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La psicología de la colaboración
En la década de 1980, mucho antes del auge de las redes sociales en línea, Irene Greif ayudó a fundar el campo del trabajo cooperativo asistido por computadora (CSCW), que explora cómo la tecnología ayuda a las personas a colaborar. En la actualidad, Greif es miembro de IBM, el mayor honor técnico de la empresa y director de experiencia colaborativa del usuario en IBM Research. Jodi Slater, quien trabajó con Greif en Lotus Development después de que IBM la comprara en la década de 1990 y luego cofundó la consultora comercial MarketspaceNext, habló recientemente con Greif para Revisión de tecnología sobre por qué algunos de los problemas de colaboración más difíciles no tienen nada que ver con la tecnología.
TR: ¿En qué se diferencian las tecnologías actuales que ayudan a los empleados a colaborar de las que existían antes, como Lotus Notes?
Greif: Lo que hizo que los investigadores se interesaran en comenzar este campo [CSCW] fue que los antropólogos fueron a las oficinas y comenzaron a ver el tipo de cosas que se rompen cuando se automatiza demasiado. En su mayoría, eso sucedió porque la automatización estaba en línea, las personas no estaban involucradas y se eliminaron las conversaciones personales. El proceso de automatización le entregó un formulario a alguien. Eso podría nota que estaban de vacaciones, podría dile a alguien y podría no.
Estos fueron cuentos de advertencia: no se entusiasme demasiado con la automatización, porque podría romper cosas. [Un problema fue que] las cosas informales [sobre las interacciones en la oficina] estaban fuera de línea y las formales estaban en línea. Eso es lo que más ha cambiado realmente. Gran parte de lo informal está en línea ahora que podemos intentar reunirlos. Cada vez más intentamos vincular los flujos de trabajo formales con la información informal, y tenemos la oportunidad de actuar en lugar de preocuparnos como lo hacíamos en los años 80.
¿Qué pasa con la gestión del conocimiento, que buscaba crear repositorios centrales dentro de las empresas para la información que de otro modo estaría dispersa? ¿Por qué no tuvo más éxito?
La gestión del conocimiento se centró en preguntar: ¿Cómo sacamos la información de la cabeza de las personas? ¿Cómo podemos obligarlos a escribirlo? Eso simplemente no funcionó. Ahora, el software social está atrayendo a la gente y está aportando información. Está sucediendo de manera mucho más natural.
¿Cómo se ha desarrollado esto en IBM?
Comenzamos tomando ideas que estaban funcionando en Internet y llevándolas a la empresa. Queríamos ver si esas ideas despegarían de forma natural dentro de una empresa. Dogear fue exactamente ese tipo de experimento porque estábamos tomando algo que había existido [en Internet] en Delicioso para compartir marcadores [a elementos de interés en línea] y lo trajo adentro. Las personas tenían que usar sus nombres reales y podían marcar cosas dentro y fuera de la empresa. Para las búsquedas en la intranet, a las personas les gustó más lo que obtuvieron de Dogear que lo que obtuvieron de la búsqueda normal en la intranet que se basaba principalmente en el análisis de texto. Ahora es una función estándar y el CIO la ha incluido en nuestra página de búsqueda.
¿Cuál es la lección aquí para otras empresas?
Si usted es un CIO que está tratando de decidir si comprar un producto y quiere saber si todo el mundo lo usará, y si se le va a medir en función de si algo que compra empieza a ser utilizado por todo el mundo, debe asegurarse de que lo esté midiendo el uso correcto. Dogear, en particular, no es utilizado por una gran cantidad de personas, y no está claro si sería mejor si lo usaran más personas, lo cual es parte de la interesante magia de esto. Las personas seleccionan por sí mismas las herramientas que utilizan. Probablemente sólo el 10 por ciento de la empresa comparte marcadores de forma activa, pero debido a que nosotros [combinamos marcadores con resultados de búsqueda internos], todos los demás se benefician de esa colección de marcadores.
¿Qué cualidades harán o romperán la próxima gran colaboración?
Creo que no se trata de la tecnología en sí, sino más bien de encontrar tecnologías que sean resistentes a los controles [de la administración]. Cuando llegué por primera vez a Lotus, estaba emocionado de que cualquiera pudiera crear una base de datos de Notes en un servidor y configurar el control de acceso de una manera muy intuitiva. Cualquiera, no un administrador de base de datos, podría crear un lugar para reunirse. Lentamente, con el tiempo, [los gerentes de TI exigieron más control]. Debería enviar una solicitud para crear una base de datos; tendría que enviar una solicitud para cambiar el control de acceso. Como resultado, muchos lugares [que usan Notes] no tienen la experiencia grupal en Notes y solo la usan para el correo electrónico.
Lo siguiente importante será resistir los controles que pueden imponerse sobre cómo se implementa. Por ejemplo, es posible que las empresas que insisten en hacer pequeñas pruebas piloto de software social reduzcan tanto el efecto viral que nunca verán el beneficio y no lo comprarán. Algún día todo el mundo tendrá software social, pero durante toda esta larga fase de evaluación, cualquiera que esté atascado en viejos estilos de evaluación no verá el valor.
¿Cuál debería ser el objetivo de todos estos programas?
Siempre he creído que la colaboración es más significativa cuando realmente están creando algo juntos y cuando están compartiendo sus pensamientos antes de que sean productos terminados. Si solo estoy dispuesto a mostrarte algo que es un documento pulido, puedes editarlo o cambiarlo un poco, pero en realidad no lo estás haciendo. con me.
La gente tiene que confiar en los demás para hacer eso. Es arriesgado mostrarle a la gente sus pensamientos inconclusos. Las tecnologías durante mucho tiempo podrían permitirle hacer eso; la gente no siempre hacía eso. El software social, en la medida en que está ayudando a las personas a generar confianza y sentirse cómodas con comunicaciones más informales y ligeras, podría hacer posible que más de nuestros intentos de colaboración sean una colaboración real.