Las reglas de la innovación

Hace dos décadas, cuando acababa de terminar la escuela de posgrado y trabajaba en la industria automotriz, recibí mi primera introducción a la tabla de control de procesos estadísticos. Utilizamos esta laboriosa técnica para asegurarnos de que las máquinas empleadas en nuestro proceso de fabricación no se salieran de control. Compuesto por tres líneas horizontales paralelas, el gráfico SPC ha sido durante mucho tiempo una herramienta importante en la gestión de la calidad. La línea central representa el valor objetivo para el parámetro de rendimiento crítico de un producto que se fabrica. Las líneas arriba y abajo representan los límites de control superior e inferior aceptables. Si el producto fuera, digamos, un eje, los trabajadores trazarían el grosor de cada pieza que hicieron en la tabla. Cuando pregunté por qué había típicamente una dispersión de puntos alrededor del objetivo, mis gerentes mencionaron la aleatoriedad inherente a todos los procesos.

El Movimiento de la Calidad de los años 80 y 90 posteriormente nos enseñó que no hay aleatoriedad en los procesos. Cada desviación del valor real del objetivo tiene una causa. Parece ser aleatorio cuando no conocemos la causa. El Movimiento de la Calidad desarrolló métodos para identificar esos factores adicionales, y descubrimos que si pudiéramos controlarlos o tener en cuenta todos ellos, el resultado sería perfectamente predecible y no habría necesidad de inspeccionar los productos a medida que salieran de la fabricación.

Esta historia fue parte de nuestro número de junio de 2002

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La gestión de la innovación hoy es donde estaba el Movimiento de la Calidad hace 20 años, en el sentido de que muchos creen que los resultados de los esfuerzos de innovación son impredecibles. La razón de ser de la industria del capital de riesgo es creer en la imprevisibilidad de los nuevos negocios. Algunas empresas tendrán éxito; la mayoría no lo hará, dicen los capitalistas de riesgo. Por lo tanto, colocan una cartera de apuestas, extrayendo precios premium por su capital con el fin de obtener la alta rentabilidad necesaria para compensar el riesgo que impone la imprevisibilidad. Creo, sin embargo, que la innovación no es aleatorio. Todo resultado no deseado tiene una causa. Esos resultados aparecer ser aleatorios cuando no comprendemos todos los factores que afectan la innovación exitosa. Si pudiéramos comprender y gestionar estas variables, la innovación no sería tan arriesgada como parece.

La buena noticia es que en los últimos años se ha avanzado considerablemente en la identificación de variables importantes que afectan la probabilidad de éxito de la innovación. He clasificado estas variables en cuatro conjuntos: (1) echar raíces en la disrupción, (2) el alcance necesario para tener éxito, (3) aprovechar las capacidades adecuadas y (4) interrumpir a los competidores, no a los clientes.

Por supuesto, construir negocios exitosos es un proceso tan complicado, que involucra interdependencias sutiles entre tantas variables en sistemas dinámicos, que es poco probable que alguna vez lo hagamos perfectamente predecible. Pero cuanto más dominemos estas variables, más podremos crear nuevas empresas, productos, procesos y servicios que logren lo que esperamos lograr.

Echar raíces en la disrupción

La sorprendente conclusión sugerida por la investigación que me llevó a escribir El dilema del innovador fue que muchas empresas exitosas pierden la prominencia no porque estén mal administradas, sino precisamente porque están bien gestionado . Escuchan y satisfacen las necesidades de sus mejores clientes, y centran las inversiones en los niveles más grandes y rentables de sus mercados. El dominio de estos paradigmas de buena gestión otorga a las empresas establecidas, como grupo, una trayectoria extraordinaria en la producción nutritivo innovaciones que traen mejores productos a los mercados establecidos. Importa poco si la innovación es incrementalmente simple o radicalmente difícil, siempre que permita a las buenas empresas fabricar mejores productos que puedan vender por mayores márgenes a sus mejores clientes en mercados de tamaño atractivo. Las empresas que habían liderado sus industrias en tecnologías anteriores llevaron a sus industrias a adoptar nuevas tecnologías de sostenimiento en literalmente 100 por ciento de los casos que estudiamos.

Por el contrario, las empresas líderes casi siempre fueron derrocadas cuando disruptivo tecnologías emergentes: productos o servicios que no eran tan buenos como los que ya se utilizaban en los mercados establecidos. Las innovaciones disruptivas no funcionan inicialmente lo suficientemente bien como para venderse o utilizarse con éxito en los mercados principales. Pero tienen otros atributos, la mayoría de las veces simplicidad, conveniencia y bajo costo, que atraen a un grupo de clientes nuevo, pequeño e inicialmente poco atractivo (para las firmas establecidas), que los utilizan en aplicaciones nuevas o de gama baja.

Las posibilidades de que una nueva empresa tenga éxito si su camino de entrada fuera un nutritivo La estrategia, tratar de hacer un producto mejor que el de los operadores tradicionales y venderlo a los mismos clientes, fue alrededor del seis por ciento en nuestro estudio. Las posibilidades de éxito para las empresas que ingresaron con una estrategia disruptiva fueron del 33 por ciento. La disparidad se debe a la motivación y la posición de las empresas líderes. Tienen muchos más recursos para aprovechar las oportunidades que los participantes. Cuando los recién llegados atacan a los clientes y los mercados atractivos para los líderes, los líderes los abruman.

Todas las empresas están cargadas con motivaciones asimétricas en el sentido de que deben avanzar hacia mercados que prometen márgenes de beneficio más altos y el crecimiento más sustancial e inmediato y no pueden moverse hacia abajo en el mercado hacia oportunidades y márgenes de beneficio más pequeños. Cuando los nuevos participantes se arraigan con clientes en mercados que no son atractivos para los líderes, están más seguros, y no tiene nada que ver con la cantidad de efectivo o tecnología patentada que tengan. Son seguros porque los operadores establecidos están motivados para ignorar o incluso salir de los mismos mercados en los que los participantes están motivados a ingresar. Por lo tanto, echar raíces en la disrupción es la primera condición que los innovadores deben cumplir para mejorar la probabilidad de crear con éxito un nuevo negocio en crecimiento. Si no pueden o no lo hacen, sus probabilidades de éxito son mucho menores.

Hay dos pruebas para evaluar si se puede alterar un mercado. Se debe cumplir al menos uno de estos criterios para que un advenedizo tenga un éxito disruptivo. Si un nuevo negocio en crecimiento puede cumplir con ambos, las probabilidades son aún mejores.

1. ¿Permite la innovación a los clientes menos capacitados o menos ricos hacer por sí mismos cosas que solo los intermediarios ricos o capacitados podían hacer anteriormente?

Cuando una innovación cumple esta condición, incluso si no puede hacer todas las cosas que pueden hacer las ofertas existentes, los clientes potenciales excluidos del mercado tienden a estar encantados. Por ejemplo, a muchas personas les encantaron las primeras computadoras personales, sin importar lo torpe que fuera el proceso de arranque y lo limitado del software que podían ejecutar las máquinas, porque la alternativa con la que compararon la PC no era la minicomputadora, no era una computadora en absoluto. Llenar ese vacío reduce los compromisos de capital y los logros tecnológicos necesarios para que una innovación sea viable y crea nuevos mercados de crecimiento. Yo llamo al proceso de encontrar y fomentar estas oportunidades creación creativa . Después de que una tecnología se arraiga en nuevos mercados y después de que se crea un nuevo crecimiento, la disrupción puede invadir el mercado establecido y destruir a sus empresas líderes.

Incluso si los innovadores logran incorporar tecnología disruptiva en una aplicación de mercado existente, los operadores tradicionales suelen ganar. La fotografía digital, la banca de consumo en línea y los vehículos híbridos eléctricos son ejemplos de tecnologías potencialmente disruptivas que se implementaron de manera tan sostenible. Se gastaron miles de millones en estas innovaciones para superar la tecnología ya aceptable y habitual; el resultado fue poco crecimiento neto, ya que las ventas de los nuevos productos canibalizaron las ventas de los antiguos; y los líderes de la industria mantuvieron su dominio.

2. ¿La innovación se dirige a los clientes del extremo inferior de un mercado que no necesitan toda la funcionalidad de los productos actuales? ¿Y el modelo de negocio permite al innovador disruptivo obtener rendimientos atractivos a precios de descuento poco atractivos para los operadores tradicionales?

Wal-Mart, Dell Computer y Nucor son ejemplos de empresas disruptivas que atacaron los sectores más bajos de sus mercados con modelos comerciales que les permitieron ganar dinero a precios de descuento. Wal-Mart comenzó vendiendo productos de marca a precios 20 por ciento por debajo de los precios de los grandes almacenes y aún obtenía rendimientos atractivos porque cambiaba el inventario con mucha más frecuencia. Una estrategia tan disruptiva puede crear nuevos negocios en crecimiento, pero no crea nuevos mercados o clases de consumidores. Tiene una alta probabilidad de éxito porque los márgenes de beneficio informados de las empresas establecidas generalmente mejoran si abandonan los productos de gama baja y de bajo margen y agregan en su lugar productos de alto margen posicionados en segmentos de mercado más exigentes. Al asaltar el extremo inferior del mercado y luego ascender, una nueva empresa ataca, nivel por nivel, los mercados de los que los competidores establecidos están motivados para salir.

Elija el alcance necesario para tener éxito

El segundo conjunto de variables que afecta la probabilidad de éxito de una nueva empresa comercial se relaciona con su grado de integración. Las empresas altamente integradas fabrican y venden sus propios componentes y productos patentados en una amplia gama de líneas de productos o negocios. Las empresas no integradas subcontratan tanto como sea posible a proveedores y socios y utilizan sistemas y componentes modulares y abiertos. El estilo que probablemente tenga éxito está determinado por las condiciones en las que las empresas deben competir a medida que se produce la disrupción.

En los mercados donde la funcionalidad del producto aún no es lo suficientemente buena, las empresas deben competir fabricando mejores productos. Por lo general, esto significa fabricar productos cuya arquitectura sea interdependiente y patentada, porque la presión competitiva obliga a los ingenieros a unir las piezas de sus sistemas de formas cada vez más eficientes para obtener el mejor rendimiento posible de la tecnología disponible. La estandarización de las interfaces (es decir, menos grados de libertad de diseño) las obliga a alejarse de la frontera de lo que es tecnológicamente posible, lo que genera problemas competitivos cuando la funcionalidad es inadecuada. Esto ayuda a explicar por qué IBM, General Motors, Apple Computer, RCA, Xerox y AT&T, como las empresas más integradas durante la era no suficientemente buena de la historia de sus industrias, se convirtieron en competidores dominantes. Intel y Microsoft (aparte de los comentarios sobre la supuesta falta de innovación de este último) también han dominado sus partes de la industria de la computación, en comparación con empresas menos integradas como WordPerfect (ahora propiedad de Corel), porque sus productos han empleado el tipo de productos patentados e interdependientes. arquitecturas que son necesarias para empujar la frontera de lo posible. Esto también nos ayuda a comprender por qué NTT DoCoMo, con su estrategia integrada, ha tenido mucho más éxito en proporcionar acceso móvil a Internet que los competidores estadounidenses y europeos no integrados que han buscado interactuar entre sí a través de estándares negociados.

Sin embargo, cuando la funcionalidad de los productos ha sobrepasado lo que los clientes principales pueden usar, las empresas deben competir a través de mejoras en la velocidad de comercialización, la simplicidad y conveniencia, y la capacidad de personalizar los productos según las necesidades de los clientes en nichos de mercado cada vez más pequeños. Aquí, las fuerzas competitivas impulsan el diseño de modular productos, en los que las interfaces entre componentes y subsistemas están claramente especificadas. En última instancia, estos se fusionan como estándares de la industria. Las arquitecturas modulares ayudan a las empresas a responder a las necesidades individuales de los clientes e introducir nuevos productos más rápidamente mediante la actualización de subsistemas individuales sin tener que rediseñar todo. En estas condiciones (y solo en estas condiciones), los titanes de la subcontratación como Dell y Cisco Systems pueden prosperar, porque las arquitecturas modulares los ayudan a ser rápidos, flexibles y receptivos.

Aproveche las capacidades adecuadas

Las innovaciones fracasan cuando los gerentes intentan implementarlas dentro de organizaciones que son incapaces de tener éxito. Los gerentes pueden determinar los límites de innovación de sus organizaciones con bastante precisión haciendo tres preguntas: (1) ¿Tengo los recursos para tener éxito? (2) ¿Los procesos de mi organización facilitarán el éxito en este nuevo esfuerzo? (3) ¿Los valores de mi organización permitirán a los empleados dar prioridad a esta innovación, dadas sus otras responsabilidades?

Más allá de la tecnología, los recursos que impulsan el éxito innovador son los gerentes y el dinero. Los ejecutivos corporativos a menudo recurren a gerentes que tienen sólidos antecedentes de éxito en la corriente principal para administrar la creación de nuevos negocios en crecimiento. Sin embargo, estas elecciones pueden ser el beso de la muerte porque los desafíos que enfrentan los gerentes en una empresa disruptiva y las habilidades requeridas para superarlos son diferentes de los que prevalecen en el negocio principal. Muchas innovaciones fracasan porque los gerentes no saben lo que no saben mientras hacen e implementan sus planes. Es decir, asumen que las mismas estrategias y necesidades de los clientes que se aplican en mercados maduros y estables se aplicarán en empresas disruptivas. Pero este no es el caso, y al hacer tales suposiciones, los gerentes se cierran a las oportunidades para descubrir lo que los clientes realmente encuentran útil en productos nuevos y disruptivos.

Los innovadores deben evitar dos conceptos erróneos comunes al administrar el otro recurso clave, el dinero. La primera es que los bolsillos corporativos profundos son una ventaja cuando se desarrollan nuevos negocios. No son. Demasiado efectivo permite a quienes dirigen una nueva empresa seguir una estrategia defectuosa durante demasiado tiempo. Tener apenas dinero suficiente obliga a los gerentes de la empresa a adaptarse a los deseos de los clientes reales, en lugar de a los de la tesorería corporativa, cuando buscan formas de obtener dinero, y los obliga a descubrir una estrategia viable más rápidamente.

El segundo concepto erróneo es que la paciencia es una virtud, que la innovación conlleva grandes pérdidas durante períodos prolongados antes de cosechar los enormes beneficios que provienen de las tecnologías disruptivas. Los innovadores deben sea ​​paciente con el tamaño de la nueva empresa pero impaciente por las ganancias. El mandato de ser rentable obliga a la empresa a concentrarse en una estrategia válida. Pero cuando las nuevas empresas se ven obligadas a crecer rápidamente, terminan haciendo grandes apuestas en un momento en el que simplemente no se puede conocer la estrategia correcta. En particular, tienden a apuntar a mercados grandes y obvios existentes, y esto los condena al fracaso. La mayoría de las oportunidades comerciales previstas en la actualidad para el acceso inalámbrico a Internet, por ejemplo, involucran grandes aplicaciones como el comercio de acciones y los juegos multijugador que ya han encontrado hogares en computadoras de escritorio con cables. Se están invirtiendo miles de millones en nuevas empresas inalámbricas comprometidas a apoderarse de estos mercados antes de que los innovadores tengan la oportunidad de aprender qué aplicaciones inalámbricas son realmente mejores para ofrecer.

Los recursos como la tecnología, el dinero en efectivo y el talento técnico tienden a ser flexibles, ya que pueden utilizarse para una amplia gama de propósitos. Sin embargo, los procesos -el elemento central de nuestra segunda pregunta- suelen ser inflexibles. Su propósito no es adaptarse rápidamente, sino hacer el mismo trabajo de manera confiable, una y otra vez. El hecho de que un proceso facilite ciertas tareas significa que no funcionará bien para tareas muy diferentes. El fracaso se basa con frecuencia en el uso forzado de procesos habituales pero inapropiados para realizar estudios de mercado, planificación estratégica y elaboración de presupuestos.

Sony, por ejemplo, fue el disruptor más exitoso de la historia. Entre 1950 y 1980 introdujo 12 tecnologías disruptivas auténticas que crearon nuevos mercados emocionantes y, en última instancia, destronaron a los líderes de la industria, desde radios y televisores hasta VCR y Walkman. Sin embargo, entre 1980 y 1997, la empresa no introdujo ni una sola innovación disruptiva. Sony continuó produciendo innovaciones sostenibles en sus negocios de productos, por supuesto. Pero incluso los nuevos negocios que creó con su computadora portátil PlayStation y Vaio fueron grandes pero entradas tardías en mercados ya establecidos.

¿Qué impulsó el cambio de Sony de una estrategia de innovación disruptiva a una sostenible? Antes de 1980, el cofundador Akio Morita y un equipo de asociados de confianza tomaban todas las decisiones sobre el lanzamiento de nuevos productos. Nunca hicieron estudios de mercado, creyendo que si los mercados no existían, no podrían ser analizados. Su proceso para evaluar nuevas oportunidades se basó en la intuición personal. En la década de 1980, Morita se retiró de la gestión activa para involucrarse más en la política japonesa. En consecuencia, la empresa comenzó a contratar profesionales de marketing y planificación de productos que trajeron consigo procesos analíticos de investigación de mercado intensivos en datos. Esos procesos fueron muy buenos para descubrir las necesidades no satisfechas de los clientes en los mercados de productos existentes. Pero hacer las apuestas intuitivas necesarias para lanzar negocios disruptivos se volvió imposible.

Los valores de una empresa, el foco de la pregunta tres, determinan la necesidad de crear organizaciones separadas para nuevas empresas. Los valores son incluso menos flexibles que los recursos. Todos en una organización, desde los ejecutivos hasta la fuerza de ventas, deben poner una prima en el tipo de negocio que ayuda a la empresa a ganar dinero dada su estructura de costos existente. Si una nueva empresa no tiene como objetivo tamaños de pedido, puntos de precio y márgenes que sean más atractivos que otras oportunidades en el plato de la organización, no obtendrá recursos prioritarios; languidecerá y finalmente fracasará.

Tampoco son solo los valores de la empresa innovadora lo que importa, porque los proveedores y distribuidores también tienen valores, y ellos debe poner la máxima prioridad en las oportunidades que ayuden ellos ganar dinero. Esta es la razón por la que, sin casi excepciones, las innovaciones disruptivas se arraigan en redes de valor independientes, con nuevas fuerzas de ventas, distribuidores y canales de venta minorista.

Interrumpa a los competidores, no a los clientes

El cuarto factor para una innovación exitosa es minimizar la necesidad de que los clientes reordenen sus vidas. Si una innovación ayuda a los clientes a hacer cosas que ya están tratando de hacer de manera más simple y conveniente, tiene una mayor probabilidad de éxito. Si les facilita a los clientes hacer algo que no estaban tratando de hacer de todos modos, fallará. Dicho de otra manera, los innovadores deberían intentar interrumpir a sus competidores, nunca a sus clientes.

La mejor manera de comprender lo que los clientes realmente intentan hacer, en contraposición a lo que dicen que quieren hacer, es reloj ellos. Por ejemplo, cuando son entrevistados por la industria de libros de texto universitarios, los estudiantes dicen que agradecerían la posibilidad de profundizar más en temas de interés que los libros de texto simplemente tocan. En respuesta, los editores han invertido sumas sustanciales para que la información más rica esté disponible en CD y sitios web. Pero pocos estudiantes realmente usan estas innovaciones, y el resultado es un pequeño crecimiento. ¿Por qué? Porque lo que la mayoría de los estudiantes De Verdad que estamos tratando de hacer es evitar leer libros de texto en absoluto. Dicen que les gustaría profundizar más en sus temas. Pero lo que realmente hacer Se pospone la lectura hasta el último minuto posible, y luego abarrotar.

Para que sea más simple y conveniente para los estudiantes hacer lo que ya están tratando de hacer, un editor podría crear una instalación en línea llamada Cramming. Como todas las tecnologías disruptivas, echaría raíces en un mercado de gama baja: los estudiantes menos conscientes. Semestre tras semestre, Cramming mejoraría como un nuevo negocio de crecimiento de ayuda al abarrotamiento, sin afectar las ventas de libros de texto. Los estudiantes concienzudos continuarían comprando libros de texto. Sin embargo, en algún momento, aprender el material en línea sería mucho más fácil y menos costoso que, nivel por nivel, los estudiantes dejarían de comprar textos. Este camino de innovación tiene muchas más posibilidades de éxito que un asalto directo que enfrenta a los textos digitales con los libros de texto convencionales.

Las probabilidades de éxito observadas en la innovación son bajas. Pero estas estadísticas surgen de la suma de estrategias sostenibles y disruptivas, muchas de las cuales se intentan en organizaciones cuyos recursos, procesos y valores las hacen incapaces de tener éxito. Muchos innovadores extraen lecciones de la observación de otras empresas exitosas en circunstancias muy diferentes e intentan tener éxito con solo uno o unos pocos eslabones en una cadena de valores interdependientes. Y muchos fracasan después de asumir que lo que los clientes dicen que quieren hacer es lo que realmente haría hacer.

Por lo tanto, las probabilidades de éxito observadas no reflejan necesariamente cuál puede ser la verdadera probabilidad de éxito, si las variables críticas en el complejo y dinámico proceso de innovación se comprenden y gestionan de manera eficaz. De hecho, el éxito puede no ser tan difícil de lograr como parece.

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