastró al superintendente a un lugar seguro con la ayuda de otro oficial. Sobrevivió y el departamento le otorgó un premio a Wexler. Después de eso, caminarían por el fuego por él, dice Fernández.
Aún así, se encuentra con una buena cantidad de rechazo. Cuando Wexler entra en una sala llena de ejecutivos de la policía, por lo general se encuentra con un mar de (en su mayoría) hombres cruzados de brazos. Son escépticos, dice Van Maanen. Ellos escuchan cortésmente.
El hecho de que no sea un oficial de policía probablemente no ayude, aunque es lo que le permite pensar de una manera que la policía normalmente no piensa.
Él entiende la vigilancia más que muchos policías, pero no lleva el equipaje, dice Ramsey. No está encerrado en nada. Siempre pregunta por qué, y eso lo hace seguir adelante.
En su oficina un sábado reciente (él trabaja la mayoría de ellos), Wexler lleva una sudadera que dice Wellfleet Oysters, rodeado de fotografías de él mismo con dignatarios extranjeros y presidentes de EE. UU. Soy el tipo de jefe al que le gusta que lo interrumpan, dice. Los sábados son mis días de concentración, reflexión y preparación. A los 68 años, no parece estar pensando en retirarse pronto.
PERF publicó recientemente otro informe sobre estrategias para reducir la violencia con armas de fuego, basado en parte en una lección que Wexler realizó en junio con oficiales de todo el país para discutir todo, desde los delitos cotidianos con armas que involucran pandillas y drogas hasta tiroteos masivos, violencia doméstica y suicidio. . En el horizonte ahora está el próximo gran desafío: incorporar más policías jóvenes a la fuerza. En diciembre, PERF llevó a cabo un foro de jefes de policía, oficiales y profesionales de recursos humanos para discutir la caída vertiginosa de las solicitudes a los departamentos de policía y la dificultad de retener a los nuevos oficiales.
Cuando le preguntas a un padre si quiere que su hijo sea policía, nadie dice que sí, dice. Pero necesitamos más policías buenos. Cuando estás en una crisis, no hay nada mejor que un buen policía y nada peor que un mal policía. Si podemos ayudar con eso, eso es importante.