Rascarse un nicho

Una importante institución financiera de EE. UU., Llámela HugeBank, estaba orgullosa de los innovadores servicios en línea que ofrecía a sus millones de clientes. Finalmente se puso a analizar su base de clientes virtual. Los hallazgos sorprendieron a la gerencia. Aproximadamente el 90 por ciento de los clientes en línea del banco se conectan apenas una vez al mes. Por el contrario, un 10 por ciento obsesivo-compulsivo se conectaba al menos una vez al día. HugeBank estaba a la vez avergonzado y molesto de que su dependencia patológica de los promedios lo hubiera llevado a crear un cliente típico, ocultando el alcance de esta disparidad.

Pero aquí está el truco con punta de acero: ese 90 por ciento rezagado representaba apenas el 30 por ciento de los depósitos del banco; el 10 por ciento de cableado caliente representó casi el 70 por ciento del dinero. En otras palabras, los clientes más valiosos de HugeBank fueron aquellos que adoptaron el servicio en línea.

Esta historia fue parte de nuestro número de noviembre de 2002

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Esas duras estadísticas borraron lo que alguna vez fue una agenda de innovación amplia y agresiva llena de estrategias basadas en Internet. El banco descubrió que la innovación en Internet tenía significados (y potenciales de ganancias) completamente diferentes para cada uno de estos segmentos de clientes. La creencia del banco de que un solo grupo de desarrollo de nuevos productos podría crear innovaciones rentables para todos los clientes de la empresa provocó un gran debate interno que continúa hasta el día de hoy.

Con disculpas a Clayton Christensen de Harvard Business School, esta revelación representa el verdadero dilema del innovador: la innovación ¿para quien? No es obvio cuál de estos segmentos de clientes merece qué tipo de innovación. ¿Debería el banco enfocar sus iniciativas tecnológicas en un mejor servicio para su nebbishy 90 por ciento o para su décimo superior más opulento? Se podría argumentar de manera sólida que el banco estaría mejor si invirtiera el mínimo mínimo para respaldar el 90 por ciento. Por otra parte, es mejor que el banco tenga cuidado con lo innovador que debe ser con los clientes más activos. Es posible que quieran menos innovación en línea, no más. De hecho, es posible que no quieran la innovación per se: pueden querer simplemente un mejor servicio.

Pero dentro de ese 10 por ciento superior de clientes activos acechan preguntas aún más provocativas: ¿Podría haber un subconjunto del 10 por ciento que represente una cantidad igualmente desproporcionada de uso en línea y activos bancarios? ¿Y podría este 1 por ciento de élite volverse aún más valioso si se le ofrecieran ofertas en línea aún más nuevas?

La innovación económicamente exitosa requiere una segmentación económicamente exitosa. Los segmentos que generan crecimiento a menudo requieren innovaciones que son fundamentalmente diferentes de las que se ofrecen a los segmentos que generan ganancias. Las empresas farmacéuticas gestionan la innovación de una forma para los médicos que emiten recetas y de otra para las HMO que gestionan las finanzas.

Si bien no hay duda de que el futuro de la segmentación y el futuro de la innovación están cada vez más entrelazados, la innovación estratégica genera una cartera de preguntas sobre el deseo de los innovadores de atender los segmentos que importan e ignorar los que no lo son. La mayoría de los innovadores podrían permitirse invertir un esfuerzo mucho menos creativo en mejorar sus innovaciones a favor de invertir más ingenio para encontrar segmentos de clientes importantes. Eso es lo que está haciendo HugeBank ahora. ¿La agradable sorpresa? Mejorar la segmentación potencia la innovación. Las necesidades de ese 90 por ciento se vuelven más claras; se destacan las tendencias para ese 10 por ciento vital.

Entonces, un aspecto más intrigante de un medio digital como Internet es que da la vuelta a las prácticas tradicionales de marketing. Por lo general, las empresas innovadoras dedican mucho tiempo y esfuerzo de gestión a identificar clientes clave y definir segmentos de mercado estratégicos. Pero como demuestra la anécdota de HugeBank, el auge de las innovaciones de productos y servicios basados ​​en Internet brinda a los clientes la oportunidad de segmentarse inconscientemente.

Este cambio debería significar una revolución de marketing para los innovadores expertos. En lugar de guiar a sus clientes hacia segmentos de mercado predefinidos, los innovadores pueden aprovechar creativamente las interacciones digitales para permitir la autosegmentación rentable de los clientes. En otras palabras, en lugar de gastar dinero para clasificar a los clientes, gaste dinero para que los clientes lo hagan ellos mismos. La mayoría de las veces, la economía y los conocimientos que se derivan de la autosegmentación resultan más favorables que los enfoques tradicionales. HugeBank ha descubierto que es más barato modelar servicios que se basan en la forma en que los clientes realizan operaciones bancarias en línea que diseñar nuevos productos y campañas de marketing que intentan cambiar el comportamiento de los clientes.

El hecho es que la economía de la red permite a los innovadores subcontratar la función vital de segmentación del mercado. Eso hace que las iniciativas de innovación específicas sean aún más rentables. El desafío empresarial es elegir los segmentos adecuados. ¿Deberían los innovadores seguir el dinero? ¿Pueden permitirse el lujo de subinvertir o subinvertir en lo que podrían ser los segmentos del mañana?

Sin duda, algunos expertos en negocios creen que el destino final de la segmentación es la personalización y que la tecnología transformará la producción en masa en personalización en masa. Quizás lo sea. Pero en el análisis final, los clientes tienen tantos rasgos y preferencias en común como diferencias. La diferenciación del mercado surge de las diferencias, pero las economías de escala surgen de los puntos en común. La economía de la segmentación impulsará la economía de la innovación del mañana.

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