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¿Qué será el alfabeto cuando crezca?
Para cambiar verdaderamente el mundo, el nuevo holding de Google necesitará algo que ha eludido a muchos laboratorios industriales anteriores: una estrategia de comercialización efectiva. 2 de octubre de 2015
Uno de los mas interesantes documentos de la era de la información se publicó en Internet hace 11 años, como parte de la oferta pública inicial de Google. Ese documento, firmado por los fundadores Larry Page y Sergey Brin, transmitía tanto un profundo entusiasmo por la innovación tecnológica como una desconfianza hacia Wall Street. Page y Brin sugirieron que sería posible equilibrar la asunción de riesgos con un sentido de responsabilidad fiduciaria. Implementarían una estructura corporativa diseñada para proteger la capacidad de innovación de Google. Sobre todo, Google no sería una empresa que existiera simplemente para obtener ganancias y expandir su participación de mercado; más bien, aspiraría a desarrollar servicios que mejoren significativamente la vida de tantas personas como sea posible. Page advirtió: como inversionista, está haciendo una apuesta a largo plazo potencialmente riesgosa en el equipo, especialmente en Sergey y en mí.
En casi cualquier medida (beneficios, crecimiento, marca, productos, empleados), las cosas han resultado bien, aunque es discutible si AdWords, el producto detrás de gran parte de la inmensa riqueza de Google, ha mejorado mucho la vida. Pero, en cualquier caso, Google ya no existe. O al menos, el nombre Google vive, pero como parte del holding conocido como Alphabet, que fue anunciado por Page después del cierre de los mercados financieros de EE. UU. el 10 de agosto. En la reorganización, las partes rentables del imperio de Google: su en la búsqueda web y la publicidad, junto con YouTube y Google Maps, permanecerán en un área de la empresa que los analistas de acciones etiquetaron como principal de Google. El resto del conglomerado ahora en expansión de Page y Brin, incluido su laboratorio de investigación y desarrollo conocido como Google X, sus incipientes incursiones en las ciencias de la vida y la extensión de la vida, y Nest Labs, su división de productos para el hogar; en otras palabras, todas las partes del vasto imperio. que no ganan dinero, se les dará un alto grado de autonomía.
Esta historia fue parte de nuestra edición de noviembre de 2015
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Podría interpretarse la reorganización en términos puramente financieros, como un movimiento práctico destinado a darle a Wall Street una mayor claridad sobre las ganancias del núcleo de Google y las inversiones que se están hundiendo en empresas más especulativas como X, que ha desarrollado un automóvil autónomo y alto -globos de altura que brindan acceso a Internet. Page reconoció la validez de este punto de vista en su anuncio de Alphabet, y señaló que la reorganización haría que su empresa fuera más limpia y más responsable. Sin embargo, más allá de las perspectivas financieras, surge una pregunta más interesante: ¿Podrá Alphabet demostrar un nuevo camino productivo para la innovación industrial?
La historia de Bell Labs, fundada en 1925 como el laboratorio de investigación y desarrollo de AT&T durante la era (1913–1984) en la que AT&T disfrutó del monopolio del servicio telefónico de EE. UU., puede ayudar a responder esa pregunta y señalar los desafíos que enfrentará Alphabet. Bell Labs creó muchas de las tecnologías fundamentales de la era de la información, incluido el transistor, muchos de los primeros láseres, los satélites de comunicación y el sistema operativo UNIX. Representa nuestro mejor ejemplo de lo que puede lograr una organización industrial innovadora y centrada en la tecnología. No solo era el laboratorio industrial más elitista del país; estuvo, durante muchas décadas, entre las instituciones más elitistas del mundo para la investigación en matemáticas, física y ciencia de los materiales. También fue donde floreció por primera vez el estudio formalizado de la acústica, los semiconductores y las comunicaciones celulares.
Cosas revisadas
Carta de salida a bolsa de los fundadores de Google de 2004
Anuncio del Alfabeto
10 de agosto de 2015
Hay un buen número de admiradores y ex empleados de Bell Labs que trabajan en Google. Y casi con certeza, la voluntad de Google de traspasar los límites y financiar proyectos durante un tiempo inusualmente largo nos brinda el análogo más cercano a Bell Labs de la era moderna. Después de todo, Google también es más o menos un monopolio, y está financiando su generosidad de investigación con el negocio bastante mundano de AdWords, al igual que AT&T financió algunas de las investigaciones de física más impresionantes del mundo mediante la venta de servicios telefónicos.
Aún así, es importante tener en cuenta que, si bien gran parte de la reputación de Bell Labs se basa en los avances de su departamento de investigación, su departamento de desarrollo, menos glamoroso pero mucho más grande, hizo gran parte del trabajo heroico de la organización. John Pierce, uno de los gerentes de investigación de Bell Labs, dijo una vez que la estructura de la organización reflejaba el hecho de que seguir una idea requiere, supongo, 14 veces más esfuerzo que tenerla. Fue una visión aguda nacida de las décadas de experiencia de Pierce. Crear un producto funcional a partir de avances científicos —el transistor, por ejemplo— requirió no solo un esfuerzo extraordinario, sino también una cantidad extraordinaria de tiempo.
Otra distinción es crucial. Bell Labs organizó sus esfuerzos de I+D en torno a actividades relacionadas con las comunicaciones, la única forma de justificar el trabajo financiado por su empresa matriz, AT&T. Esta fue una directiva lo suficientemente amplia como para permitir todo tipo de trabajo periférico en química física e incluso astronomía. Había espacio para la flexibilidad, especialmente en el departamento de matemáticas: antes de llegar al MIT, Claude Shannon, cuyas teorías sobre la información allanaron el camino para comunicaciones digitales eficientes, a veces pasaba días enteros jugando con programas de ajedrez computarizados y dispositivos automatizados. Sin embargo, la política fue lo suficientemente estricta como para provocar la partida de uno de los físicos más brillantes del siglo XX, John Bardeen, coinventor del transistor, que huyó de Bell Labs en parte debido a la frustración después de que su trabajo sobre la superconductividad fuera considerado tangencial a las comunicaciones. investigar. Es dudoso que algo así suceda en Google (o en Alphabet). De hecho, a lo largo de los años, Google ha financiado de forma constante e intencionada costosos trabajos de I+D que no están relacionados con su negocio principal, lo que puede ser el aspecto más sorprendente del régimen de gestión de Page y Brin.
Una de las lecciones de la investigación industrial del siglo XX es que los aspectos de ingeniería, negocios e incluso ventas de una empresa pueden aportar conocimientos.
En las últimas décadas, la capacidad de Wall Street para recompensar el pensamiento averso al riesgo a corto plazo ha obstaculizado los laboratorios de investigación de corporaciones como IBM, que alguna vez fueron formidables, y ha alejado a prácticamente todas las principales empresas tecnológicas estadounidenses de la investigación aplicada básica y más ambiciosa. Google ha encontrado hasta ahora un modelo que le permite una mayor flexibilidad que sus rivales. Hay dos razones para esto. El primero es la loca rentabilidad del negocio publicitario de Google. El segundo es el extraordinario deseo de Page y Brin (algunos también dirían ingenuo) de gastar dinero en nuevas ideas arriesgadas.
Sus participaciones en la propiedad les dan ese derecho. Pero al mirar hacia las perspectivas de Alphabet, vale la pena definir con mayor precisión qué significaría el éxito. Parece razonable pensar que las partes más maduras de Alphabet, como YouTube y Nest, ambas adquisiciones, podrían eventualmente convertirse en motores de crecimiento que complementarían las enormes ganancias que fluyen del negocio principal de publicidad de Google. También parece plausible que algunas de las inversiones de Google en empresas jóvenes orientadas a la información también puedan convertirse en algo altamente rentable. Mientras tanto, es útil recordar que Page y Brin a veces se contentan con adoptar un enfoque de cartera para I+D; si una de sus nuevas ideas tiene escasas ganancias pero un gran impacto (medido por su número de usuarios, por ejemplo, o su capacidad para atraer ingenieros talentosos), dejarán que sea subsidiada por incursiones más lucrativas.
Pero en cuanto a la ambición más grande aquí, crear rápidamente una serie de innovaciones que cambiarán drásticamente la forma en que vivimos y trabajamos, las perspectivas de ese tipo de éxito parecen dudosas, en el mejor de los casos. Calico, la división de extensión de la vida de Alphabet, por ejemplo, aunque está repleta de talento, se describe a sí misma como un tiro a la luna, como lo son la mayoría de los proyectos en Google X. Además, Calico, que busca una comprensión más profunda del proceso de envejecimiento, no parecen encajar con la organización más grande, excepto en la forma en que puede desviar las ganancias de Google y beneficiarse del patrocinio similar a Medici de Page y Brin.
La historia sugiere que organizar esfuerzos complejos e innovadores en torno a tecnologías particulares (comunicaciones en el caso de Bell Labs) es más que un simple acto de conveniencia. Aumenta las probabilidades de éxito, porque la experiencia en desarrollo refuerza la investigación y la experiencia en fabricación retroalimenta el desarrollo tecnológico en curso. Una de las lecciones de la investigación industrial del siglo XX es que los aspectos de ingeniería, negocios e incluso ventas de una empresa pueden aportar información al proceso de innovación. Sería bueno estar equivocado aquí: ver a Calico extender nuestras vidas por unos años. Pero sospecho que tendremos que mirar más allá de Alphabet para encontrar modelos nuevos y más enfocados de innovación industrial.
Las tecnologías más riesgosas que están sembrando los fundadores de Google podrían convertirse en algo públicamente transformador a tiempo . Ese fue el caso de Bell Labs, cuya investigación más tarde ayudó a generar innovaciones en Intel, Texas Instruments e incluso Apple, Microsoft y Google. Lo mismo puede decirse de PARC, el laboratorio de investigación de Xerox que creó Ethernet y la interfaz gráfica de usuario, pero no pudo comercializarlos. Pero las ideas más importantes de Bell Labs, que en el mejor de los casos tardaron décadas en comercializarse, no aseguraron el éxito a largo plazo de la empresa en el entorno competitivo provocado por la ruptura de su monopolio. Esa es una amarga verdad acerca de hacer grandes apuestas en tecnologías que cambiarán el mundo: a menudo, comercializar la idea innovadora es mucho más importante y más difícil que dar con ella en primer lugar. John Pierce sabía de lo que estaba hablando.
Si Alphabet va a tener éxito en el cumplimiento de las grandes ambiciones de Page y Brin, deberá descubrir la pieza del rompecabezas de innovación que finalmente eludió a Bell Labs y PARC. ¿Cómo comercializa los avances que no están relacionados con sus fortalezas principales? ¿Quién exactamente va a fabricar y vender todos esos autos sin conductor? ¿Cómo hacer un negocio de la investigación antienvejecimiento? Resolver esa parte del ciclo de innovación sería un verdadero avance.
Jon Gertner es el autor de The Idea Factory: Bell Labs y la gran era de la innovación estadounidense .