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La tecnología hará de la colaboración su próxima ventaja competitiva
Nota del editor: hoy comenzamos un nuevo tema mensual en Impacto de negocios en Revisión de tecnología: Herramientas de colaboración. El potente software y la amplia conectividad a Internet hacen que sea más fácil que nunca que las personas trabajen juntas sin importar dónde se encuentren. A lo largo de marzo, analizaremos las últimas herramientas para la colaboración dentro y entre organizaciones. Analizaremos por qué algunas colaboraciones habilitadas por tecnología funcionan y por qué otras no. Explicaremos por qué algunas herramientas de colaboración no han resultado útiles para los empleados que se espera que se beneficien de ellas. Presentaremos estudios de casos, perfiles y entrevistas que lo ayudarán a comprender cómo hacer que las personas de su organización sean más colaborativas y productivas.
Desde los albores del capitalismo empresarial, colaboración y trabajo casi siempre han sido sinónimos. Las personas necesitan a otras personas para darse cuenta de su mayor impacto, y la innovación, quizás la actividad más valiosa en los negocios, depende fundamentalmente del tipo de polinización cruzada de ideas que permite la colaboración.
Pero la tecnología ha cambiado cómo colaboramos, sobre todo desde que comenzó la revolución de las comunicaciones hace 150 años con el telégrafo y el teléfono. Esta ola de cambios continuó con la comercialización de la máquina de fax en la década de 1970 y del correo electrónico en la década de 1980. Los últimos 20 años han traído consigo una convergencia de tecnologías informáticas y de comunicaciones que ha ampliado las posibilidades de colaboración habilitada por la tecnología, ya sea sincrónica o asincrónica, próxima o distante. Con correo de voz, videoconferencia, mensajería instantánea, foros de chat, blogs, wikis, redes sociales, microblogging (a través de servicios como Twitter y Foursquare), voz sobre IP, telepresencia y, por supuesto, comunicaciones móviles e informática, nunca lo he hecho. teníamos tantas formas de colaborar sin tener que estar en el mismo lugar al mismo tiempo.
Las plataformas basadas en tecnología diseñadas explícitamente para la colaboración surgieron a fines de la década de 1980 con el concepto de groupware o entornos de trabajo colaborativo. Esto hizo posible que las personas unieran sus fuerzas a pesar de que trabajaban en diferentes lugares y en diferentes zonas horarias. Lotus Notes llevó la noción al mercado corporativo en un momento en que el uso comercial de Internet aún estaba en su infancia. Como el periodista David Kirkpatrick escribió en 1992 Si el software colaborativo realmente marca una diferencia en la productividad a largo plazo, la definición misma de una oficina puede cambiar. Con admirable presciencia, señaló: Podrás trabajar eficientemente como miembro de un grupo donde sea que tengas tu computadora. A medida que las computadoras se vuelven más pequeñas y más poderosas, eso significará en cualquier lugar.
Esa predicción se ha hecho realidad, especialmente desde la reciente recesión financiera. A medida que las empresas recortaban trabajadores y recursos, la cantidad de profesionales que se definían a sí mismos como autónomos aumentó a 30 millones solo en los Estados Unidos, y muchos de ellos recurrieron a sitios de redes sociales, como LinkedIn y Facebook, para desarrollar sus negocios. Muchas personas que permanecieron empleadas utilizaron las mismas estrategias que una póliza de seguro contra la próxima reducción de personal. También compensaron los presupuestos de TI más reducidos al proporcionar su propio hardware, lo que llevó a nuevos acrónimos como BYOD (traiga su propio dispositivo) y BYOC (traiga su propia computadora). De hecho, Kraft Foods adoptó los teléfonos inteligentes y tabletas propiedad de los empleados, dando la bienvenida y apoyando explícitamente a los dispositivos de terceros que la empresa no compra directamente.
Estas políticas, a su vez, crearon un nuevo significado para BYOC: traiga su propia cultura. ¿Por qué? Los trabajadores equipados con sus propios teléfonos inteligentes y computadoras portátiles se acostumbraron a usar esos dispositivos de la forma que eligieran. Exigieron libertad de acceso a sitios web de medios enriquecidos (como YouTube), plataformas de redes sociales y ciertos proveedores de contenido (como WikiLeaks y editores de sus documentos, como el New York Times y CNN.com) que muchas corporaciones y entidades gubernamentales habían bloqueado por razones de costos de ancho de banda, protección de datos y seguridad corporativa. Un alto ejecutivo de Dell con el que me encontré argumentó que si iba a pasar de 60 a 80 horas a la semana en el trabajo, la empresa no tenía por qué considerar prohibido ningún contenido en la Web. El cortafuegos corporativo, diseñado para hacer una clara distinción entre los recursos de información internos y externos, era un artefacto de una era pasada. El ejecutivo de Dell se impuso.
Como veremos en los artículos, entrevistas y estudios de casos de este mes en Impacto de negocios , la colaboración en red tanto dentro como entre empresas está cambiando el trabajo de manera fundamental.
Para impulsar esta revolución, las empresas establecidas y las nuevas empresas están ofreciendo herramientas y plataformas que respaldan medios de colaboración cada vez más poderosos. Sus propuestas comerciales se basan en la Ley de Metcalfe: a medida que los vínculos entre individuos aumentan aritméticamente, la colaboración como resultado de esos vínculos aumenta en valor geométricamente. Es por eso que muchas empresas que buscan acelerar el ritmo de la innovación recurren a la innovación abierta.
Aquí hay siete grandes temas que debe tener en cuenta a medida que se desarrollan las historias de este mes:
1. Consumir todo. Así como los trabajadores han mostrado más fuerza en sus elecciones de dispositivos inteligentes y recursos en línea, sus expectativas han cambiado incluso con respecto a la apariencia física de muchos lugares de trabajo. Tiene sentido que una empresa de diseño del Reino Unido, Morgan Lovell , se especializa en crear oficinas que parecen salas de estar y cafés, para estimular una mayor interacción. Del mismo modo, muchas plataformas tecnológicas para la colaboración se basan en experiencias del mundo del consumidor. En su apogeo, Second Life de Linden Lab albergó un concesionario para la marca Scion de Toyota, que permitió a los compradores personalizar sus futuros autos nuevos mientras intercambiaban ideas entre ellos. Second Life también proporcionó una plataforma para la reunión anual de líderes mundiales del Foro Económico Mundial; de hecho, un Davos virtual que operaba al mismo tiempo que el real. Investigadores de UC Irvine, con una subvención de la National Science Foundation de $ 3 millones, ahora planean estudiar cómo los mundos virtuales en línea como Second Life y los juegos multijugador como World of Warcraft pueden ayudar a las organizaciones a colaborar y competir de manera más efectiva.
Menos radical es la aparición en IBM del software de colaboración que ha puesto el atuendo corporativo en muchas aplicaciones familiares de consumo: ejemplos incluyen Dogear (marcadores sociales similares a Delicious), Blue Twit (una imitación de Twitter patentada) y SocialBlue (una plataforma de redes sociales internas). se parece mucho a Facebook). De manera similar, el software de colaboración de Cisco, llamado Quad, integra WebEx junto con recursos de terceros como Twitter, iGoogle y feeds RSS personalizados. Su página de inicio, o consola de administrador personal, está basada en widgets. Su diseño se asemeja a la capa de presentación de un popular sitio de noticias personales con sede en París, NetVibes. Pero la interfaz de apariencia casual no debe engañar: Quad también incluye una consola de administrador de políticas empresariales, que monitorea la responsabilidad de las tareas, la productividad individual y el cumplimiento de las políticas.
2. Se trata de la cultura . International Data Corporation, una firma de investigación de TI, sostiene que estamos entrando en una nueva fase de colaboración empresarial basada en la intersección de Web 2.0, Enterprise 2.0 y herramientas de colaboración para formar el negocio social. Aunque IDC cree que el mercado global de aplicaciones colaborativas en general está muy maduro, proyecta que los ingresos de las plataformas sociales específicamente aumentarán de $ 390 millones en 2009 a casi $ 2 mil millones en 2014. La firma dice que este crecimiento está siendo impulsado por el negocio social. funciones que se asemejan a lo que conocemos como la Web social: personas que se conectan, conversan, comparten e interactúan socialmente en línea para lidiar con objetivos comerciales comunes. Las funciones esenciales incluyen otras características familiares de la Web social: marcadores sociales, blogs, microblogs, votación, clasificación, RSS, etiquetas y wikis para lo que IDC llama colaboración y comunicación centrada en las personas que es abierta, sincrónica y no estructurada.
Cuando todo esto funciona, se convierte en la nube humana, un concepto que entró en los círculos tecnológicos hace solo un par de años. Este es un recurso corporativo que trasciende a la corporación, al vincular a sus empleados no solo entre sí, sino también con clientes, socios, proveedores y recursos de terceros. Las herramientas simplemente ofrecen el potencial para la colaboración, argumenta Evan Rosen, un pensador líder en este campo. Desbloquear el valor de las herramientas solo ocurre cuando una organización encaja las herramientas en la cultura y los procesos colaborativos. Si la cultura es jerárquica e internamente competitiva, se necesitarán más que herramientas para cambiar la cultura. . En otras palabras, no asuma que la colaboración de alto rendimiento sucederá solo porque tiene las herramientas para hacerlo posible. La colaboración es un fenómeno social y tiene que encajar con la cultura de una organización.
3. Aprecia a tus expertos, no a tus documentos . La promesa más convincente de la nube humana es que las redes peer-to-peer (o redes de redes) crearán valor en una empresa. Dejando a un lado la protección de las patentes, el valor de la propiedad intelectual corporativa disminuye con cada mes que pasa, dada la rapidez con la que los rivales pueden imitar los productos. Sea testigo de la rapidez con la que HTC combinó la interfaz de pantalla táctil del revolucionario iPhone de Apple con el sistema operativo Android. Las empresas suelen utilizar una función conocida como gestión del conocimiento para retener, clasificar y buscar documentos internos, pero ¿qué sucede cuando el valor de esos materiales llega a cero en un tiempo récord? El enfoque cambia de los documentos a los expertos: las personas que pueden crear las próximas innovaciones.
Considere una iniciativa reciente en Intuit. En palabras de la empresa, creó una plataforma llamada Brainstorm como una herramienta de gestión de la innovación para fomentar la colaboración en toda la organización y ayudar a que las buenas ideas funcionen más rápido. Muestra la nube humana en acción (obtenga el mejor talento disponible independientemente de la ubicación). No se puede encontrar talento sin visibilidad, por lo que un componente fundamental de Brainstorm es etiquetar a los expertos dentro de la organización. Intuit proporcionó una plataforma donde los empleados podían publicar desafíos y (tomando una página del libro de jugadas de Google) declaró que el 10 por ciento del tiempo de sus empleados no estaba estructurado para alimentar el lado de la oferta. Además, Intuit reclutó a una docena de estudiantes universitarios en un programa de desarrollo. Ellos, a su vez, incorporaron a Intuit todas las herramientas de colaboración basadas en el consumidor que les gustaban, incluidos Facebook, Google Docs, wikis, blogs y mensajería instantánea. Los sistemas de reconocimiento recompensaban lo que más importaba: las personas que daban forma a las ideas y establecían conexiones. ¿El resultado? La participación en actividades de innovación se quintuplicó. El tiempo de comercialización se redujo a la mitad. Y los lanzamientos anuales de nuevos productos aumentaron de cinco a 31. Ahora, Intuit comercializa Brainstorm en compañías, universidades y gobiernos de Fortune 1,000. Intuit en sí ha visto un retorno de diez veces en su inversión por el uso de Brainstorm y, según un Informe especial GigaOm Pro , ha sido testigo de beneficios comparables entre los clientes a los que ha proporcionado la herramienta.
4. Construya la fábrica de conocimiento las 24 horas . Tomo prestada esta frase pintoresca del título de un Documento de investigación de 2004 de dos académicos del MIT, Amar Gupta y Satwik Seshasai , quien observó que los gerentes de empresas con trabajadores tanto en los Estados Unidos como en la India alguna vez creyeron que la desalineación de las zonas horarias era una barrera para la colaboración. Hoy en día, lo contrario es claro, ya que Gupta y Seshasai fueron de los primeros en ver: vincula suficientes zonas horarias juntas, y tienes una organización que nunca duerme, lo que confiere una ventaja natural en los ciclos de desarrollo de productos o en los tiempos de entrega de servicios.
Cuando la colaboración global funciona, ya sea dentro de una empresa o entre empresas, los resultados pueden ser impresionantes. Conversify , por ejemplo, es una agencia de marketing de redes sociales con directores en Alaska, Denver, Boston y el Reino Unido. Incluso para una organización pequeña, esta distribución geográfica facilita el monitoreo y la administración de las redes sociales las 24 horas del día. También crea una deformación temporal virtuosa: un gerente comenta: Cuando tenemos algo para el lunes, siento que tengo dos lunes para hacerlo. En empresas globales como Hewlett-Packard, IBM, Cisco, Wipro, Tata y HCL, este tipo de enfoque las veinticuatro horas del día, las veinticuatro horas del día, se ha convertido en algo común: equipos de proyectos vinculados a través de tres o cuatro zonas horarias. trabajar continuamente y moverlo hacia adelante en una especie de movimiento perpetuo. Esto es lo que los académicos Morten Hansen y Nitin Nohria definieron hace casi una década como una fuente de ventaja colaborativa.
5. Estructura de mandatos dentro de la cacofonía social. Las empresas no deben dejarse llevar por la idea de que las metáforas conversacionales de las redes sociales eliminan las necesidades de estructura, disciplina y protocolos. Por el contrario, las pautas estrictas y los términos de participación definidos se vuelven aún más críticos. La interfaz de programación de aplicaciones (API), cerrada o abierta, es una buena metáfora. ¿Quiere colaborar con Google, YouTube, Facebook, Twitter, Apple, RIM o Yelp? ¿Quiere introducir una aplicación en una de sus tiendas de aplicaciones? La API y los códigos de inserción especifican las estructuras y vías disponibles para la colaboración.
El marco de gestión web de código abierto Drupal es otro ejemplo de cómo se puede configurar una estructura para permitir la colaboración en entornos sociales en línea. (Dries Buytaert, un científico informático de los Países Bajos, creó Drupal en 2001 y tenía la intención de llamarlo dorp, que significa pueblo en holandés; cuando escribió mal la palabra mientras buscaba un nombre de dominio, terminó con Drupal y pensó que sonaba mejor. ) A diferencia de Linux, un sistema operativo de código abierto que no se hizo popular hasta que terceros corporativos como Red Hat proporcionaron soporte empresarial, Drupal creció gracias a la colaboración entre usuarios y desarrolladores web. Su fortaleza radica en su simplicidad: si bien ofrece una API sofisticada para desarrolladores, no se requieren habilidades de programación para crear y administrar un sitio web básico. Como resultado, en 2010 Drupal estaba ejecutando 7,2 millones de sitios en la Web, incluidos www.whitehouse.gov y www.data.gov.uk . Su diseño modular, extensibilidad plug-and-play y descargas gratuitas aceleraron su popularidad. Una comunidad lo apoya, los desarrolladores voluntarios lo mejoran y el colectivo utiliza un enfoque basado en la heurística para mejorarlo. (Drupal ahora ha extendido sus actividades a una entidad comercial, Acquia, para proporcionar servicios para la creación de sitios web). Una historia similar de colaboración social ha resultado en la popularidad de Ruby on Rails.
6. Aprovecha la sabiduría de tu multitud y de cualquier multitud . Piense en el crowdsourcing como una colaboración de mercado masivo. Se puede obtener talento o inventario a pedido.
Crowdspring, una agencia de publicidad en línea, brinda a los usuarios la capacidad de especificar tareas de diseño (por ejemplo, un tratamiento de marca, un logotipo o la ejecución de un anuncio creativo), publicar RFP estructuradas en línea y esperar ofertas por el trabajo. Una simple solicitud de este tipo puede generar docenas de presentaciones de diseños dentro de las 24 a 48 horas. Solo se paga la presentación ganadora (si el usuario selecciona una). Eso es talento a pedido.
Mientras tanto, Threadless, iniciado en 2000, es ahora el ejemplo paradigmático de crowdsourcing en la Web. Es un minorista de comercio electrónico que vende camisetas diseñadas por una comunidad de usuarios, que envían 300 diseños al sitio al día; los fanáticos del sitio votan por los que más les gustan y los diseños ganadores les hacen ganar a sus creadores $ 2,000 cada uno. El objetivo es publicar siete nuevos diseños de camisetas a la semana y vender esos diseños durante tres a ocho semanas. En 2009, el sitio generó más de $ 30 millones en ingresos.
El contraste entre estos dos sitios, sin embargo, ilustra una lección importante. La colaboración habilitada por tecnologías en red funciona mejor en tareas basadas en información e intensivas en conocimiento. Mientras que Threadless gestiona todo un proceso empresarial desde el diseño hasta la fabricación y la distribución, Crowdspring no lo hace. Una vez que un cliente se ha decidido por una ejecución creativa, todavía queda la tarea de hacerla realidad: imprimir materiales, crear videos o publicidad en línea, colocar medios. En ese sentido, el crowdsourcing subraya una pregunta clave para cualquier tarea que se complete mediante la colaboración basada en tecnología: ¿qué parte del resultado o solución deseados ofrece realmente la colaboración?
Una aplicación completamente diferente del crowdsourcing se presenta en forma de mercados de predicción. Estos pueden ser de gran ayuda para la formulación de estrategias y la planificación de productos. Por ejemplo, el minorista Best Buy utiliza un mercado de predicción interno, llamado TagTrade, para aprovechar la inteligencia colectiva de sus decenas de miles de empleados en la tienda. En 2003, DARPA también intentó poner en funcionamiento un mercado de predicciones: el mercado de análisis de políticas (o PAM), cuyo propósito era anticipar futuros ataques terroristas. (Cuando los miembros del Congreso lo denunciaron como grotesco permitir a los usuarios en línea apostar por las atrocidades y el terrorismo, se cerró PAM.) Estos mercados representan un tercer tipo de crowdsourcing que es, en muchos sentidos, el más profundo: los medios para aprovechar colectivos inteligencia.
7. Se realista . La desventaja del trabajo del conocimiento, el elemento vital de la colaboración basada en la tecnología, es su intangibilidad. Es difícil visualizar colegas remotos o un conjunto de tareas y fechas límite abstractas. Las herramientas de colaboración más prometedoras, por lo tanto, son aquellas que brindan actualizaciones de los miembros del equipo, feeds de noticias relevantes, informes de proyectos, alertas de fechas límite y otros recordatorios visuales que hacen tangible lo intangible. Esto es especialmente crítico para los trabajadores con talento que están solos en ubicaciones remotas o que colaboran en tareas abstractas.
Por ejemplo, DreamWorks Animation ha creado un espacio de trabajo global llamado Virtual Studio Collaboration. Combina herramientas de diseño de animación con videoconferencia de alta definición y telepresencia para permitir que creadores de todo el mundo trabajen juntos en largometrajes. Su colaboración, que alguna vez fue secuencial, ahora se lleva a cabo en tiempo real, y la tecnología hace que sus conexiones sean palpables e inmediatas.
De manera similar, algunos argumentan que el éxito del 787 Dreamliner de Boeing se debió en parte a la forma en que la compañía integró herramientas colaborativas con las aplicaciones que los ingenieros usan para diseñar los productos ellos mismos. Su rival Airbus, que carecía de herramientas de visualización de alta tecnología y software de diseño aeroespacial avanzado, sufrió simultáneamente costosas fallas, incluidos retrasos en la entrega del A380.
Muchas de las principales herramientas de colaboración (incluidas Jive, Traction y SocialText) se especializan en la visualización de flujos de colaboración. Además, las tecnologías como las comunicaciones de campo cercano (NFC) pueden hacer que los colaboradores sean aún más reales entre sí al rastrearlos y conectarlos virtualmente a medida que se mueven por el mundo físico. NFC puede sincronizar instantáneamente dispositivos móviles con recursos de información, acceso seguro a redes Wi-Fi cifradas y coordinar los movimientos físicos de los miembros del equipo remoto para mejorar la cooperación, la accesibilidad y la responsabilidad.
Espero que estos temas resulten útiles como lente a través de la cual absorber los artículos que aparecen en Impacto de negocios este mes y evaluar la aplicabilidad de estas ideas a su negocio ahora. Comparta sus puntos de vista en la sección de discusión a continuación.
Jeffrey F. Rayport se especializa en analizar las implicaciones estratégicas de las tecnologías digitales para el diseño empresarial y organizacional. Es socio gerente de MarketspaceNext, una firma de asesoría estratégica; socio operativo de Castanea Partners; y ex miembro de la facultad de Harvard Business School. Carine Carmy contribuyó con la investigación a este artículo.