La transformación digital está cambiando la banca de adentro hacia afuera

En alianza con infosys

Las empresas de todas las industrias se enfrentan a la necesidad urgente de transformar la forma en que hacen negocios, incluidos los servicios financieros, pero abundan los cambios en la gobernanza, la seguridad y la cultura. Un cambio de mentalidad y perspectiva lejos de la forma en que siempre se han hecho las cosas es clave para una transformación digital exitosa y para proporcionar la experiencia del cliente sin fricciones que los bancos y otras empresas de servicios financieros se esfuerzan por ofrecer.

Para seguir siendo competitivos en el amplio panorama de la tecnología financiera, dice Michael Ruttledge, director de información y jefe de servicios tecnológicos de Citizens Financial Group, los bancos deben volverse más ágiles y adoptar nuevas tecnologías. Describió los cinco pilares que ha utilizado para guiar las transformaciones digitales en las instituciones financieras: El primer pilar se está moviendo hacia ágil. El segundo es pasar a una arquitectura más moderna. El tercero es duplicar el talento de ingeniería en el banco y el cuarto es ser más eficiente y transformar la estructura de costos de la tecnología. Finalmente, el quinto pilar se centra maniáticamente en la seguridad y la disponibilidad.

Ruttledge dice que la automatización es clave para brindar la experiencia fluida que los clientes desean:

A medida que desarrollamos estas plataformas, buscamos dónde podemos automatizar. Estamos tratando de que nuestros clientes no tengan problemas; por ejemplo, no queremos que les tome mucho tiempo abrir una cuenta debido a la cantidad de información que deben ingresar. ¿Hay datos que podamos rellenar previamente? ¿Hay notificaciones y términos y condiciones que podamos enrutar automáticamente al cliente, en lugar de que tengan que enviar un documento con una firma? Hemos usado mucha tecnología robótica. Por ejemplo, estamos usando chatbots en nuestros centros de llamadas para reducir el volumen de llamadas y ser más eficientes.

Al crear la infraestructura adecuada de abajo hacia arriba, Ruttledge pudo ayudar a Citizens a satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los clientes. La reestructuración también ha colocado al banco en una buena posición para aprovechar las tecnologías emergentes, dice Ruttledge:

Otra área que hemos tocado en el espacio de la red es 5G, que es al menos 10 veces más rápida que 4G. Lo estamos usando ahora en algunas de nuestras sucursales. Cuando un cliente ingresa a la sucursal, un miembro de la sucursal lo recibe con un iPad y pueden completar una solicitud juntos. Eso no era posible antes de las velocidades 5G. Mirando más adelante, blockchain es otra área donde hay muchas promesas para el futuro. Ya sea en contratos o en el comercio, el hecho de que le brinde inmutabilidad en términos de datos podría facilitar una serie de casos de uso futuros en la industria de servicios financieros.

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' La transformación digital de su empresa no puede esperar hasta que disminuya el Covid-19 ', por Michael Ruttledge, CIO, Citizens Financial Group

Transcripción completa

Laurel Ruma: De MIT Technology Review, soy Laurel Ruma, y ​​esto es Business Lab, el programa que ayuda a los líderes empresariales a dar sentido a las nuevas tecnologías que salen del laboratorio y llegan al mercado.

Nuestro tema de hoy es la transformación digital y la adopción de la nube. Las empresas de todas las industrias se enfrentan a la necesidad urgente de transformar la forma en que hacen negocios, incluidos los servicios financieros, pero abundan los cambios en la gobernanza, la seguridad y la cultura. Dos palabras para usted: cambio digital.

Mi invitado es Michael Ruttledge, director de información y jefe de servicios tecnológicos de Citizens Financial Group. Antes de este cargo, fue el CIO del grupo en American Express. Michael es un líder tecnológico con más de 20 años de experiencia en funciones de infraestructura e ingeniería dentro de la industria de servicios financieros.

Este episodio de Business Lab se produce en asociación con Infosys Cobalt.

Bienvenido, Miguel.

Michael Rutledge : Gracias, es genial estar aquí.

Laurel : Se unió a Citizens Financial Group en 2019. ¿Qué lecciones de transformación digital de su antiguo empleador pudo aportar a Citizens y cómo priorizó la estrategia tecnológica del banco a partir de ahí?

Miguel : American Express ha estado trabajando en la transformación tecnológica durante unos 10 años. Cuando llegué a Citizens, pude traer a Citizens muchas de las mismas cosas que habíamos adoptado en American Express para comenzar ese viaje. La transformación tecnológica se centra en cinco pilares fundamentales. El primer pilar es pasar a ágil. El segundo es pasar a una arquitectura más moderna. El tercero es duplicar el talento de ingeniería en el banco y el cuarto es ser más eficiente y transformar la estructura de costos de la tecnología. Finalmente, el quinto pilar se centra maniáticamente en la seguridad y la disponibilidad. Básicamente, pasamos a un modelo operativo Agile.

Una de las lecciones aprendidas cuando comencé en Citizens fue que necesitamos llevar el negocio al proceso de transformación. La transformación digital es tanto una transformación empresarial como una transformación tecnológica, y la hemos seguido desde el principio.

Laurel : Se llega al punto de tener tecnología y negocios en la misma mesa, tomando decisiones juntos porque uno siempre afecta al otro.

Miguel : Absolutamente. Y es más importante en un entorno operativo Agile, donde tiene equipos que idean en estrecha colaboración, tratando de ofrecer capacidades a gran velocidad e iterando. Esa asociación conjunta es tan crítica.

Laurel : Debe haber habido un poco de choque cultural, sin embargo, en el negocio también instituyendo un énfasis maníaco en la seguridad. No es que antes no hubiera una, pero ahora estás clavando firmemente una estaca en el suelo diciendo: 'Esta es nuestra posición de aquí en adelante'. ¿Encontró una serie de cambios en la cultura organizacional y cómo afectó eso a su proceder?

Miguel : Al principio, teníamos que conseguir algunas victorias rápidas. Hubo mucho escepticismo con la asociación con las tecnologías. No había tenido tanto éxito. Los lanzamientos tardaban en promedio de dos a tres años en llegar al mercado, lo cual es muy costoso. Habíamos subcontratado mucho de nuestro músculo central de ingeniería. Estaba en los vendedores. No lo teníamos dentro del equipo central.

Fue un gran cambio obtener ese apoyo de la empresa y recuperarlo con el tiempo. Teníamos que demostrarles que podíamos entregar muy, muy rápido. Y eso hicimos. Incorporamos nueva tecnología. Pasamos a una mentalidad más de construir versus comprar cuando se trataba de nuestra ingeniería. Estábamos construyendo componentes. Estábamos automatizando. Estábamos entregando mucho más rápido.

La empresa lo apreció, pero, en su opinión, también fue un cambio de cultura para ellos. Ya no dependían de documentos de cien páginas con todos sus requisitos que podían modificar con el tiempo. Ahora tenían que iterar y tenían que pensar en las capacidades y actuar de una manera muy ágil. Y esa fue una curva de aprendizaje. Los llamamos propietarios de experiencia en la industria, aunque en realidad creo que se les conoce como propietarios de productos, pero esencialmente, esa era una nueva función que la gente tenía que aprender. Teníamos que contratar a esas personas y teníamos que mostrarles cómo era el éxito para ese puesto.

Laurel : Este es absolutamente un ejemplo del concepto de que cada negocio es un negocio de tecnología. Lo está poniendo a prueba. Porque no puede tener ciclos de productos de dos a tres años. Eso es imposible. Tu competencia simplemente te comería vivo.

Miguel : Correcto, absolutamente. En el contexto de la competencia por los bancos, ya no son realmente los bancos. Son las organizaciones fintech y las grandes empresas tecnológicas como Google, Apple y Amazon las que están entregando a velocidades con las que tenemos que competir. Por lo tanto, era imperativo que nos moviéramos a un entorno operativo Agile, que trajéramos nuevas herramientas que nos permitieran automatizar y entregar código mucho más rápido que antes.

Laurel : En los últimos dos años, todos hemos vivido una pandemia mundial. ¿Cómo respondieron sus equipos a eso? Porque aquí estás, una nueva persona, una nueva fuerza, y luego estás formando todo un equipo de tecnología, y también los estás formando con una perspectiva muy específica: construye primero, quizás compre después, quizás no lo haga en absoluto, pero esos equipos deben tener resiliencia y deben ser capaces de resolver problemas, solucionar problemas y comprender los problemas a medida que surgen.

Miguel : La pandemia fue interesante porque cristalizó a todos en un conjunto clave de resultados. Tuvimos que conseguir que 15.000 personas trabajaran desde casa en las primeras semanas de la pandemia. Entonces, esa acción realmente cristalizó. Instalamos cuartos de guerra. Estábamos implementando computadoras portátiles a un ritmo rápido en todo el país. El gobierno implementó su Programa de Protección de Pagos. En una semana, teníamos capacidades en funcionamiento, aprovechando parte de nuestra infraestructura API para poder otorgar préstamos a nuestros clientes.

Eso no habría sido posible en el antiguo entorno. En el entorno anterior, habríamos acudido a un proveedor, comprado un paquete, traído, probado e implementado. De la forma en que ahora estamos desarrollando el código, ya tenemos la plataforma. Entonces, estamos reconstruyendo sobre esa plataforma y eso es lo que nos permite llegar al mercado tan rápido.

Laurel : Y esa plataforma, además de una arquitectura moderna, tiene que incluir cloud, ¿no? Así que ese es otro cambio, poner los servicios en la nube en primer plano.

Miguel : Absolutamente. De alguna manera, fuimos lentos en el viaje a la nube. Comenzamos eso hace aproximadamente 18 meses, hace dos años, pero la ventaja de eso fue que la industria pasó de construir nubes privadas en sus propios centros de datos a construir nubes públicas con socios como Amazon y Microsoft.

Pudimos saltarnos todo eso: desarrollemos nuestra propia nube y nuestro propio centro de datos y pasemos directamente a la nube pública, que es hacia donde se dirige la industria. Si observa empresas como Capital One, ahora están 100 % en la nube pública.

Entonces, eso nos dio una ventaja, ya que pudimos construir toda esa infraestructura. Y, francamente, ha evolucionado en los últimos cinco a siete años, mucho más allá de donde estaba antes. El nivel de seguridad que se proporciona es mucho mayor. Y tenemos un concepto que llamamos encima de la línea y debajo de la línea. Debajo de la línea está la seguridad que proporcionará el proveedor. Entonces, es su centro de datos. Están protegiendo la ubicación física. Se están asegurando de que haya redundancia en la red. Se están asegurando de que haya redundancia de hardware, etc., pero aún es nuestra función asegurarnos de que, por encima de la línea, tengamos los firewalls y las capas de seguridad apropiados para proteger los datos de los clientes que salen del banco. Es una sociedad, pero necesitamos funciones y responsabilidades claramente definidas, entre el proveedor y nosotros.

Laurel : Cuando discutimos el concepto de arriba de la línea y debajo de la línea, las posibles preocupaciones de seguridad y privacidad son enormes, obviamente, para una institución de servicios financieros, como lo son para cualquier negocio moderno. Con esta arquitectura en la nube, ¿de qué otra manera abordó estas preocupaciones internamente y cómo fue la mensajería para sus clientes?

Miguel : Ciertamente, siempre nos enorgullecemos de poner a los clientes primero. Hacemos saber a nuestros clientes que sus datos están protegidos. Y tenemos capas de seguridad. Usamos una variedad de herramientas de monitoreo para monitorear los datos: monitoreamos quién tiene acceso a esos datos, dónde se accede y si los datos se envían externamente, los monitoreamos para ver el tipo de datos que son y qué está saliendo de nuestras instalaciones. Entonces, hay una miríada de controles allí.

También nos asociamos con varios proveedores para prevenir ataques cibernéticos. Contamos con una tecnología de red sofisticada, por lo que si recibimos un ataque de denegación de servicio, por ejemplo, podemos afrontarlo desviando el tráfico al proveedor.

Laurel : ¿Cómo aborda la brecha de talento que enfrentan tantas empresas con la transformación digital: el cambio a plataformas en la nube, la adopción de arquitecturas modernas y la seguridad? Sólo hay tanta gente por ahí. Usted mencionó operaciones autónomas. ¿Es eso parte del trato?

Miguel : Esa es una gran pregunta. Definitivamente hay una guerra por el talento, y diría que este año más que cualquier otro, ciertamente lo estamos sintiendo. Durante la pandemia y la pospandemia, la necesidad de habilidades de transformación digital, la necesidad de habilidades de datos y las habilidades en seguridad han aumentado fenomenalmente. Definitivamente hemos tenido que pensar en cómo retener a nuestros colegas, ver las prácticas que podemos implementar para retener a nuestros colegas, y hemos redoblado la educación.

Debido a que hemos estado transformando el banco en términos del panorama tecnológico, hemos incorporado enormes cantidades de nueva tecnología y nuestros ingenieros disfrutan aprendiendo esa nueva tecnología. De hecho, como ejemplo, tuvimos 263 ingenieros que acaban de registrarse para nuestra certificación AWS. Llevamos a 150 de nuestros colegas a través de un programa de academia que creamos, que fue un programa práctico de tiempo completo de nueve semanas en el que desarrollaron y publicaron código. Bebimos nuestro propio champán, me gusta decir, porque aprovechamos nuestra propia canalización automatizada, nuestro entorno DevSecOps y nuestros propios entornos de prueba para brindarles esas habilidades.

Ha sido un gran éxito. Hemos desarrollado más de 40 programas de credencialización. Y una vez más, 400 personas han pasado por esos programas en los que ahora están certificados en la nube, en ingeniería de pila completa, en datos y en criptografía.

Laurel : Eso no es poca cosa, especialmente en los dos años desde que has estado allí. Entonces, DevSecOps es desarrollo, seguridad y operaciones, que es parte de esa arquitectura para llevar a las empresas a donde necesitan estar en respuesta ágil. Ahí es donde entran en juego muchas de las funciones autónomas. Por lo tanto, también debe buscar oportunidades en inteligencia artificial y aprendizaje automático.

Miguel : Absolutamente. A medida que desarrollamos estas plataformas, buscamos dónde podemos automatizar. Estamos tratando de que nuestros clientes no tengan problemas; por ejemplo, no queremos que les tome mucho tiempo abrir una cuenta debido a la cantidad de información que deben ingresar. ¿Hay datos que podamos rellenar previamente? ¿Hay notificaciones y términos y condiciones que podamos enrutar automáticamente al cliente, en lugar de que tengan que enviar un documento con una firma?

Hemos usado mucha tecnología robótica. Por ejemplo, estamos usando chatbots en nuestros centros de llamadas para reducir el volumen de llamadas y ser más eficientes. Hemos implementado la automatización robótica de procesos (RPA) que nos permite automatizar algunos de los procesos de back-end también en nuestros grupos de operaciones, para que puedan evitar gran parte del trabajo manual que hacen hoy.

Laurel : Y estos son probablemente solo algunos de los nuevos productos que Citizens ha podido lanzar gracias al cambio a la nube. Internamente, ¿también está viendo vías para encontrar eficiencias dentro de la propia empresa, no solo para los clientes?

Miguel : Absolutamente. Estamos automatizando muchos procesos manuales. Por ejemplo, hemos desarrollado un nuevo servicio de préstamos que permite a nuestros clientes solicitar préstamos, que antes era un proceso muy manual que requería muchas transferencias diferentes, muchas hojas de cálculo diferentes, y hemos podido automatizar un mucho de ese proceso. Con unos pocos clics, las personas pueden solicitar un préstamo estudiantil, por ejemplo, y nuestros clientes no tienen que pasar por toda la información que tienen que poner en el sistema, pero también nuestros grupos de operaciones reducen significativamente el tiempo que hay que hacer las cosas manualmente.

Laurel : Mencionó anteriormente que debido a la pandemia, Citizens pudo acelerar ciertos beneficios para los clientes, como el programa de pago del gobierno federal. ¿Qué otros productos nuevos ha podido lanzar Citizens debido al cambio a la nube?

Miguel : Esa es una gran pregunta. Una de las soluciones que utilizamos para nuestros préstamos del Programa de Protección de Cheques de Pago (PPP) fue Salesforce. Es una solución basada en SaaS en la nube y hemos podido utilizarla para mejorar nuestra generación de clientes potenciales. Si piensa en nuestro negocio hipotecario, nuestros negocios de préstamos con garantía hipotecaria y nuestro negocio de automóviles, podemos usar esa plataforma que desarrollamos para préstamos PPP para mejorar nuestras oportunidades de ventas en esas áreas.

Entonces, una vez más, es un ejemplo en el que, al adoptar un enfoque de plataforma, pudimos ampliar las capacidades a otras áreas del banco y reutilizar algunas de esas API o componentes básicos que pudimos crear al principio durante el pandemia.

Laurel : Salesforce es sin duda una excelente manera de realizar un seguimiento de los clientes e identificar cómo los va a adquirir, pero creo que también hay una historia más actual que todos tienen en el bolsillo: el teléfono móvil. ¿Cómo han cambiado las operaciones bancarias en su teléfono la forma en que todos trabajan en estos días?

Miguel : Estás absolutamente en lo correcto. La expectativa es que puedas hacer todo en tu teléfono. Lanzamos nuestro nuevo sistema de banca móvil en línea en enero de este año, totalmente nativo de la nube y, una vez más, reutilizamos algunos de los componentes básicos que construimos. Ha recibido excelentes críticas: recibió una calificación de 4.6 en la App Store, lo cual es excelente.

Estamos muy orgullosos de ello. Seguimos mejorándolo. Y, de hecho, algunas de las capacidades que lanzamos con eso, en realidad las estamos extendiendo ahora a algunos de nuestros otros productos. Tenemos un producto llamado Citizens Pay, por ejemplo, y vamos a lanzar la aplicación móvil para eso y usar algunas de las mismas capacidades que desarrollamos y lanzamos en enero. Tenemos un banco digital y estamos desarrollando la aplicación móvil para eso. Una vez más, estará en la misma plataforma, el mismo marco que la aplicación móvil principal. Permitirnos atender a nuestros clientes y asegurarnos de que siempre tengan el banco en el bolsillo es importante para nosotros.

Laurel : Entonces, en términos de servicio al cliente y cómo cree que es el negocio ahora en comparación con cuando se unió por primera vez, ¿cuáles son algunas de las mayores ventajas competitivas que ha visto con su transformación digital?

Miguel : Parte de esto lo cubrimos anteriormente en términos de reducir la fricción del cliente. Una de las ventajas de poder usar API y asociarnos con diferentes fintechs es que podemos recopilar información de ellos que, de lo contrario, habríamos tenido que obtener manualmente. Por ejemplo, un cliente de una pequeña empresa solía tener que enviar sus declaraciones de impuestos. Bueno, ahora puedo ir a un proveedor con su consentimiento y puedo traer esos datos automáticamente para que no tengan que enviar esa declaración. Lo mismo con los datos de ingresos, con el consentimiento apropiado de nuestros consumidores, puedo ir a una base de datos, un proveedor, y traer esos datos y no tener que pedirles que envíen su talón de nómina para demostrar que tienen esos datos.

Hay tantos datos que están disponibles ahora en el dominio público que puede buscar, en lugar de ingresarlos manualmente o enviarlos, o peor aún, enviarlos por fax.

Laurel : Hable acerca de una brecha de seguridad.

Miguel : Sí.

Laurel : Debo decir que una de mis innovaciones favoritas es el hecho de que ahora puede depositar cheques sin sobre. Me parece increíble.

Entonces, una última pregunta para darle una mirada al futuro: ¿qué sigue en el horizonte para las instituciones financieras y qué tecnología emergente (mencionamos un poco sobre IA y ML) está viendo que tendrá un papel importante en el futuro de la banca?

Miguel : Hemos arañado la superficie con AI y ML. Hay mucho más que podemos hacer en ese espacio a medida que las computadoras se vuelven más poderosas, a medida que el almacenamiento se vuelve más barato, donde podemos almacenar grandes cantidades de datos y podemos analizarlos en tiempo real. Veo que eso es realmente poderoso. Ahora hay mucha tecnología de transmisión de datos en la que, a medida que ingresan los datos, puede obtener información sobre esos datos de inmediato, en tiempo real. Veo eso como un verdadero cambio de juego a medida que avanzamos para poder hacer muchos más análisis en tiempo real, lo que creo que es importante en el espacio de decisiones de crédito y riesgo, en los espacios de marketing.

Otra área que hemos tocado en el espacio de la red es 5G, que es al menos 10 veces más rápida que 4G. Lo estamos usando ahora en algunas de nuestras sucursales. Cuando un cliente ingresa a la sucursal, un miembro de la sucursal lo recibe con un iPad y pueden completar una solicitud juntos. Eso no era posible antes de las velocidades 5G. Mirando más adelante, blockchain es otra área donde hay muchas promesas para el futuro. Ya sea en contratos o en el comercio, el hecho de que le brinde inmutabilidad en términos de datos podría facilitar una serie de casos de uso futuros en la industria de servicios financieros.

Un poco más lejos están las computadoras cuánticas. Es algo que personalmente me interesa mucho. Ahora tenemos más de cien codos de rendimiento. Creo que en los próximos dos años llegaremos a más de mil. Realmente cambia el juego cuando se trata de procesamiento de datos. Y una vez más, algunos de los casos de uso serán en la lucha contra el fraude, y también en el espacio crediticio donde desea analizar grandes cantidades de datos muy, muy rápido. También romperá nuestros algoritmos de encriptación actuales. Es algo en lo que estamos pensando desde una perspectiva de amenazas y nos asociamos con nuestro equipo de seguridad para asegurarnos de que estamos pensando en nuestras defensas contra eso.

Laurel : Michael, muchas gracias por acompañarnos hoy en lo que ha sido una conversación fantástica en el Business Lab.

Miguel : Gracias.

Laurel : Era Michael Ruttledge, director de información de Citizens Financial Group, con quien hablé desde Cambridge, Massachusetts, la sede del MIT y MIT Technology Review con vista al río Charles.

Este podcast fue producido en asociación con Infosys Cobalt. Para obtener más información sobre la transformación empresarial basada en la nube, visite technologyreview.com/thecloudhub .

Eso es todo por este episodio de Business Lab, soy su presentadora, Laurel Ruma. Soy el director de conocimientos de la división de publicaciones personalizadas de MIT Technology Review. Fuimos fundados en 1899 en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, y puede encontrarnos impresos, en la web y en eventos cada año en todo el mundo. Para obtener más información sobre nosotros y la feria, visite nuestro sitio web en technologyreview.com.

Este programa está disponible dondequiera que obtenga sus podcasts. Si disfrutó de este episodio, esperamos que se tome un momento para calificarnos y comentarnos. Business Lab es una producción de MIT Technology Review. Este episodio fue producido por Collective Next. Gracias por su atención.

Este episodio de podcast fue producido por Insights, el brazo de contenido personalizado de MIT Technology Review. No fue escrito por el equipo editorial de MIT Technology Review.

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