Preguntas y respuestas: ¿Qué es la gestión del rendimiento digital?

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NOTA DEL EDITOR: En esta sesión de preguntas y respuestas, John Van Siclen, director ejecutivo de Dynatrace, habla con Jason Pontin, editor en jefe y editor de MIT Technology Review, sobre el crecimiento, los beneficios y los desafíos de la gestión del rendimiento digital (DPM). Transcrito de una entrevista en video , las preguntas y respuestas se han editado para mayor claridad, extensión y estilo editorial. La siguiente conversación comienza después de que el CEO de Dynatrace, John Van Siclen, defina DPM como un enfoque específicamente dirigido a ayudar a las empresas a transformar sus entornos comerciales actuales a la era digital.

JASON PONTIN: Escuché que muchas empresas, si no la mayoría, se están convirtiendo en organizaciones digitales. Esencialmente, parece que Dynatrace ayuda a gestionar esa transformación. ¿La mayoría de los líderes empresariales de hoy en día piensan en eso como una oportunidad o como un desafío lleno de peligros?

JOHN VAN SICLEN: Hoy en día, la mayoría de los que han adoptado la transformación digital y los negocios digitales lo ven como una oportunidad, una gran oportunidad, en realidad. Nike tiene más desarrolladores de software ahora que diseñadores de ropa. GE tiene más desarrolladores de software que trabajadores de línea. El CEO de GE ha hablado sobre [cómo] si no vas a ser una empresa de software en 10 años, vas a estar fuera del negocio.

Resumen ejecutivo: cerrar la brecha entre la experiencia del cliente y la gestión del rendimiento digital

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  Producido por MIT Technology Review Custom en asociación con Dynatrace

Entonces las empresas lo entienden. Los líderes lo entienden. Ellos ven esto como una gran oportunidad. Pero si las empresas se retrasan, estoy seguro de que cambiará. Dentro de un par de años, [lo verán] como un desafío.

JP: ¿Cuáles son los obstáculos para convertirse en un negocio más digital, o al menos para evitar la disrupción digital por parte de un competidor?

JVS : Lo más importante de la transformación es que generalmente viene desde arriba y es un cambio cultural. Las empresas que están teniendo éxito, por lo que vemos, se han dado cuenta de que tienen que dominar tres disciplinas clave, todas a la vez y en equipo.

[Primero,] el lado comercial debe comprender realmente la experiencia del usuario y el comportamiento de los viajes del usuario. Tienen que estar impecables. [Luego,] desde el punto de vista de la producción, la operación de la plataforma de aplicaciones en sí necesita ser modernizada [y] muy ágil... hiperelástica e hiperdinámica en la capacidad de responder a diferentes cargas de trabajo y escenarios de usuarios. [Finalmente,] el desarrollo también tiene que ser parte de esto, porque ahí es donde tomas una idea y la conviertes en algo que los usuarios experimentan en el otro extremo.

Entonces, es realmente todo el entorno del equipo el que debe optimizarse, y para hacerlo, necesita una plataforma que lo ayude a administrar la dinámica de ese equipo.

JP: Si soy el tipo que reporta al CEO que está impulsando esta transformación digital, o si soy el CTO o el CIO de una empresa, y ya me dedico a monitorear y administrar la experiencia digital del cliente, ¿por qué también necesito DPM? ? ¿Qué beneficios agrega DPM que no obtengo de lo que ya estaba haciendo?

JVS: La idea de gestión del rendimiento digital combina dos cosas diferentes. Una es cómo funcionan realmente las aplicaciones desde el punto de vista del tiempo y la capacidad de respuesta. Algunas personas tienen eso instrumentado correctamente de afuera hacia adentro. La mayoría no; algunos lo hacen. Pero la otra mitad es el rendimiento empresarial. ¿Cuántos usuarios? ¿Cuál es su rendimiento y cuál es su tasa de conversión? Se trata de entender realmente esa intersección entre lo que solía ser TI y el negocio mismo.

JP: Hace que suene como si DPM casi actuara como un puente entre la TI y el lado comercial, que muy a menudo actúan en silos en una organización, sin suficiente información sobre las actividades de cada uno. Cuéntame un poco más sobre cómo DPM ayuda a resolver esa siloización.

JVS: El desafío siempre ha sido que no hay un lenguaje común, no hay lingua franca. El negocio habla un idioma y el equipo de tecnología habla otro, y en realidad son bastante diferentes. Cuando presenta a los usuarios, y la experiencia y el comportamiento de los usuarios, y su capacidad para hacer realmente lo que espera que hagan a través de la aplicación, cambia la dinámica.

De hecho, presentamos una puntuación, un cálculo en tiempo real de la experiencia del usuario para cada toque, clic, deslizamiento que hacen, cada viaje que hacen, para que la empresa y TI puedan conectarse con esa lingua franca. Es increíble lo que ha pasado. Tenemos una empresa de cosméticos [cliente] en Brasil, la más grande, en realidad, en América Latina, que ha cambiado por completo la forma en que hacen TI. Se trata de la experiencia del usuario de afuera hacia adentro, y así es como se mide el equipo de TI.

Por primera vez, TI tiene la oportunidad de tener un impacto real a nivel empresarial, no solo para mantener las luces encendidas, sino para impactar realmente en los negocios y los ingresos en esta nueva era digital.

La idea de gestión del rendimiento digital combina dos cosas diferentes. Una es cómo funcionan realmente las aplicaciones desde el punto de vista del tiempo y la capacidad de respuesta. La otra mitad es el rendimiento del negocio: ¿Cuántos usuarios? ¿Cuál es su rendimiento y cuál es su tasa de conversión? Se trata de entender realmente esa intersección entre lo que solía ser TI y el negocio mismo. — John Van Siclen, director ejecutivo, Dynatrace

JP: Entonces, el CIO y TI en realidad se convierten en jugadores estratégicos significativos en el desempeño comercial de la empresa. Me encantó tu ejemplo de la empresa de cosméticos. ¿Me puede dar otro ejemplo de DPM en acción?

JVS: Seguro. Tenemos una gran cantidad de empresas de comercio electrónico en nuestra cartera, y todas están pensando en el Black Friday [el día de compras de gran volumen inmediatamente después del Día de Acción de Gracias]. Todos han hecho sus cambios; todos han pensado en sus carteras y en cómo se verán las aplicaciones. Tienen algunos canales nuevos, algunas ideas nuevas.

¿Cómo saben que realmente va a escalar cuando llega el Black Friday y saltan 100 veces por encima de su volumen normal? ¿Cómo saben que las nuevas rutas a través de su sitio, que quieren optimizar, realmente se optimizarán a escala? Este es el tipo de cosas con las que ayudamos. Luego, durante esos [tiempos de carga máxima], realmente necesita comprender las degradaciones a medida que ocurren, en tiempo real, porque está tratando de cuidarlas, resolverlas antes de que los usuarios se vean afectados. En ese punto, realmente se trata de ingresos, realmente se trata de la lealtad del cliente. Hoy en día, cuando las personas tienen un problema, se quejan. Y no se quejan con sus amigos, se quejan en línea y lo transmiten.

JP: Entonces, ¿cómo deberían comenzar [las empresas]? ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas para comenzar a organizar su empresa en torno a DPM?

JVS: Es mucho más fácil de lo que la mayoría de la gente piensa. La forma en que comenzamos con la mayoría de las empresas es simplemente preguntar: ¿Cuál es una de sus aplicaciones digitales más importantes que realmente influye en los ingresos de una forma u otra? Para una empresa de logística, podría ser el seguimiento de códigos de barras y cosas por el estilo. En una empresa minorista, obviamente es [una aplicación que impulsa el comercio]. Sea cual sea la aplicación que impulsa el negocio digital, instrumentémosla.

Entonces puedes ver realmente cómo funciona todo bajo carga. El [equipo] de negocios obtiene sus conocimientos, la producción obtiene sus conocimientos, el equipo de desarrollo obtiene sus conocimientos. Los ponemos a todos en una habitación y cobra vida propia. Una vez que tienes un éxito, es muy rápido pasar a otros. En seis a nueve meses, hemos llevado a las empresas de no entender realmente cómo deletrear DPM a dominarlas.

JP: Aún así, John, parece que esta es una transformación cultural para muchas empresas. ¿Cómo debe un CEO gestionar, impulsar y alentar ese cambio cultural?

JVS: Muchas empresas están bastante lejos en el camino de identificar a una persona para administrar la experiencia del usuario o establecer un director digital, una nueva posición de nivel C, totalmente enfocada en los canales digitales. Esa es una de las primeras ideas: hay un compromiso con esto. La segunda parte es involucrarse y comenzar a avanzar. Es por eso que generalmente lo dividimos en un primer paso, un segundo paso: gatear, caminar, correr, por así decirlo. Y se mueve rápidamente porque todos somos usuarios de la tecnología. Todos llevamos smartphones. Entendemos. Solo observe a nuestros hijos y cómo su tolerancia [a una mala experiencia digital] es incluso menor que la nuestra. No es un gran salto comprender cuán poderoso es el rendimiento como una característica clave para impulsar los ingresos o la lealtad o la marca en los canales digitales.

JP: Entonces, finalmente: ¿Cómo pueden las empresas desarrollar estrategias y planes digitales efectivos?

JVS: Primero, asegúrese de asociarse con alguien que realmente entienda lo que se necesita para hacerlo. Mucha gente habla de sus productos o de sus habilidades, pero muy pocos realmente hacer eso. Siempre recomiendo una prueba de manejo. No compras un coche sin uno. ¿Por qué alguna vez confiaría en algo como esto, con sus aplicaciones más importantes que realmente están impulsando el futuro de su negocio, sin una prueba de conducción y asegurándose de que lo que alguien dice que hace, realmente lo hace?

Segundo, ten un poco de paciencia, porque es un viaje a la maestría. Obtendrás los primeros éxitos y seguirás moviéndote, pero dominarlo de manera consistente, predecible, con confianza, es un desafío diferente. Así que ten un poco de paciencia. No toma más de un año, pero toma más de un par de semanas.

Mientras ponga esas dos piezas en perspectiva, la prueba de manejo y que es un viaje, las cosas parecen funcionar bastante bien. Tenemos 8.000 clientes y todos tienen bastante éxito con sus canales digitales.

JP: Felicitaciones por ayudarlos con esa transformación digital.

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