Los ejecutivos de Google tienen ideas sobre cómo administrar su negocio

Google es audaz, creativo y por múltiples cuentas un envidiable lugar para trabajar Pero, ¿la forma en que se ejecuta es un modelo a seguir para otras empresas? Después de todo, las prácticas por excelencia de Google, como dar a las personas tiempo libre para realizar proyectos, son más fáciles de seguir si disfrutas muy grande se beneficia de un producto que se ha mantenido imbatible durante una década.

Jonathan Rosenberg y Eric Schmidt.

El ex CEO de Google, Eric Schmidt, ahora presidente ejecutivo, y el ejecutivo de Google desde hace mucho tiempo, Jonathan Rosenberg, argumentan que las prácticas de gestión de Google son, de hecho, generalizables a cualquier empresa que emplee lo que ellos llaman personas creativas inteligentes. En un nuevo libro, Cómo funciona Google , escrito con el director de comunicaciones de Google, Alan Eagle, Schmidt y Rosenberg destilan varios conocimientos que han desarrollado para establecer estrategias y contratar, motivar y dirigir a los empleados. Una de sus máximas posiblemente contrarias a la intuición: no dejes que la gente trabaje desde casa. Schmidt y Rosenberg hablaron con Revisión de tecnología del MIT el editor adjunto de Brian Bergstein.

Este libro me gustó más de lo que esperaba. Cuando escuché por primera vez que ustedes estaban ofreciendo consejos de administración, pensé en cómo J. Paul Getty supuestamente dijo que la fórmula para el éxito empresarial era levantarse temprano, trabajar duro y encontrar petróleo.

Schmidt: Creo, supongo que sin modestia, que Google inventó algunas formas nuevas de gestión y hemos tratado de documentarlas. Depende de usted aprovechar esto y aplicarlo en su situación. Creo que ambos creemos que las cosas de las que hablamos en el libro se pueden aplicar a las nuevas empresas tecnológicas, pero también a las empresas establecidas.

Hablemos de algunas de esas recomendaciones. El uno con el que la mayoría de la gente podría estar familiarizada es que los empleados de Google pueden dedicar el 20 por ciento de su tiempo a lo que quieran. El libro tiene una línea agradable: es un control sobre los gerentes imperiales. Pero en las empresas donde los márgenes de beneficio son más reducidos, ¿podría ser un lujo inasequible dejar que la gente pase el 20 por ciento de su tiempo de esa manera?

Rosenberg: No lo creo. Ciertamente, si le hizo esa pregunta a la gente de desarrollo de Blockbuster hace varios años o a la gente de Borders, hay muchas oportunidades para que las personas traten de descubrir cómo usar las herramientas actuales para tratar de construir cosas que no han construido. antes de.

La mayoría de las empresas piensa que el conjunto de cosas que hay que hacer es mucho más oneroso de lo que realmente es hoy, y eso se debe a que no piensan en términos de información, alcance y poder de cómputo. Están pensando en términos de los insumos que entran en el viejo mundo de la fabricación del siglo XX. Si observa el software actual, gran parte del software se basa en estándares abiertos. Tenemos API mucho más potentes. Es muy fácil hacer cosas, como hicieron los chicos de Waze o los chicos de Uber, juntar información y lograr algo muy significativo con un número muy pequeño de personas.

Tu dices las personas deberían estar sobrecargadas de trabajo en el buen sentido, lo que significa que tienen una gran cantidad de cosas interesantes que hacer. Si usted es un gerente, escribe, no es un componente clave de su trabajo garantizar que los empleados tengan una semana laboral de 40 horas de manera constante. ¿Qué tiene de malo la idea del equilibrio trabajo-vida?

Schmidt: A los dos siempre nos ha molestado el término. Una vida exitosa no está completamente equilibrada. Las grandes personas presionan mucho, hacen cosas interesantes e inusuales. Siguen su pasión, se emocionan. El término equilibrio me parece un término de la era industrial. Y en ese sentido, creo que vamos en contra de la corrección política de ese término. Pero el hecho es que cuando estudiamos a las personas exitosas, lograron tener una buena vida y lograron tener un buen trabajo, y lograron integrarlos.

En el libro, mencionamos a las mujeres con las que trabajamos que tienen una carga terrible, por así decirlo, de trabajar en una startup: es intenso, pero también tienen la mayoría de los deberes familiares, por lo general. De alguna manera, pueden superarlo con ayuda y demás. Observamos en el libro que, por ejemplo, se quedan quietos durante unas horas mientras están ocupados cuidando a la familia o lo que sea que estén haciendo, y luego emergen a las 11 de la noche, trabajando duro para asegurarse de que sus responsabilidades sean atendidas. Estos son líderes impresionantes en cualquier medida.

Rosenberg: También creo que va en ciclos, particularmente para mí en la gestión de productos y con ingenieros. Hay ciclos en los que ves a la gente trabajando mucho, mucho más agresivamente hacia la fecha límite y luego las cosas se calman. Es simplemente una dinámica muy diferente a la expectativa tradicional de este modelo constante de 40 horas a la semana, excepto cuando está de vacaciones.

Pero con estos ciclos, en los que estás intensamente concentrado cuando llegas a una fecha límite y luego la intensidad disminuye, hay un equilibrio. Tal vez no sea un equilibrio trabajo/vida, pero hay un equilibrio de encendido/apagado. ¿Es la diferenciación trabajo/vida lo que creen que es la parte mala del término?

Rosenberg: Supongo que realmente no me gusta el término en absoluto. Volvería a escuchar la cita que tenemos en el libro de Marissa Mayer, donde dijo que el resentimiento proviene de que te digan qué hacer y cuándo hacerlo. Creo que realmente desea brindar a las personas la flexibilidad para administrar su propio tiempo en relación con sus propios plazos de trabajo y lograr su propia dinámica en términos de cómo gastar su tiempo.

Pero ustedes no creen en dejar que la gente trabaje desde casa. Entonces, aunque el resentimiento proviene de que te digan qué hacer y cuándo hacerlo, todavía puedo decirte donde ¿para hacerlo?

Schmidt: Lo siento, simplemente no me gusta tu frase, si puedo retroceder un poco. Trabajar en una corporación es voluntario y esperamos que la gente acepte la visión. Y parte de eso es una cosa de trabajo en equipo. Si desea una gran empresa, las personas deben presentarse en el trabajo y deben ser bastante apasionadas. La razón por la que necesitan aparecer en el trabajo es por el efecto del enfriador de agua. Muchas de las conversaciones son informales; la entidad avanza cuando hay gente alrededor. Es muy difícil hacer eso, incluso con la tecnología de comunicaciones moderna, cuando las personas están remotas.

Rosenberg: Hay modelos y tareas que se prestan a realizarse de forma remota. Documentación técnica, posiblemente. Pero si alguien va a contribuir en la vorágine del ciclo de desarrollo de un producto, debe encontrarse por casualidad con sus compañeros de trabajo. Hemos hecho muchas cosas en las que hemos probado el tipo de control remoto esto y control remoto aquello. Simplemente no funciona muy bien.

Aún muchas empresas anuncian su disposición a permitir que las personas trabajen desde casa como una práctica de gestión ilustrada.

Rosenberg: Tal vez esté hablando con otras empresas. Todas las empresas con las que estoy familiarizado finalmente llegaron a nuestra vista, y las empresas establecidas esperan que la gente se presente en el trabajo.

¿Por qué escribir este libro? Si se te ocurrió un mejor enfoque de gestión, ¿por qué publicitarlo y regalar lo que podría ser una ventaja competitiva para Google?

Schmidt: No estoy tratando de criticar, pero lo estás enmarcando a la antigua y no a la nueva. Una de las razones por las que Silicon Valley funciona tan bien es porque la gente se ayuda mutuamente. En 1997, cuando hice la transición a Novell, deambulé y pedí consejo a la gente, y todos me lo dieron. Incluso competidores. Fueron muy amables. No tenían que hacerlo.

Creo que los principios que Google está tratando de promover aquí nos benefician a todos al resolver mejores problemas, traer mejores personas a la industria, mejorar la calidad de la gestión, mejorar las aspiraciones y simplemente hacer del mundo un lugar mejor. Es muy consistente con la visión de Google. No tenemos tantos secretos comerciales, excepto la calidad de nuestra gente y algunos de nuestros algoritmos.

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