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La dictadura de los datos
Los macrodatos están preparados para transformar la sociedad, desde cómo diagnosticamos enfermedades hasta cómo educamos a los niños, e incluso haciendo posible que un automóvil se conduzca solo. La información está emergiendo como un nuevo insumo económico, un recurso vital. Empresas, gobiernos e incluso particulares estarán midiendo y optimizando todo lo posible.
Número de muertos: El secretario de Defensa de Estados Unidos, Robert McNamara, informa a la prensa sobre Vietnam en el Pentágono en 1965.
Pero hay un lado oscuro. Los macrodatos erosionan la privacidad. Y cuando se usa para hacer predicciones sobre lo que es probable que hagamos pero que aún no hemos hecho, también amenaza la libertad. Sin embargo, los macrodatos también exacerban un problema muy antiguo: confiar en los números cuando son mucho más falibles de lo que pensamos. Nada subraya más las consecuencias del análisis de datos que salió mal que la historia de Robert McNamara.
McNamara era un tipo de números. Nombrado secretario de Defensa de Estados Unidos cuando aumentaron las tensiones en Vietnam a principios de la década de 1960, insistió en obtener datos sobre todo lo que pudiera. Solo aplicando rigor estadístico, creía, los tomadores de decisiones podrían comprender una situación compleja y tomar las decisiones correctas. En su opinión, el mundo era una masa de información rebelde que, si se delimitaba, denotaba, demarcaba y cuantificaba, podía ser domesticada por la mano humana y caer bajo la voluntad humana. McNamara buscó la Verdad, y esa Verdad se podía encontrar en los datos. Entre los números que recordó estaba el recuento de cadáveres.
McNamara desarrolló su amor por los números como estudiante en la Escuela de Negocios de Harvard y luego como su profesor asistente más joven a los 24 años. Aplicó este rigor durante la Segunda Guerra Mundial como parte de un equipo de élite del Pentágono llamado Control Estadístico, que trajo decisiones basadas en datos haciendo a una de las burocracias más grandes del mundo. Antes de esto, el ejército estaba ciego. No sabía, por ejemplo, el tipo, la cantidad o la ubicación de las piezas de repuesto del avión. Los datos llegaron al rescate. Con solo hacer más eficiente la adquisición de armamento se ahorraron 3.600 millones de dólares en 1943. La guerra moderna exigía la asignación eficiente de recursos; El trabajo del equipo fue un éxito asombroso.
Al final de la guerra, los miembros de este grupo ofrecieron sus habilidades a las empresas estadounidenses. La Ford Motor Company se tambaleaba y Henry Ford II, desesperado, les entregó las riendas. Así como no sabían nada sobre los militares cuando ayudaron a ganar la guerra, tampoco tenían ni idea de cómo fabricar automóviles. Aún así, los llamados Whiz Kids dieron la vuelta a la empresa.
McNamara ascendió rápidamente en las filas, sacando un punto de datos para cada situación. Los jefes de fábrica acosados produjeron las cifras que pedía, ya fueran correctas o no. Cuando se emitió un edicto de que todo el inventario de un modelo de automóvil debe usarse antes de que un nuevo modelo pudiera comenzar la producción, los gerentes de línea exasperados simplemente arrojaron el exceso de piezas a un río cercano. La broma en la fábrica era que un tipo podía caminar sobre el agua, encima de piezas oxidadas de autos de 1950 y 1951.
McNamara personificó al ejecutivo hiperracional que dependía de los números en lugar de los sentimientos, y que podía aplicar sus habilidades cuantitativas a cualquier industria a la que recurriera. En 1960 fue nombrado presidente de Ford, cargo que ocupó durante unas pocas semanas antes de ser elegido para unirse al gabinete del presidente Kennedy como secretario de defensa.
A medida que el conflicto de Vietnam se intensificó y Estados Unidos envió más tropas, quedó claro que se trataba de una guerra de voluntades, no de territorio. La estrategia de Estados Unidos consistía en llevar al Viet Cong a la mesa de negociaciones. La forma de medir el progreso, por lo tanto, fue por el número de enemigos muertos. El recuento de cadáveres se publicaba a diario en los periódicos. Para los partidarios de la guerra fue una prueba de progreso; para los críticos, evidencia de su inmoralidad. El recuento de cadáveres fue el dato que definió una era.
McNamara confiaba en las figuras, las fetichizaba. Con su cabello perfectamente peinado hacia atrás y su corbata impecablemente anudada, McNamara sintió que podía comprender lo que estaba sucediendo en el suelo solo mirando una hoja de cálculo, todas esas filas y columnas ordenadas, cálculos y gráficos, cuya maestría parecía traerle uno. desviación estándar más cerca de Dios.
En 1977, dos años después de que el último helicóptero despegara del tejado de la embajada de Estados Unidos en Saigón, un general retirado del ejército, Douglas Kinnard, publicó una encuesta histórica llamada Los gerentes de guerra que reveló el atolladero de la cuantificación. Un mero 2 por ciento de los generales estadounidenses consideraba que el recuento de cadáveres era una forma válida de medir el progreso. Un falso, totalmente inútil, escribió un general en sus comentarios. A menudo mentiras descaradas, escribió otro. Fueron extremadamente exagerados por muchas unidades principalmente debido al increíble interés mostrado por personas como McNamara, dijo un tercero.
El uso, abuso y mal uso de datos por parte del ejército de los EE. UU. Durante la Guerra de Vietnam es una lección preocupante sobre las limitaciones de la información a medida que el mundo avanza hacia la era de los macrodatos. Los datos subyacentes pueden ser de mala calidad. Puede estar sesgado. Puede ser mal analizado o utilizado de manera engañosa. Y lo que es aún más condenatorio, los datos pueden no captar lo que pretenden cuantificar.
Somos más susceptibles de lo que pensamos a la dictadura de los datos, es decir, a dejar que los datos nos gobiernen de maneras que pueden hacer tanto daño como bien. La amenaza es que nos dejamos atar sin pensar por el resultado de nuestros análisis, incluso cuando tengamos motivos razonables para sospechar que algo anda mal. ¿Parece que la educación se resbala? Impulsar las pruebas estandarizadas para medir el desempeño y penalizar a los maestros o escuelas. ¿Quiere prevenir el terrorismo? Crea capas de listas de vigilancia y listas de exclusión aérea para vigilar los cielos. ¿Quieres adelgazar? Compre una aplicación para contar todas las calorías, pero evite el ejercicio real.
La dictadura de los datos atrapa incluso al mejor de ellos. Google ejecuta todo de acuerdo con los datos. Esa estrategia ha dado lugar a gran parte de su éxito. Pero también hace tropezar a la empresa de vez en cuando. Sus cofundadores, Larry Page y Sergey Brin, insistieron durante mucho tiempo en conocer los puntajes del SAT de todos los candidatos al empleo y sus promedios de calificaciones cuando se graduaran de la universidad. En su pensamiento, el primer número midió el potencial y el segundo midió el logro. Los gerentes consumados en sus 40 fueron perseguidos por las puntuaciones, para su total desconcierto. La compañía incluso continuó exigiendo las cifras mucho después de que sus estudios internos no mostraran una correlación entre las puntuaciones y el desempeño laboral.
Google debería saberlo mejor, resistirse a dejarse seducir por los falsos encantos de los datos. La medida deja poco margen para cambios en la vida de una persona. Cuenta la inteligencia de los libros a expensas del conocimiento. Y puede que no refleje las calificaciones de las personas de las humanidades, donde los conocimientos técnicos pueden ser menos cuantificables que en la ciencia y la ingeniería. La obsesión de Google con estos datos para fines de RR.HH. es especialmente extraña si se tiene en cuenta que los fundadores de la empresa son productos de las escuelas Montessori, que enfatizan el aprendizaje, no las calificaciones. Según los estándares de Google, ni Bill Gates ni Mark Zuckerberg ni Steve Jobs habrían sido contratados, ya que carecen de títulos universitarios.
La deferencia de Google por los datos se ha llevado al extremo. Para determinar el mejor color de una barra de herramientas en el sitio web, Marissa Mayer, cuando era una de las principales ejecutivas de Google antes de ir a Yahoo, una vez ordenó al personal que probara 41 gradaciones de azul para ver cuáles usaba más la gente. En 2009, el principal diseñador de Google, Douglas Bowman, renunció enfadado porque no podía soportar la cuantificación constante de todo. Recientemente tuve un debate sobre si un borde debería tener 3, 4 o 5 píxeles de ancho y me pidieron que probara mi caso. No puedo operar en un entorno como ese, escribió en un blog anunciando su renuncia. Cuando una empresa está llena de ingenieros, recurre a la ingeniería para resolver problemas. Reduzca cada decisión a un simple problema de lógica. Esa información eventualmente se convierte en una muleta para cada decisión, paralizando a la empresa.
Esta es la dictadura de los datos. Y recuerda el pensamiento que llevó a Estados Unidos a intensificar la guerra de Vietnam en parte sobre la base del recuento de cadáveres, en lugar de basar sus decisiones en métricas más significativas. Es bastante cierto que no todas las situaciones humanas complejas concebibles pueden reducirse por completo a las líneas de un gráfico, a los puntos porcentuales de un gráfico oa las cifras de un balance general, dijo McNamara en un discurso en 1967, ya que las protestas internas se produjeron. creciente. Pero toda la realidad se puede razonar. Y no cuantificar lo que se puede cuantificar es sólo contentarse con algo menos que la gama completa de la razón. Si solo los datos correctos se usaran de la manera correcta, no se respetaran por el bien de los datos.
Robert Strange McNamara dirigió el Banco Mundial durante la década de 1970 y luego se pintó a sí mismo como una paloma en la década de 1980. Se convirtió en un crítico abierto de las armas nucleares y en un defensor de la protección del medio ambiente. Más tarde en la vida, produjo un libro de memorias, En retrospectiva , que criticó el pensamiento detrás de la guerra y sus propias decisiones como secretario de Defensa. Estábamos equivocados, terriblemente equivocados, escribió el famoso. Pero McNamara, quien murió en 2009 a los 93 años, se refería a la estrategia general de la guerra. Sobre la cuestión de los datos, y de los recuentos de cadáveres en particular, no se arrepintió. Admitió que muchas de las estadísticas eran engañosas o erróneas. Pero las cosas que puedes contar, debes contar. La pérdida de la vida es una.
Los macrodatos serán la base para mejorar los medicamentos que tomamos, la forma en que aprendemos y las acciones de las personas. Sin embargo, el riesgo es que sus poderes extraordinarios nos induzcan a cometer el pecado de McNamara: quedarnos tan obsesionados con los datos y tan obsesionados con el poder y la promesa que ofrecen, que no apreciamos su capacidad inherente de engañar.
Kenneth Cukier es el editor de datos de El economista . Viktor Mayer-Schönberger es profesor de gobernanza y regulación de Internet en el Oxford Internet Institute en el Reino Unido. Son los autores de Big Data: una revolución que transformará la forma en que vivimos, trabajamos y pensamos (Houghton Mifflin Harcourt, 2013), del cual se adaptó este artículo.