211service.com
Las técnicas de datos de Obama gobernarán las elecciones futuras
Esta es la Parte 3 de nuestro perfil en profundidad de las técnicas de big data que le dieron a Barack Obama un segundo mandato en el cargo. Lea la Parte 1 y la Parte 2.
La marcha
En el verano de 2011, Carol Davidsen recibió un mensaje de Dan Wagner. La campaña de Obama ya era conocida por sus implacables correos electrónicos pidiendo a sus seguidores que dieran su dinero o tiempo, pero esta ofrecía algo que intrigaba a Davidsen: un trabajo. Wagner había ordenado la lista de donantes de la campaña, que se remontaba a 2008, para encontrar a aquellos que describían su ocupación con términos como datos y análisis y les envió todas las invitaciones para postularse para trabajar en su nuevo departamento de análisis.
Davidsen trabajaba en Navic Networks, una empresa propiedad de Microsoft que escribía código para decodificadores de cable para crear un registro del historial de DVR o sintonizador de un usuario, cuando atendió la llamada de Wagner. Un año antes del día de las elecciones, comenzó a trabajar en el departamento de tecnología de la campaña para desempeñarse como gerente de producto de Narwhal. Ese era el nombre en clave, tomado de una ballena con colmillos, para un ambicioso esfuerzo por hacer coincidir los registros de bases de datos previamente desconectadas para que las interacciones en línea de un usuario con la campaña pudieran sincronizarse. Con Narwhal, las explosiones de correos electrónicos pidiendo a las personas que se ofrezcan como voluntarios podrían tener en cuenta su historial de donaciones pasadas, y los algoritmos que determinan cuánto se le pedirá a un partidario que contribuya podrían ser moldeados por el conocimiento sobre su reacción a solicitudes anteriores. Esta integración enriqueció una técnica, común en el desarrollo de sitios web, que los esfuerzos de recaudación de fondos en línea de Obama habían utilizado con buenos resultados en 2008: la prueba A / B, en la que los usuarios son dirigidos aleatoriamente a diferentes versiones de una cosa y se comparan sus respuestas. Ahora, los analistas podrían aprovechar los datos personales para identificar los atributos de quienes respondieron y usar ese conocimiento para refinar las apelaciones posteriores. Puede citar otros tipos de participación de las personas, dice Amelia Showalter, directora de análisis digital de Obama. Descubrimos que había muchas cosas que generaban buena voluntad, como firmar la tarjeta de cumpleaños del presidente u obtener una calcomanía gratuita en el parachoques, que los llevó a involucrarse más con la campaña de otras maneras.
Si la comunicación en línea había sido el aspecto de la campaña de 2008 sometido al examen empírico más riguroso (es fácil asignar correos electrónicos al azar en una prueba A / B y comparar las tasas de clics o los niveles de donación), la estrategia de medios de comunicación se encontraba entre esos que recibió el menor. Los anuncios de televisión y radio tenían que comprarse por zona geográfica, y los datos disponibles sobre quién mira qué canales o programas, recopilados por firmas de investigación como Nielsen y Scarborough, a menudo incluían poco más que la edad y el género del espectador. Eso podría ser lo suficientemente bueno como para orientar las compras de Schick o Foot Locker, pero tiene un valor limitado para los anunciantes que buscan definir las audiencias en términos políticos.
Mientras el director de campaña Jim Messina se preparaba para gastar hasta 500 millones de dólares en medios de comunicación para la reelección de Obama, se propuso reinventar el proceso de asignación de recursos a través de canales de transmisión, cable, satélite y en línea. Si piensa en el universo de posibles lugares para un anunciante, es casi infinito, dice Amy Gershkoff, quien fue contratada como directora de planificación de medios de la campaña gracias a sus exitosas negociaciones, mientras estaba en su firma Changing Targets en 2009, para vincular la información de los sistemas de cable a los perfiles de microtargeting individuales. Hay decenas de millones de oportunidades en las que una campaña puede invertir su próximo dólar. Tiene todos estos datos excelentes y sólidos de los votantes que no encajan con los datos de los medios. Cómo tejer eso es un desafío.
A principios de 2012, Wagner había arrebatado hábilmente el control de la planificación de medios en su propio departamento. A medida que expandió el alcance de la analítica, definió su ámbito como el estudio y la práctica de la optimización de recursos con el fin de mejorar los programas y obtener votos de manera más eficiente. Por lo general, eso significaba calcular, para cualquier actividad de campaña, el número de votos obtenidos a través de una cantidad determinada de contacto a un costo determinado.
Pero cuando se trataba de comprar medios, tales cálculos habían sido simplemente imposibles, porque las campañas no pudieron vincular lo que sabían sobre los votantes con lo que los proveedores de cable sabían sobre sus clientes. Los asesores de Obama decidieron que los datos disponibles en el sector privado habían llevado durante mucho tiempo a los anunciantes políticos a hacer las preguntas equivocadas. Walsh dice sobre el esfuerzo por reinventar el proceso de focalización en los medios: No fue para comprender mejor lo que las mujeres de más de 35 ven en la televisión. Fue para averiguar cuántos de nuestros votantes persuadibles estaban mirando esas franjas horarias.
Davidsen, cuyo trabajo anterior la había dejado íntimamente familiarizada con los ricos conjuntos de datos almacenados en decodificadores, comprendió que muchos de esos datos estaban disponibles en forma de historiales de sintonizadores y DVR recopilados por proveedores de cable y luego agregados por firmas de investigación. Sin embargo, por razones de privacidad, la información no estaba disponible a nivel individual. Lo más difícil en la compra de medios en este momento es la falta de información, dice.
Davidsen comenzó a negociar para que las empresas de investigación reempaquetaran sus datos en una forma que permitiera a la campaña acceder a los historiales individuales sin violar los estándares de privacidad de los proveedores de cable. Bajo un acuerdo de $ 350,000 que trabajó con una compañía, Rentrak, la campaña proporcionó una lista de votantes persuadibles y sus direcciones, derivada de sus modelos de microtargeting, y la compañía los buscó en los archivos de facturación de los proveedores de cable. Cuando un registro coincidía, Rentrak le emitía una identificación única del hogar que identificaba los datos de visualización de un solo decodificador, pero ocultaba cualquier información de identificación personal.
La campaña de Obama había creado su propio sistema de audiencia televisiva, una especie de Nielsen en el que los únicos espectadores que importaban eran los que todavía no estaban totalmente comprometidos con un candidato presidencial. Pero Davidsen tenía que llevar la información a una forma práctica a principios de mayo, cuando los estrategas de Obama planeaban comenzar a publicar sus anuncios anti-Romney. Supervisó el desarrollo de una plataforma de software que el personal de Obama llamó Optimizer, que dividió el día en 96 segmentos de un cuarto de hora y evaluó qué franjas horarias en 60 canales ofrecían la mayor cantidad de objetivos persuadibles por dólar. (Para septiembre, había desbloqueado un tesoro de datos aún más rico: un sistema de cable en Toledo, Ohio, que rastreaba el historial de sintonizadores de los espectadores por segundo). La revolución de la compra de medios en esta campaña, dice Terry Walsh, quien coordinó la campaña gasto en encuestas y publicidad, fue convertir lo que era un medio de transmisión en algo que se parece mucho más a un medio de transmisión restringida.
Cuando la campaña de Obama sí utilizó la televisión como medio de comunicación masiva, fue porque Optimizer había llegado a la conclusión de que sería una forma más eficiente de alcanzar objetivos persuadibles. A veces, un anuncio de cable nacional era una ganga mejor que una gran cantidad de compras locales en los 66 mercados de medios que llegan a los estados de batalla. Pero la compra nacional ocasional también tenía otros beneficios. Podría impulsar la recaudación de fondos y motivar a los voluntarios en estados que no eran esenciales para la aritmética del Colegio Electoral de Obama. Y, dice Davidsen, ayuda a ocultar parte de la estrategia de compra.
Incluso sin esa táctica, las compras de Obama dejaron perplejos a los analistas de Romney en Boston. Habían invertido en su propia plataforma de inteligencia de medios, llamada Centraforce. Usó algunas de las mismas fuentes de datos agregadas que se alimentaban en el Optimizador y, en ocasiones, ambas parecían enviar las campañas a los mismos bloques de anuncios poco probables, por ejemplo, en reposiciones en TV Land. Pero había mucho más en lo que Alex Lundry, quien creó la unidad de ciencia de datos de Romney, llamó la estrategia de medios altamente variable de Obama. Muchos de los anuncios de los demócratas se colocaron en mercados marginales, en estaciones marginales y en momentos extraños donde pocos candidatos políticos habían visto algún valor. Los científicos de datos de Romney simplemente no podrían decodificar esas decisiones sin los modelos de votantes o los experimentos de persuasión que ayudaron a Obama a seleccionar objetivos individuales. 'Nunca pudimos determinar el nivel de publicidad y lo que estaban tratando de hacer', dice el analista de datos de Romney, Brent McGoldrick. No valía la pena hacer ingeniería inversa, porque ¿qué vas a hacer?
La comunidad
Aunque las tablas de opinión de los votantes que surgieron de la Cueva se parecían mucho a las encuestas, los analistas que las elaboraron no estaban dispuestos a llamarlas encuestas. La campaña tuvo muchos de esos, generados por un equipo de opinión pública de ocho empresas externas, y los recién llegados a la sede de Chicago se sorprendieron por la variedad de investigaciones que llegaban a sus escritorios a diario. Creíamos en combinar el qual, que hicimos más que cualquier otra campaña, con el quant, que [también] hicimos más que cualquier otra campaña, para asegurarnos de que toda la comunicación para cada nivel de la campaña estuviera informada por lo que encontraron, dice David Simas, director de investigación de opinión.
Simas se consideraba a sí mismo el controlador de tráfico aéreo para dicha investigación, que se guió por una serie de diarios de votantes que el equipo de Obama encargó mientras se preparaba para la campaña de reelección. Necesitábamos hacer algo casi divorciado de la política y llegar a la forma en que ellos ven sus vidas, dice. El encuestador principal, Joel Benenson, hizo que los encuestados escribieran sobre sus experiencias. Las entradas utilizaban con frecuencia la palabra decepción, lo que ayudó a explicar las actitudes hacia la administración de Obama, pero también habló de una insatisfacción más amplia con las condiciones económicas. Eso se convirtió en la base de todo nuestro programa de investigación, dice Simas.
Carol Davidsen comparó las listas de votantes persuadibles de Obama 2012 con la información de facturación de los proveedores de cable.
Los asesores de Obama utilizaron esos diarios para desarrollar mensajes que contrastaran a Obama con Romney como luchador de la clase media. Las encuestas nacionales de Benenson probaron el lenguaje para ver qué afectaba las respuestas de los votantes en experimentos de encuestas y preguntas directas. A un cuarteto de empresas encuestadoras se les asignaron estados específicos y se les pidió que averiguaran qué temas nacionales se ajustan mejor a las preocupaciones locales. Finalmente, los asesores de medios de Obama crearon más de 500 anuncios y los probaron ante una muestra en línea de espectadores seleccionados por el director de grupos focales David Binder.
Pero la campaña también tuvo que jugar a la defensiva. Cuando algo potencialmente dañino apareció en las noticias, como la declaración de la consultora demócrata Hilary Rosen de que Ann Romney nunca había trabajado un día en su vida, Simas se comunicó con la Comunidad, un tablón de anuncios privado en línea poblado por 100 votantes indecisos que Binder había reclutado. Simas monitorearía las conversaciones comunitarias para ver qué eventos de noticias penetraron en la conciencia de los votantes. A veces hacía que Binder mostrara a sus miembros material controvertido, como un videoclip de Obama, No construiste ese comentario, y les preguntaba si cambiaba sus puntos de vista sobre el candidato. Para mí, fue una forma muy rápida de retroceder y determinar si algo era un problema o no, dice Simas.
Cuando Wagner comenzó a empaquetar la investigación de su departamento en algo que el liderazgo de la campaña pudiera leer como una encuesta, se hizo evidente un patrón. Las cifras de Obama en estados clave en el campo de batalla eran bajas en las tablas analíticas, pero las de Romney también. Simplemente había más votantes indecisos en esos estados, a veces casi el doble de los que encontraron los encuestadores tradicionales. Una distinción metodológica básica explicaba esta discrepancia: los modelos de microtargeting requerían entrevistar a muchos votantes poco probables para dar forma a un perfil de cómo se veía un no votante, mientras que los encuestadores que seguían la carrera de caballos querían seleccionar de manera más rigurosa a los que probablemente votaran. La rivalidad entre las dos unidades que intentaban medir la opinión pública se intensificó: las encuestas analíticas eran una amenaza para la primacía de los encuestadores y, potencialmente, para su modelo de negocio. Pasé mucho tiempo dentro de la campaña explicando a la gente que las cifras que obtenemos de los análisis y las cifras que obtenemos de los encuestadores externos no necesitaban conciliarse estrictamente, dice Walsh. Eran diferentes.
El alcance de la investigación analítica le permitió captar movimientos demasiado pequeños para que los percibieran las encuestas tradicionales. Cuando Simas revisó las tablas analíticas de Wagner a mediados de octubre, se alarmó al ver que lo que había sido una ventaja de Romney de uno a dos puntos en Green Bay, Wisconsin, se había convertido en una ventaja de entre seis y nueve. Green Bay fue el único mercado de medios en el estado que experimentó tal cambio, y no hubo una explicación obvia. Pero era difícil descartarlo. Mientras que una encuesta estándar de 800 personas en todo el estado podría haber llegado a 100 encuestados en el área de Green Bay, la analítica realizaba 5,000 llamadas en Wisconsin en cada ciclo de cinco días y se beneficiaba de decenas de miles de otros contactos de campo para producir puntajes de microtargeting. Analytics hablaba con tanta gente en el mercado de medios de Green Bay como los encuestadores tradicionales hablaban a lo largo de Wisconsin cada semana. Podríamos tener el nivel de confianza para decir: 'Esto no es ruido', dice Simas. Así que los compradores de medios de la campaña emitieron un anuncio en el que se atacaba a Romney por la subcontratación y suplicaron a Messina que enviara al ex presidente Bill Clinton y al propio Obama a manifestaciones allí. (Al final, Romney tomó el condado del 50,3 al 48,5 por ciento).
Sin embargo, en su mayor parte, las tablas analíticas demostraron cuán estable era el electorado y cuán predecibles podían ser los votantes individuales. Las encuestas de los medios de comunicación y las instituciones académicas pueden haber fluctuado por horas, pero basarse en cientos de puntos de datos para juzgar si alguien era un votante probable resultó más confiable que usar una batería de siete preguntas como la de Gallup para hacer lo mismo. Cuando ves que este Pogo Stick sucede con los datos públicos, el electorado no es tan volátil, dice Mitch Stewart, director del grupo de campaña demócrata Organizing for America. Los datos analíticos ofrecieron una fuente de calma.
Los asesores de Romney eran igualmente optimistas, pero estaban perdiendo. Ellos también creían que era posible proyectar la composición del electorado, basándose en un método similar al de Gallup: el encuestador Neil Newhouse preguntó a los encuestados qué tan probable era que votaran. Aquellos que respondieron esa pregunta con un siete o menos en una escala de 10 puntos fueron descartados por no estar dispuestos a votar. Pero eso ignoró los métodos experimentales que hicieron posible medir el comportamiento individual y el impacto que una campaña en sí misma podría tener en la motivación de un ciudadano. Como resultado, los republicanos no dieron cuenta de los votantes que la campaña de Obama podría estar movilizando incluso si miraban el día de las elecciones sin entusiasmo o intensidad.
El último día de la carrera, Wagner y su personal de análisis dejaron la cueva y subieron un piso en el ascensor en el rascacielos de Chicago de la campaña para unirse a miembros de otros departamentos en una sala de calderas establecida para ayudar a rastrear los votos a medida que ingresaban. Durante más de un mes, los analistas de Obama habían contado las papeletas de los estados que permitían a los ciudadanos votar anticipadamente. Cada día, la campaña superpuso las listas de votantes anticipados publicadas por las autoridades electorales con sus puntajes de modelado para proyectar cuántos votos podrían reclamar como propios.
Para el día de las elecciones, las tablas analíticas de Wagner se convirtieron en predicciones. Antes de que se abrieran las urnas en Ohio, las autoridades del condado de Hamilton, el tercero más grande del estado y hogar de Cincinnati, dieron a conocer los nombres de 103.508 votantes que habían emitido sus votos anticipados durante el mes anterior. Wagner los clasificó por proyecciones de microtargeting y encontró que 58.379 tenían puntajes de apoyo individual superiores a 50.1; es decir, los modelos de la campaña predijeron que era más probable que votaran por Obama. Eso representó el 56,4 por ciento de los votos del condado, o una ventaja bruta de 13.249 votos sobre Romney. Las primeras votaciones fueron las primeras en contarse después del cierre de las urnas en Ohio, y el personal superior de Obama se reunió alrededor de las pantallas en la sala de calderas para ver el recuento inicial. Las cifras se establecieron casi exactamente donde Wagner había dicho que lo harían: Obama obtuvo el 56,6 por ciento de los votos en el condado de Hamilton. En Florida, estuvo lo más cerca de la marca; El margen de Obama fue sólo de dos décimas por ciento de descuento. Después de esos dos primeros números, lo sabíamos, dice Bird. Fue acertado.
Cuando Obama fue reelegido, y con un margen de colegio electoral mucho mayor de lo que la mayoría de los forasteros habían anticipado, su personal estaba entusiasmado pero no sorprendido. A la mañana siguiente, Mitch Stewart se sentó en la sala de calderas, solo, monitoreando los votos rezagados cuando llegaban a los servidores de Obama desde las autoridades electorales en Florida, el último estado en nombrar a un ganador. La presidencia ya no estaba en juego; lo único que aún estaba en juego era la precisión de las predicciones del departamento de análisis.
El legado
Unos días después de las elecciones, mientras las autoridades de Florida continuaban contando las boletas provisionales, se ordenó a algunos miembros del personal, como cuatro años antes, que permanecieran en Chicago. Sus instrucciones eran producir otro informe post-mortem que resumiera las lecciones del último año y medio. La empresa se llamó Legacy Project, un título grandioso inspirado en la idea de que las innovaciones de Obama 2012 deben traducirse no solo en la campaña del próximo candidato demócrata a la presidencia, sino también en la gobernanza. Obama había logrado convencer a algunos ciudadanos de que un modesto ajuste de su comportamiento afectaría, aunque fuera marginalmente, el resultado de una elección. ¿Podría hacerles sentir lo mismo sobre el Congreso?
Simas, que había servido en la Casa Blanca antes de unirse al equipo, se maravilló de la intimidad de la campaña. Quizás más que nadie en la sede, apreciaba el aspecto humano de la política. Esta había sido su primera elección presidencial, pero antes de convertirse en un operativo político, Simas había sido un político, sirviendo en el consejo de la ciudad y la junta escolar en su ciudad natal de Taunton, Massachusetts. Se postuló para un cargo tocando puertas e interactuando individualmente con los electores (o aquellos que esperaba que se convirtieran en electores), tratando de rastrear sus estados de ánimo y expectativas.
En muchos aspectos, la analítica había hecho posible que la campaña de Obama recuperara ese estilo de política. Aunque la vieja guardia pudo haber visto tales técnicas como una fuerza disruptiva en las campañas, permitieron que un candidato presidencial viera al electorado de la misma manera que lo ven los candidatos locales: como un conjunto de personas que forman una unión más perfecta, cada uno de ellos accesible por su propia cuenta. o sus términos, sus niveles cambiantes de apoyo y entusiasmo abiertos a la medición y, por tanto, al respeto. Lo que eso nos dio fue la capacidad de llevar a cabo una campaña presidencial nacional de la forma en que lo haría con una campaña de distrito local, dice Simas. Conoces a la gente de tu cuadra. Las personas tienen relaciones entre sí y las aprovechas para saber cómo hablan sobre los problemas, qué están discutiendo en la cafetería.
Pocos eventos en la vida estadounidense, aparte de una elección presidencial, afectan a 126 millones de adultos, o incluso a una fracción significativa de esa cantidad, en un solo día. Ciertamente, ninguna corporación, ninguna institución cívica y muy pocas agencias gubernamentales lo hacen. Obama lo hizo reduciendo a todos los estadounidenses a una serie de números. Sin embargo, esos números capturaron de alguna manera la individualidad de cada votante y no eran clasificaciones demográficas. Los puntajes midieron la capacidad de las personas para cambiar la política y ser cambiados por ella.
Esta historia se actualizó el 18 de diciembre para corregir la descripción de la encuesta de Neil Newhouse para los republicanos.