Por qué las grandes empresas no pueden inventar

Un destacado capitalista de riesgo dice que las corporaciones son demasiado lentas y tímidas para capitalizar sus propios inventos. Por

• Howard Anderson página de archivo

1 de mayo de 2004

A menudo se dice que el mejor invento de Thomas Edison no fue la bombilla o el tocadiscos; era el concepto de un proceso continuo de desarrollo e innovación industrial. Corporaciones desde la propia General Electric de Edison hasta Ma Bell, Corning y Kodak tomaron su idea y la ejecutaron, preparando el escenario para el moderno laboratorio de I + D.

Si bien los inventores independientes alguna vez fueron la principal fuente de patentes, desde la década de 1930, los laboratorios corporativos han sido la fuente dominante de invención. Durante décadas, estas organizaciones impulsaron el crecimiento corporativo y desarrollaron muchos de los inventos fundamentales que rigen la vida moderna: Bell Labs y el transistor, RCA y televisión en color, GE y tecnología MRI. En el proceso, la I + D se ha convertido en la vaca sagrada corporativa por excelencia. Hasta hace poco, el evangelio corporativo ha sido que una alta inversión sostenida en investigación conducirá a una gran cantidad de productos increíblemente geniales que llevarán a una empresa a un nuevo nivel, impulsando el crecimiento de las ganancias y marcando mercados emergentes vibrantes. Pero es hora de hacer algunas preguntas difíciles: ¿Funcionan realmente la investigación y el desarrollo corporativos? Y si es así, ¿por qué tantas empresas prestigiosas y supuestamente bien administradas son continuamente sorprendidas por sus competidores?

Esta historia fue parte de nuestro número de mayo de 2004

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La respuesta es que, en el mejor de los casos, no está funcionando bien y quizás ya no funcione en absoluto. Las corporaciones deben analizar más de cerca su devoción por la investigación interna. Estamos entrando en una nueva era de inventos, y las grandes empresas deben adaptarse y comenzar a practicar la clasificación de inventos, manteniendo solo lo que funciona, arreglando lo que se puede arreglar y desechando el resto.

IBM, por ejemplo, emplea a 3.000 investigadores a tiempo completo, pero rara vez ha sido un innovador del mercado. Gastó $ 5,1 mil millones en I + D el año pasado, el 6 por ciento de sus ingresos y $ 16,000 por empleado. Sí, Big Blue gana $ 1 mil millones cada año al otorgar licencias de la tecnología que estos inventores crean a otras empresas. Pero mire las empresas que están superando a IBM: Cisco, EMC, Oracle y Sun, entre otras. Estas empresas gastan mucho menos en investigación que IBM. Oracle, que durante mucho tiempo dominó el mercado de bases de datos relacionales, ¡sacó la idea de un artículo de un investigador de IBM! En el almacenamiento externo de computadoras, EMC, relativamente nuevo, tiene el 19 por ciento del mercado actual de $ 13 mil millones frente al 15 por ciento de IBM. Hace quince años, IBM tenía el 80 por ciento. E IBM no está solo en sus fracasos en I + D.

Mira a Apple. Inventó la industria de las computadoras personales con Apple II en 1977, popularizó la interfaz gráfica de usuario y fue pionera en el software intuitivo, y se convirtió en la primera empresa de computadoras personales en alcanzar los mil millones de dólares en ventas anuales. Pero una vez que Apple triunfó, se estancó. Hoy en día, la compañía tiene solo el 2 por ciento del mercado de computadoras personales de $ 180 mil millones. Apple gasta 471 millones de dólares al año en I + D, un 7,6 por ciento de sus ingresos. Te desafío a que me nombre otra empresa tan innovadora con tan poco que mostrar.

¿Qué tal Xerox? Está bien, tú ganas. Xerox hace que Apple parezca una historia de éxito estelar. Imagínese una reunión corporativa en 1970. Xerox se está volviendo tremendamente rica. Ni siquiera te vendería una fotocopiadora: alquilaste las malditas cosas y pagaste por cada copia que hiciste. Los líderes de investigación convencieron a la administración de que tenía que invertir millones en investigación, sin ofrecer ninguna garantía de que saldría de ella algo que valiera la pena. Contrataron a las personas más inteligentes y construyeron Xerox Palo Alto Research Center. Los investigadores de PARC inventaron Ethernet, aplicaciones informáticas con ventanas, iconos de pantalla e impresoras láser. De los 10 desarrollos más importantes en informática, Xerox PARC dio a luz al menos la mitad de ellos.

¿Y cómo manejó la gerencia de Xerox esta ganancia inesperada? Lo arruinaron. Ahogado. Quizás el mayor error en la historia de la tecnología. Casi todas las demás empresas de Silicon Valley se beneficiaron de las innovaciones de PARC, pero la única que Xerox logró sacar provecho fue la impresora láser. Y aunque las impresoras ahora forman una parte importante del negocio de la empresa, incluso en ese espacio, Hewlett-Packard es el claro ganador. Xerox todavía gasta casi $ 900 millones en I + D anualmente, casi el 6 por ciento de sus ingresos. ¿Y tienen algún producto de imitación para mostrar? No. ¿Puede pensar en una empresa peor gestionada en los últimos 20 años que Xerox, una empresa que hizo todo lo que se suponía que debía hacer para desarrollar la innovación interna y que aún ha fracasado espectacularmente?

Entonces, ¿cuáles deberían ser los criterios para ver si los dólares de I + D se gastan bien? ¿Número de patentes? ¿Patentes por dólar de investigación? ¿Cuota de mercado? ¿O cuota de mercado de tecnología desarrollada internamente? Es como un equipo de béisbol de las grandes ligas viendo qué porcentaje de sus alineaciones iniciales provienen de sus equipos agrícolas. Una métrica ganadora: crecimiento de los ingresos del 15 al 20 por ciento anual, impulsado por productos desarrollados internamente.

Pero pocas empresas pueden reclamar tal éxito. Hemos estado evolucionando durante las últimas décadas hacia una era en la que la I + D corporativa simplemente no funciona. Hay tres razones para ello.

Clayton Christensen delineó el primero brillantemente en El dilema del innovador . Cualquier nueva tecnología amenaza con recortar los márgenes de beneficio de los productos Bigfoot que llevan al líder del mercado. ¿Por qué RCA o GE impulsarían la tecnología de estado sólido cuando las ganancias de los tubos de vacío eran tan altas? ¿Por qué Kodak presionaría por las cámaras digitales cuando su dinero real se hizo en películas? Todos finalmente entraron en estos mercados, por supuesto, pero tarde y solo cuando el cambio era inevitable. Las grandes corporaciones prefieren la innovación-innovación justo a tiempo que alcanza su punto máximo cuando los productos más antiguos se encuentran en la mitad posterior de su ciclo de vida. Pero la innovación no es una coreografía tan simple; viene a trompicones, derrotas mezcladas con avances ocasionales.

La segunda razón: nosotros los capitalistas de riesgo. Tenemos alrededor de $ 100 mil millones sentados al margen. A menudo seleccionamos los mejores equipos de investigación y los configuramos como empresas independientes, algo que una gran empresa es reacia a hacer. Y podemos hacer que los fundadores de empresas sean más ricos que lo creíble (al menos eso es lo que les decimos). Robaremos a los mejores investigadores, aquellos con un sentido de urgencia y un historial, y superaremos a los grandes en el mercado. Ese es nuestro trabajo y lo hacemos bien.

La tercera razón por la que nos dirigimos hacia un nuevo modelo de invención corporativa es la ejecución. A todas las empresas les gusta innovar; muy pocas empresas quieren ejecutar el plan para desarrollar un desarrollo y producirlo. Eso es un trabajo duro. Parte del problema son las barreras internas que colocan las corporaciones, pero esa no es la verdadera clave. Muéstreme el sistema de compensación interno para los gerentes generales de una empresa y le mostraré por qué su ejecución es simplemente terrible. Las empresas recompensan a los gerentes por hacer sus números, no por construir nuevos negocios. ¿Quién quiere arriesgar su bonificación por una tecnología advenediza que amenaza a las vacas de efectivo?

La I + D corporativa gasta el 80 por ciento de su tiempo y talento en mejoras de productos y el 20 por ciento en cosas realmente nuevas. El año pasado, mi amigo Kenan Sahin, ex vicepresidente de tecnología de software en Bell Labs de Lucent Technologies, abordó este problema de una manera diferente ( ver Nuestro Backlog de Innovación , NIÑOS Diciembre de 2003 / enero de 2004 ). Kenan lamentó la cantidad cada vez menor de investigación y, lo que es más importante, la comercialización de la investigación realizada por nuestras empresas más grandes y sugirió que invirtiéramos esta tendencia. Veámoslo de otra manera: dado que los departamentos corporativos de I + D hacen tan poco con todo el dinero que obtienen ahora, ¿no deberían las corporaciones gastar menos en investigación?

Los directores ejecutivos se montan en una montaña rusa perpetua. ¿Subcontratar I + D o traerlo de vuelta internamente? ¿Invertir en fondos de capital de riesgo para obtener una ventana a la tecnología o atraer a las principales universidades de investigación? ¿Obtener tecnología adquiriendo nuevas empresas o realizando inversiones estratégicas en empresas más jóvenes? ¿Firmar un contrato de desarrollo conjunto o crear un acuerdo de distribución? Todos son esfuerzos para hacer que esta maldita cosa llamada I + D funcione. ¿Cuándo reemplazó la ingeniería financiera a la ingeniería real?

Una forma de ver el universo de la investigación y el desarrollo es dividir el mundo en dos grupos: atacantes y defensores. Los defensores son todas las empresas que conoce: AT&T, IBM, Wal-Mart. Una vez, estos gigantes fueron atacantes jóvenes y agresivos, cuando los defensores eran Western Union, National Cash Register y Woolworth. Pero ahora son los reyes de la montaña. Los defensores tienen mercados, clientes y capital y experiencia contratada. Creen en un proceso ordenado de I + D y, por lo general, se rigen por preocupaciones financieras. En cualquier mercado, cada defensor debe proteger sus mejores productos y clientes y también atacar los mercados adyacentes. Puede tomar sus productos existentes y adaptarlos para nuevos mercados o tomar a sus clientes existentes y encontrar otros productos o servicios para venderles. O ambos.

Lo que quieren hacer los innovadores del lado defensor es mantener el status quo, aunque lo niegan firmemente. Pero si pueden mantener sus márgenes y su participación de mercado relativamente estables, los resultados son buenos. Las acciones se apreciarán un 10 por ciento o un 15 por ciento por año, y las opciones de compra de acciones de la alta dirección los harán ricos para el momento de la jubilación. Sí, hablan de atacar; utilizan todas las analogías de la guerra y el fútbol conocidas. Pero cuando todo está dicho y hecho, quieren dormir bien por la noche.

Los atacantes son empresas de las que probablemente nunca haya oído hablar: Alkermes, A123Systems y Kubi Software. [YankeeTek Ventures de Anderson ha invertido en A123Systems. Ed.] La mejor manera de describirlos es como verdaderos samuráis, guerreros agresivos. Los atacantes no tienen cuota de mercado, no tienen clientes y, a veces, no tienen ni idea. Lo que sí tienen es un campo abierto. Los innovadores del lado atacante quieren derrocar a los grandes y convertirse ellos mismos en defensores, o al menos lograr una versión del éxito vendiéndose a los defensores. Y ponen toda su energía en inventar nuevas tecnologías para lograr esos objetivos.

Mientras tanto, los defensores ven estas nuevas tecnologías y pasan por algunas fases predecibles, no muy diferentes a las que se asocian popularmente con el duelo.

Negación. Esta nueva tecnología no funcionará (o es peligrosa o no se ajusta a los estándares), ¡y nuestros clientes no la quieren!

Enfado. ¡Cómo se atreven nuestros buenos clientes (amigos, miembros del club) a dar incluso una pequeña parte de sus negocios a estos intrusos! ¿No aprecian el excelente servicio y apoyo que les hemos brindado?

Aceptación reacia. Bien, hay algo de mérito en la tecnología. Así que hagámoslo disponible, pero solo para aquellos clientes que lo deseen y a quienes podríamos perder de todos modos. Y digámosles por qué realmente no lo quieren, aunque piensen que sí, y sigamos tratando de vender la mayor cantidad posible del producto más antiguo y rentable.

Capitulación. ¡Mire, el mercado se está alejando de nosotros más rápido de lo que pensamos! Nuestra propia I + D llega horriblemente tarde de nuevo; cuando finalmente tengan el producto listo, estará tan entorpecido que no tendrá ningún valor. Así que invirtamos (o compremos) la maldita competencia ahora, antes de que crezcan demasiado.

Lo que me trae de vuelta a Edison. Su modelo es caro y probablemente funcionó siempre que las empresas tuvieran monopolios virtuales en sus áreas. Pero con la llegada del capital riesgo, el modelo comenzó a cambiar. Ahora, la competencia rara vez es una empresa más grande, sino una más pequeña y enfocada. Empresas como Motorola y Kodak y Boeing se están viendo azotadas por advenedizos con tecnología especializada y pies más rápidos.

El antiguo modelo del laboratorio de I + D empresarial como motor de la invención duró 70 años. Lo que toda empresa necesita ahora, independientemente de su tamaño, es la determinación y el sentido de urgencia de las empresas emprendedoras.
El viejo modelo está muerto. Es hora de construir uno nuevo.

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