Presiona el botón. Kodak solía hacer el resto.

Cuando fotografié el centro de procesamiento de películas destruido y con contraventanas de Eastman Kodak en las afueras de Estocolmo hace unos años, me quedó claro que tenía la causa misma de toda esta destrucción en mis propias manos: una cámara digital.

Kodak mantuvo una posición de monopolio en la industria de películas fotográficas durante la mayor parte del siglo XX. En su apogeo, la empresa empleaba a más de 140.000 personas y su logotipo se podía ver en todas las atracciones turísticas. En su ciudad natal de Rochester, Nueva York, se hacía referencia a la empresa como The Great Yellow Father. Un trabajo en Kodak se consideraba un trabajo de por vida. En 1997, la bolsa de valores valoró la empresa en más de $ 30 mil millones .

Hoy, Kodak vale solo 265 millones de dólares. Como abundan los rumores sobre un inminente bancarrota , la historia que escuchamos es que no pudo ver el cambio a la fotografía digital, y la incompetencia de la gerencia aceleró su declive. Sin embargo, una mirada más cercana revela una imagen diferente: Kodak no solo reconoció el próximo cambio a la fotografía digital, sino que también fue, en muchos sentidos, un pionero.

Fuente: PMA

¿Cómo es posible que una empresa haya visto una discontinuidad tecnológica y aún así terminar al borde de la bancarrota? Para comprender lo que al principio parece una paradoja, piense en el famoso eslogan de Kodak. Presiona el botón y nosotros hacemos el resto.

Kodak siempre vendía cámaras, pero su negocio real era el resto: suministrar y procesar películas. Durante las décadas de dominio de Kodak, la empresa construyó una infraestructura vasta y especializada de máquinas, equipos y habilidades en la fabricación, I + D y distribución de películas y papel fotográfico. Con enormes economías de escala y habilidades que eran difíciles de replicar, las barreras para ingresar al negocio del cine eran muy altas. El competidor Fujifilm comenzó a aumentar su presencia global en la década de 1950, pero pasaron varias décadas más antes de que la empresa japonesa se convirtiera en una seria amenaza para Kodak.

El extenso y complejo proceso de operar una empresa cinematográfica requería un alto grado de integración vertical. Kodak poseía la mayor parte de la cadena de suministro; Huelga decir que el control sobre la investigación básica, las materias primas y el acabado de películas aumentó aún más las barreras de entrada. La empresa tenía bajos costos de producción y pocos competidores, y en ese entonces la gente no tenía más remedio que comprar película para tomar fotos. Kodak disfrutó de unos márgenes de beneficio bruto tremendamente elevados. Cada momento de Kodak era dinero en el banco.

El primero de la clase: Kodak creó un nuevo mercado de consumo para la fotografía con películas empaquetadas y cámaras económicas como la Brownie de $ 1 (en la imagen), presentada por primera vez en 1900.

Kodak también invirtió mucho en investigación y desarrollo. De hecho, la primera cámara electrónica que utiliza un dispositivo de carga acoplada fue inventada por un ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson en 1975, y Kodak lideró en muchos sentidos el desarrollo temprano de la fotografía digital. La empresa introdujo el primer sensor de megapíxeles en 1986, y la cámara QuickTake lanzada por Apple en 1994 había sido desarrollada en gran medida por Kodak. Parecía un par de binoculares, almacenaba 32 fotos y podía conectarse a una computadora personal.

Pero el rendimiento limitado y el alto precio de tales cámaras (la QuickTake costaba alrededor de $ 800 y una cámara digital de noticias de alta gama costaba $ 15,000) significaba que el mercado de la fotografía digital era muy pequeño, casi insignificante para una empresa multimillonaria como Kodak. . A menudo es difícil para las grandes empresas preocuparse por los mercados pequeños y las pequeñas ganancias, pero Kodak, no obstante, hizo estos esfuerzos en la década de 1990.

Mientras tanto, el negocio de películas que antes era estable y sólido de Kodak se volvió cada vez más vulnerable. Fujifilm siguió ganando participación de mercado y, a mediados de la década de 1990, estalló una guerra de precios entre Kodak y Fuji en Estados Unidos. Finalmente, Kodak tuvo que bajar los precios. Cuando George Fisher se convirtió en director ejecutivo en 1993, se enfrentó al desafío de arreglar el negocio principal del cine y, al mismo tiempo, preparar a Kodak para el cambio a la fotografía digital.

Fuente: PMA

Fisher y la mayor parte de su alta dirección se dieron cuenta de que la imagen digital desplazaría a la película en un futuro próximo y que la empresa tenía que hacer grandes esfuerzos para transformarse. En un discurso ante la Academy of Management en Boston 1997, dijo: No estamos en el negocio de las películas fotográficas ni en el negocio de la electrónica; estamos en el negocio de las imágenes. Buscando superar el cambio tecnológico, Kodak siguió lanzando cada vez mejores cámaras digitales, se abrió camino hacia la impresión digital y comenzó a despedir a miles de trabajadores.

Pero el panorama de la industria era completamente diferente en la era digital. Las barreras de entrada se redujeron significativamente y la industria se vio inundada por participantes con experiencia en electrónica de consumo, como Casio, Samsung y Hewlett-Packard, sin mencionar los fabricantes de cámaras japoneses como Canon, Nikon y Olympus. Gran parte de la base de competencias de Kodak relacionada con la química y la fabricación de películas quedó obsoleta. La integración vertical que anteriormente había sido un activo fundamental para Kodak perdió su valor. Las cámaras digitales se convirtieron en un negocio de productos básicos con márgenes reducidos. El problema al que se enfrentaba Kodak no era solo que los beneficios de las películas habían muerto, sino que esos ingresos no podían reemplazarse.

Una vez que las imágenes se volvieron digitales, el modelo comercial de Kodak de hacer el resto se destruyó de manera efectiva. Hacer el resto solía implicar un proceso grande y complejo que solo un par de empresas en el mundo podían dominar. Hoy, se hace con el clic de un botón.

Christian Sandström es investigador de doctorado en el Ratio Institute de Estocolmo y en el KTH Royal Institute of Technology.

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