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Las muchas carreras de Jay Forrester
El pionero de la informática Jay Forrester, SM '45, desarrolló la memoria de núcleo magnético. Luego fundó el campo de la dinámica de sistemas. Esas son solo dos de sus variadas actividades. 23 de junio de 2015
Es un día de finales de marzo en Massachusetts. El cielo está despejado, pero el aire es gélido y el viento feroz. Mirando hacia afuera, Jay Forrester, SM '45, se vuelve para vislumbrar las copas de los árboles que se balancean. Él sabe todo sobre el poder del viento. Cuando era adolescente, lo aprovechó para llevar electricidad al rancho de su familia en Nebraska.
Jay Forrester, frente a Whirlwind en el MIT Digital Computer Lab, es entrevistado por el Canal 7 de Boston en 1957.
Un manitas precoz, Forrester estudió ingeniería eléctrica en la Universidad de Nebraska. Llegó al MIT como estudiante de posgrado en 1939 y nunca se fue, permaneciendo como investigador, profesor y ahora profesor emérito. Lleva en el MIT más de la mitad del tiempo transcurrido desde que el Instituto abrió sus puertas.
Sin embargo, la permanencia en el MIT de 76 años de Forrester es aún más notable por su amplitud que por su duración. Ayudó a desarrollar la computación digital. Supervisó la creación de un sistema nacional de defensa aérea y ayudó a lanzar el Laboratorio Lincoln del MIT. Luego se unió a lo que ahora es la MIT Sloan School of Management y fundó el campo de la dinámica de sistemas, que examina sistemas empresariales, económicos y ambientales complejos, y los efectos de retroalimentación inesperados que la actividad humana crea dentro de ellos. He tenido varias carreras, dice Forrester, quien cumple 97 años en julio. Comenzando con la mano del rancho.
Cuando Forrester habla de su vida y obra, como hizo con Revisión de tecnología del MIT recientemente en su casa en las afueras de Boston, ilumina no solo la diversidad de los proyectos que ha abordado, sino también los vínculos entre esas carreras aparentemente dispares.
Mano de rancho
El padre de Forrester, Marmaduke Montrose Forrester, Duke, para abreviar, era un granjero que adquirió propiedades bajo la Ley de Homestead de Abraham Lincoln (que se extendió a Nebraska en 1904). Cuando Forrester nació, todavía se estaba librando la Primera Guerra Mundial y vivía en una de las pocas casas en su área con plomería interior (algo en lo que su madre, Ethel, había insistido). Ambos padres habían ido a la universidad y eran profesores; cuando Forrester estaba en tercer grado, iba a caballo a la pequeña escuela local, donde su padre le enseñó durante dos años.
Había ventajas en la escuela de una sola habitación, dice. Estar rodeado de estudiantes mayores hizo que el trabajo avanzado pareciera menos intimidante y le dio la oportunidad de explorar sus intereses. El estado de Nebraska enviaba una caja de libros a cada escuela cada año; Un año, la caja de su escuela incluía manuales que describían cómo fabricar baterías e instalar alarmas antirrobo. Estudió esos libros y luego rescató autopartes viejas de un depósito de chatarra local para construir una planta eléctrica impulsada por el viento para el rancho de su familia.
La hazaña demostró la voluntad de Forrester de iniciar nuevas empresas. Pero ayudar con el negocio de su familia también plantaría otra semilla para el eventual florecimiento de la dinámica del sistema. Un rancho es una encrucijada de fuerzas económicas, ha escrito Forrester, señalando que la oferta y la demanda, los cambios de precios y las incertidumbres agrícolas son una parte dominante de la vida en la granja. La economía de rancho, al igual que los sistemas más grandes, claramente no se establece en equilibrio, un tema principal en su investigación de sistemas.
Ingeniero militar
Poco después de que Forrester comenzara sus estudios de posgrado en el MIT, comenzó a trabajar en el Laboratorio de Servomecanismos del Instituto, que estaba desarrollando controles para cañones antiaéreos basados en radar. Durante la Segunda Guerra Mundial, como él lo recuerda, la Armada requisó un prototipo de sistema de radar del MIT para usarlo en el USS. Lexington (el segundo portaaviones que lleva ese nombre durante la guerra; el primero había sido hundido). Forrester diseñó el sistema de estabilización hidráulica que mantuvo el radar apuntando a lo largo del horizonte. En 1943, los controles hidráulicos fallaron y Forrester se ofreció como voluntario para ir a Hawái y repararlos. Obtuvo más de lo que esperaba.
Mientras él todavía estaba haciendo sus reparaciones, el Lexington fue ordenado a la batalla. Permaneció a bordo mientras el portaaviones realizaba operaciones de combate cerca de las islas Gilbert el 4 de diciembre. Se podía ver a los torpederos acercándose, dice. Esa noche un torpedo golpeó el Lexington , matando a nueve. El Lexington sobrevivió y regresó a Hawái con una hélice dañada. Se podría decir que simplemente no estaba bien, dice Forrester, quien había escapado de daños en la sala de control. Los oficiales mantuvieron la calma, pero su propio rostro pudo haber expresado cierta ansiedad, ya que un oficial le pidió en voz baja que se relajara.
El trabajo de Servo Lab tuvo una influencia importante en Forrester. Eso me llevó al campo de los sistemas de retroalimentación, dice. El ejército de los EE. UU. estaba tratando de usar datos de radar para apuntar sus armas antiaéreas automáticamente, pero esos datos eran imperfectos. Comprender el problema de la retroalimentación (cómo corregir los datos imperfectos y enviar mejor información a la artillería) fue esencial para construir sistemas precisos. Al abordar este problema, los ingenieros que desarrollaron armas antiaéreas reconocieron que las armas no eran solo conjuntos de piezas independientes que podían desarrollarse por separado y luego ensamblarse. Eran sistemas totalmente integrados: las interacciones entre las partes eran fundamentales para su funcionamiento.
Forrester dice que fue solo una comprensión gradual de que los principios de retroalimentación y sistemas podrían aplicarse a la sociedad; él no estaba pensando de esa manera en 1943. Aún así, señala, el trabajo militar fue su introducción práctica a esos conceptos.
pionero de la informática
Después de la guerra, Forrester comenzó a desarrollar un simulador de vuelo de avión. En el otoño de 1945, un conocido, Perry Crawford '39, SM '42, sugirió construir una computadora digital para ejecutar las simulaciones en lugar del dispositivo analógico que Forrester estaba considerando. La computadora resultante financiada por la Marina, Whirlwind, usaba tubos de vacío ineficientes y poco confiables para la memoria. Luego, Forrester vio un anuncio de un material magnético que le dio la idea de almacenar datos digitales con campos magnéticos en lugar de cargas eléctricas. Lideró el desarrollo de la tecnología de almacenamiento magnético que reemplazaría la memoria de tubo de vacío de Whirlwind y serviría como el estándar de la industria para la memoria durante dos décadas.
Para entonces, la financiación de la Marina para el simulador de vuelo y, por lo tanto, para la computadora, se había agotado hacía mucho tiempo. Pero después de que los rusos explotaran una bomba atómica en 1949, la Fuerza Aérea intervino para financiar el desarrollo de Whirlwind, que se convertiría en la base de su sistema de defensa aérea SAGE hasta la década de 1980. A Forrester le gusta decir que la informática cambió más entre 1946 y 1956 que en cualquier década posterior. Su trabajo en Whirlwind sigue siendo el orgullo de su carrera en ingeniería eléctrica.
Pero debido a que Whirlwind comenzó como un simulador, también sentó las bases para su investigación en dinámica de sistemas, que frecuentemente emplea simulaciones para detectar las inestabilidades que surgen en sistemas complejos. Forrester dice ahora que sus experiencias tanto con los conceptos de retroalimentación como con las simulaciones fueron vitales en su enfoque para analizar los sistemas sociales.
Líder de división de Lincoln Lab
Como director del proyecto Whirlwind/SAGE, Forrester se convirtió en jefe de la división más grande del nuevo Laboratorio Lincoln del MIT, donde seleccionó a IBM para construir las máquinas y luego redactó el contrato entre IBM y la Fuerza Aérea de EE. UU.
Ese contrato estipulaba que el equipo de Forrester tenía que firmar cada página del diseño. Un acuerdo posterior también requería que IBM mantuviera el equipo, asegurando un producto de alta calidad al brindar a los ingenieros de IBM un incentivo para evitar arduos viajes de reparación a sitios aislados de SAGE en pleno invierno. Nunca has visto una organización cambiar tan rápido, dice con una risa encantada.
En 1956, Forrester estaba convencido de que se habían resuelto muchos problemas importantes de la informática. Entonces, algunos líderes del MIT, incluido el presidente del Instituto, James Killian, sugirieron que considerara unirse a la naciente escuela de administración del MIT. Ese año se mudó de Lincoln Lab a la facultad de lo que se convertiría en Sloan.
Para Forrester, quien ya era visto como un pionero de la computación, el movimiento no fue un cambio drástico porque, como escribiría más tarde, yo ya estaba en la gerencia. Además, dice hoy, los cambios en mi carrera han girado en torno a casualidades en las que alguien abrió la puerta. Y lo he recorrido para ver qué hay al otro lado.
teórico de la gestión
En Sloan, Forrester comenzó a examinar una fábrica de refrigeradores de General Electric en Kentucky que sufría episodios de auge y caída. Podría haber culpado al ciclo comercial más grande y dejar las cosas así. Pero comenzó a estudiar empíricamente los pedidos semanales, el inventario, la tasa de producción y los empleados de la fábrica.
Al calcular datos a mano en una sola página de cuaderno en lo que sería la primera simulación de dinámica de sistemas, encontró algo curioso. El método de la gerencia de proyectar sus necesidades futuras, combinado con retrasos en el proceso de fabricación, impidió que la fábrica reaccionara de manera óptima a los cambios en la demanda. Así que incluso pequeños cambios en la demanda produjeron fluctuaciones desproporcionadas en la producción, junto con cambios significativos en la cantidad de empleados que se contrataban y luego se despedían. La estructura y las políticas internas definieron un sistema de fabricación que tendía a un comportamiento inestable, escribiría más tarde.
En 1961, Forrester publicó Dinámica Industrial , un clásico de la gestión que describe esta naturaleza no lineal de las operaciones comerciales. Todo lo que cambia a través del tiempo se rige por un sistema de retroalimentación, explica. Los pequeños cambios que la gente hace dentro de un sistema pueden crear grandes diferencias. Y muchas intervenciones, como el aumento de la producción, a menudo tienen consecuencias perjudiciales no deseadas. Para minimizarlos, debe comprender la dinámica de todo el sistema. Por lo tanto, los estudios a nivel empresarial se convirtieron en la base de la dinámica de sistemas, aunque las conclusiones al estilo de Forrester pueden ser difíciles de vender para los ejecutivos que piensan que su fuerza de voluntad o carisma ayudarán a las empresas más que un análisis de tuercas y tornillos.
Muy a menudo, las personas son solo actores dentro del sistema [de una empresa], dice Forrester. No lo están ejecutando; están actuando dentro de él. Esta no ha sido una idea popular entre las personas que piensan que están a cargo... pero, de hecho, a menos que tengan conocimientos sobre los sistemas, caerán en el patrón de hacer lo que dicta el sistema. Si entienden el sistema, pueden alterar ese comportamiento.
Educador
Forrester quería una forma accesible de explicar estos conocimientos de gestión a sus alumnos. Así que ideó el Juego del Refrigerador, pronto rebautizado como el Juego de la Cerveza. En este juego de mesa, los equipos imitan la cadena de suministro de la industria cervecera, tratando de satisfacer la demanda de los consumidores y minimizando el costoso inventario. Toda la clase entrante en Sloan todavía juega el Juego de la cerveza cada otoño, dirigida por el experto en sistemas John Sterman, el profesor de administración Jay W. Forrester.
El Beer Game puede ser una experiencia confusa. Incluso cuando los ejecutivos experimentados juegan, sus cadenas de suministro casi siempre producen picos salvajes en el inventario. De esta forma, el juego transmite la naturaleza no lineal de los sistemas y la inestabilidad de las operaciones comerciales. No solo casi todos los jugadores tienen problemas, sino que cuando se les pide que expliquen los problemas de sus equipos después de la competencia, generalmente los diagnostican mal.
Jay Forrester en 2008.
El juego de la cerveza es un sistema dinámico no lineal de alto orden, dice Forrester. No hay nadie que pueda entender ese sistema solo con la observación [casual] y pensando en él.
En el mejor de los casos, el Juego de la cerveza también demuestra la inadecuación de las conclusiones basadas en información limitada o modelos mentales sencillos. El juego enseña a las personas a cuestionar lo que creen. Sugiere, por ejemplo, que despedir a personas mientras se dejan intactos los métodos más grandes de una empresa es una intervención notablemente de bajo apalancamiento, como le gusta decir al profesor de Sloan, Nelson Repenning. Hoy en día, el Juego de la cerveza se usa en todo el mundo, en escuelas de negocios, sesiones de capacitación gerencial e incluso en escuelas públicas, donde se convierte en el Juego de la soda, para enseñar el pensamiento sistémico a los estudiantes.
analista social
Aunque Forrester ganó la Medalla Nacional de Tecnología en 1989 por sus contribuciones a la informática, probablemente ahora sea más conocido por la última fase de su carrera, en la que aplica la dinámica de sistemas al mundo social más amplio. Sus libros sobre economía urbana ( Dinámica Urbana , 1969) y economía global ( Dinámica mundial , 1971) atrajo a una audiencia más grande y más controversia de lo que nunca esperó, dice, especialmente cuando algunos de sus seguidores publicaron The Límites al crecimiento (1972). Este libro sugirió que el crecimiento económico, combinado con la contaminación y las limitaciones de los recursos naturales, entre otros factores, podría conducir al colapso de la sociedad en el siglo XXI. Algunos ambientalistas dieron la bienvenida al libro como una advertencia importante, pero muchos en la comunidad empresarial (pro-crecimiento) se resistieron al análisis, y algunos economistas prominentes se mostraron escépticos acerca de los datos y métodos.
Forrester es cauteloso sobre el alboroto sobre la dinámica social, pero creo que los libros están bien, dice. Actualmente está trabajando en un nuevo manuscrito sobre sistemas económicos.
La colisión entre la actividad económica y la sostenibilidad ambiental (¿podemos tener ambas?) puede convertirse en el ejemplo más importante de dinámica de sistemas. Nuestras acciones no están aisladas y separadas de nuestro entorno. Esas actividades, como el crecimiento industrial, pueden tener consecuencias dañinas no deseadas. Nuestros intentos de corregir el rumbo también pueden salir mal, a menos que comprendamos a fondo los sistemas en los que vivimos.
Una y otra vez... encontrará que las personas reaccionan ante un problema, creen que saben qué hacer y no se dan cuenta de que lo que están haciendo está creando un problema, dice Forrester. Este es un [círculo] vicioso, porque a medida que las cosas empeoran, hay más incentivos para hacer las cosas, y empeora cada vez más. Y por eso, agrega, considero que el trabajo que hemos hecho en los sistemas es mucho más importante que cualquier cosa que hayamos hecho en las computadoras. Los sistemas pueden ser complejos, pero tal vez lo que necesitamos es el sentido común y la curiosidad de un niño de rancho en una escuela de Nebraska.