¿Quién lo siente ahora?

El tiempo fue que pensaba en estas cosas todo el tiempo. Me refiero a Silicon Valley y los capitalistas de riesgo que invirtieron en sus nuevas empresas, y los analistas financieros que promovieron las empresas que sus bancos de inversión hicieron públicas. Lo pensé porque de 1996 a 2002 fui editor de cortina de humo revista, a veces llamada la biblia del boom. Era un mundo entero, uno que hoy me parece tan antediluviano como la villa junto al mar de Noah.

También pensaba en Pip Coburn con bastante frecuencia, porque era el director gerente del grupo de tecnología de UBS Investment Research, un banco de inversión, a cargo de sus 120 analistas de tecnología y telecomunicaciones y, por lo tanto, un hombre considerable en la Nueva Economía. Pero también pensé en él porque escribió una columna para cortina de humo desde finales de 1999 hasta poco antes del colapso de la revista en 2003 (la revista ha sido relanzada desde entonces, en una forma más modesta).

Esta historia fue parte de nuestro número de mayo de 2006

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La portada de la edición de mayo de 2000 de cortina de humo arde, ¿Quién quiere ser multimillonario? Hojeando sus 480 páginas de perfiles ejecutivos, análisis corporativos, datos econométricos y una sucesión interminable de lápidas (donde los bancos de inversión anunciaron ofertas públicas iniciales administradas con éxito), todavía puedo encontrar la columna de Pip, llamada Tactics. Allí leí: ¿Qué caracteriza a un marco práctico para la inversión en tecnología? Primero, acepte la vida en la pecera tecnológica como es ... en contraposición a la forma en que debería ser, que es racional. Es casi seguro que fue escrito en febrero, un mes antes de que estallara la burbuja de Internet.

Podría decirse que Pip Coburn tiene mucho que explicar, aunque no tanto como algunos analistas de esa época: en cortina de humo , y en sus informes de investigación, era confiablemente escéptico sobre las estimaciones de crecimiento de las ganancias para las empresas de tecnología, y nunca vendió acciones que despreciaba en secreto. Pero como escribe en su primer libro, La función de cambio , No pasaba demasiado tiempo en ese tiempo pensando en la cabeza de elefante sobre la mesa [se refiere a la sobrevaloración de las acciones de tecnología] ... porque realmente fue muy divertido participar en la carrera de Nasdaq desde 333 el 10 de octubre de 1990 hasta el pico de 5,008 el 10 de marzo de 2000 .

Coburn tendría motivos para arrepentirse de su buen humor: en 2002, la bolsa de valores Nasdaq había perdido el 80 por ciento del valor que tenía en su apogeo. Mientras escribo, Nasdaq está en 2.368, y la industria de la tecnología nunca ha recuperado el entusiasmo de que disfrutó en la década de 1990. La función de cambio por tanto, representa un ajuste de cuentas, aunque su autor lo negaría. Coburn (que ahora trabaja para Coburn Ventures, una consultora que fundó, dedicada a poner su conocimiento sobre el 'cambio' a trabajar en el ámbito de la tecnología, las telecomunicaciones y la inversión en medios, según el sitio web de la compañía) escribe: El propósito de este El libro es realmente bastante simple. Creo que hay un problema y propongo una solución ... La industria de la tecnología se ha ensimismado como resultado de cinco décadas de éxito ... Con el tiempo, los tecnólogos se han centrado cada vez más en crear milagros, incluso si es raro que esos milagros se traducen en éxito comercial.

La tesis atractivamente simple de La función de cambio es que la mayoría de las empresas tecnológicas fracasan porque los técnicos las gestionan. Los tecnólogos piensan que su negocio es la creación de tecnologías geniales cargadas con nuevas características maravillosas. Piensan esto porque son ingenieros que se emocionan con la idea del cambio. Por el contrario, dice Coburn, la tecnología es ampliamente odiada por sus usuarios, porque la gente común detesta el cambio. Por lo tanto, cualquier artefacto nuevo, sin importar cuánto puedan atraer a los tecnólogos sus diversas características, siempre ser rechazado por sus clientes previstos a menos que el dolor de pasar a una nueva tecnología sea menor que el dolor de permanecer en el status quo.

O en la formulación geek de Pip:

La función de cambio = F (crisis percibida versus dolor total percibido de la adopción).

Esto tiene un sentido tonto de por qué las tecnologías tienen éxito. En cualquier caso, refleja cómo I Adoptar nuevas tecnologías: de mala gana y porque debo hacerlo. Pero la función de cambio realmente despega como una explicación de por qué fallan las tecnologías.

Coburn llama a empresas dirigidas por tecnólogos orientadas a proveedores. La crisis que los tecnólogos están resolviendo es la suya propia: quieren justificar las expectativas de los inversores y sus propias esperanzas de influencia. Pero no comprenden la función de cambio. Los tecnólogos piensan que se adopta una nueva tecnología cuando es diez veces mejor que cualquier otra cosa (la ley del ex CEO de Intel Andy Grove de las tecnologías disruptivas 10x) y, al mismo tiempo, el precio de la tecnología cae debido a la complejidad de un circuito integrado, relativo a su costo mínimo de componentes, se duplica cada dos años (Ley del cofundador de Intel, Gordon Moore).

O según Pip:

Modelo de adopción centrado en el proveedor = F (Ley de Grove de tecnología disruptiva 10x × Ley de Moore).

El modelo de adopción centrado en el proveedor es peligrosamente limitado, según Coburn. Los usuarios quieren mejoras incrementales en las tecnologías que ya poseen. El precio es solo una influencia secundaria. La frialdad no es un insumo necesario para la función de cambio, a menos que sentirse poco cool precipite una crisis de identidad. Por lo tanto, dice Coburn, debido a que casi todas las empresas de tecnología están orientadas a los proveedores, el 90 por ciento de las apuestas de capital de riesgo fracasan.

Dicho de otra manera, como me dijo una vez Jean-Louis Gassée, el fundador de Be Inc., la idea más cara en Silicon Valley es: 'Funcionará, porque sería genial si lo hiciera'.

La solución de Coburn es que las empresas de tecnología y los tecnólogos que trabajan para ellas deben suprimir su friki interior y centrarse en el usuario y [averiguar] lo que la gente quiere. Para descubrir lo que la gente realmente quiere (algo que Pip admite que apenas sabemos de nosotros mismos), propone que los tecnólogos empleen a sociólogos, antropólogos, consultores de comunicación, consultores de cambio, observadores profesionales, futuristas y personas que solo estudian el cambio muchísimo. Esto último puede leerse como una súplica silenciosa para contratar a Coburn Ventures.

Todo esto es divertido y estimulante, pero es cierto ? Como alguien que vio de primera mano la ruina que describe Coburn, definitivamente puedo decir, mas o menos . Habiendo eliminado los lentes distorsionadores de la euforia financiera, podemos ver que las empresas de tecnología fracasan con una frecuencia inaceptable. Además, la mayoría de las nuevas tecnologías tienen demasiadas funciones que nadie quiere. Finalmente, la noción de la función de cambio en sí misma es persuasiva: una propiedad elegante de la gran idea de Coburn es que da cuenta del cambio de todo tipos, incluidas las reformas personales como hacer dieta o dejar las drogas. Pero la insistencia de Pip en que los usuarios odian el cambio y solo quieren mejoras incrementales en las tecnologías existentes parece una reacción excesiva al pasado reciente: a veces, las nuevas tecnologías son realmente, en la famosa frase del CEO de Apple, Steve Jobs, increíblemente geniales. Para usar el propio lenguaje de Coburn, las personas que vieron la primera computadora Macintosh o el primer navegador web experimentaron crisis de codicia.

Será La función de cambio lograr el propósito declarado del autor de reformar una industria que aún centrado en el proveedor? No tiene por qué convencer a nadie. Con el tiempo, dice Coburn, la crisis de confianza de la industria superará el dolor que siente al abandonar la gratificante ilusión de que la tecnología fría y la caída de los precios son suficientes para lograr la lealtad de los usuarios.

Tal cambio no podría llegar demasiado pronto para Pip. En una conversación reciente, me explicó por qué escribió su libro: Un día, pensé en todas las empresas que habían venido a verme y sentí cierto resentimiento. Realmente solo se sirvieron a sí mismos. Me di cuenta de que no se trata de la oferta [de tecnología], siempre habrá oferta, sino de las causas real cambio. Lo cual es lo más parecido a una disculpa que es probable que obtengamos de alguien tan cómplice de inflar la última burbuja.

La función de cambio: por qué algunas tecnologías despegan y otras fallan y se queman
Por Pip Coburn
Cartera, 2006, $ 24.95

Jason Pontin es Technology Review's editor en jefe.

Ilustración en la página de inicio de Eric Hanson.

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