La búsqueda de Lyft de un nuevo modo de transporte

Cómo el archienemigo de Uber planea hacer del mundo un lugar mejor mediante la construcción de una especie de sistema de transporte público a partir de automóviles privados. Por

• ryan bradley página de archivo

13 de octubre de 2015

Estábamos todos en el coche con Alexandr, escuchando techno, que era su elección. Él estaba manejando; era su coche. Mientras nos arrastrábamos hacia el este a través de Los Ángeles, a través de Hollywood, los dos extraños sentados detrás de mí discutían sobre si podía llamarse fotógrafo si solo publicaba sus fotos en Instagram. Ninguno de nosotros nos habíamos visto hasta cinco minutos antes, y después de que Alexandr nos dejara en los diferentes lugares a los que íbamos, probablemente nunca nos volveríamos a ver.

Logan Green, CEO de Lyft, la compañía cuya aplicación nos reunió a cuatro extraños, cree que encuentros como este son el futuro del transporte urbano. Van a hacerlo más ecológico y más eficiente mientras evitan que Lyft sea aplastado por su competidor Uber, que tiene más de ocho veces los mil millones de dólares en fondos de Lyft y varias veces los aproximadamente 100,000 conductores activos de Lyft.

Esta historia fue parte de nuestra edición de noviembre de 2015

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Lyft y Uber utilizan las funciones de geolocalización de los teléfonos inteligentes para vincular a los propietarios de automóviles dispuestos a jugar a ser taxistas con personas dispuestas a subirse al automóvil de un extraño. Millones de personas lo hacen todos los días, aunque los servicios se lanzaron hace solo unos años. Al eludir las regulaciones de taxis, hacer que el pago sea automático y encontrar una manera de ubicar con precisión a los conductores y clientes, Lyft y Uber pudieron descubrir una sorprendente demanda sin explotar de una mejor manera de moverse por las áreas urbanas. Cuando se le pide que explique el secreto, Green hace una pausa característicamente larga y la describe como una optimización en torno a las dos cosas que son más importantes para usted: el tiempo y el dinero.

Esta optimización ha sido más dramática en San Francisco, donde Green y yo nos conocimos, y donde tanto Lyft como Uber tienen su sede. Aquí, muchas personas ignoran rutinariamente los taxis, los autobuses, los trenes e incluso la propiedad de un automóvil y, en cambio, Uber o Lyft, ahora ambos son verbos, dondequiera que vayan. Uber está tratando de hacer que todas las ciudades del mundo, desde Bangkok hasta Bogotá, sean como San Francisco: ya opera en 61 países. Lyft acaba de hacer su primera aventura en el extranjero, una asociación con una empresa china líder en transporte de pasajeros, pero la estrategia de Green es ambiciosa en otro sentido. Está tratando de reinventar el modelo de reemplazo de taxis que ha impulsado el rápido ascenso de su empresa y su competidor dominante. Según Green, el futuro de Lyft, y el del propio transporte urbano, implica muchos más viajes, como mi viaje con música tecno por Hollywood. Ese viaje se realizó utilizando un servicio de transporte compartido que la empresa llama Lyft Line. Green prevé que los conductores lo usen para recoger pasajeros en sus propios viajes, carreras escolares o viajes a la tienda. Esta idea de que todos los automóviles en la carretera pueden ser Lyft, que convertirse en conductor es tan fácil como solicitar un Lyft, es fundamental para nuestra misión, dice. Si esa misión tiene éxito, las personas podrían llegar a donde van mucho más económicamente que con un viaje regular de Lyft, o incluso con un automóvil propio, porque todos los asientos de cada automóvil podrían estar ocupados. Como beneficio adicional, se reduciría la congestión y la contaminación. Él predice que la propiedad de automóviles se desplomará.

Los viajes regulares de Lyft pueden costar dos tercios de la tarifa de un taxi o menos, pero un viaje en Lyft Line es aún más barato, y la compañía tiene como objetivo reducir aún más el precio. Green dice que esto hace que Lyft sea algo nuevo: una tercera categoría de transporte entre público y privado. Esa tarde en Hollywood, compartiendo el auto de un extraño con otros extraños porque todos necesitábamos cruzar la ciudad, me costó $15.67 hacer el viaje de 35 minutos. Ahorré $ 1.63 al compartir con los muchachos de la discusión de Instagram, aunque le di a Alexandr $ 1 de propina porque puse el destino equivocado, lo que lo obligó a conducir uno o dos minutos fuera del camino. Un estimador de tarifas de taxi en línea para Los Ángeles dice que habría pagado más de $ 33 en un taxi.

Lyft sigue siendo pequeño en comparación con Uber. En una audiencia en Nueva York en junio, la compañía reveló que proporcionó el 7 por ciento de los viajes solicitados por Internet en esa ciudad, en comparación con el 90 por ciento de Uber. Uber también tiene un equivalente a Lyft Line, llamado UberPool, aunque todavía no ofrece una manera fácil para que los conductores recojan pasajeros durante un viaje propio. Green argumenta que Uber no es lo suficientemente amigable con sus conductores como para hacer que compartir su automóvil sea atractivo para una amplia audiencia. (Un año de usar Lyft en Los Ángeles y San Francisco me sugiere que los conductores de Lyft, muchos de los cuales han manejado para Uber, se sienten más respetados). Y hay evidencia de que la estrategia de Lyft está funcionando. En San Francisco, el mercado más grande de la compañía y uno que, según dice, ya es rentable, la mayoría de los viajes de Lyft son Lyft Lines. En San Antonio, donde Uber, Lyft y servicios similares fueron expulsados ​​​​por los legisladores de la ciudad, Lyft ganó su camino de regreso en agosto y es, por ahora, el único operador después de presionar al alcalde para que adopte la visión de Green de una forma eficiente y democrática de transporte. Ahora Green debe convencer a otros funcionarios y a millones de clientes más de que compartir viajes con extraños en automóviles privados es algo que todos deberían hacer, en cualquier momento.

tránsito obsesivo

Green, ahora de 31 años, creció en Los Ángeles, hijo único de una madre veterinaria y un padre médico. Su experiencia de tránsito formativo, como la de muchos niños de Los Ángeles de las décadas de 1980 y 1990, fue estar sentado en un atasco de tráfico hacia y desde la escuela, tres horas todos los días de la semana. Cuando era adolescente, dirigía un pequeño negocio de tutoría tecnológica y resolución de problemas para personas mayores (también conocidas como adultos) y trabajaba los veranos en una empresa emergente dirigida por Nolan Bushnell, el hombre detrás de Atari y Chuck E. Cheese's. Green estaba en su equipo de ingeniería. Administró un programa de recompensas que conectaba juegos de arcade en diferentes ubicaciones y enviaba los datos de los usuarios a la sede de la empresa. El trabajo alimentó su impulso natural de optimizar, que lo carcomía mientras estaba sentado en medio del tráfico. La mayoría de los autos tenían una sola persona adentro, a pesar de que muchos de esos conductores solitarios se dirigían prácticamente al mismo lugar. Esta tiene que ser la peor forma de organizar a la gente, recuerda haber pensado.

Green estudió economía empresarial en la Universidad de California, Santa Bárbara, pero efectivamente se especializó en transporte. Para obligarse a entender las alternativas a la conducción, dejó su Volvo 1989 en Culver City con sus padres, poniéndose a merced del sistema de autobuses. Déjame usarlo y déjame frustrarme por lo mal que está el servicio, resolvió.

Santa Bárbara es una pequeña ciudad ridículamente hermosa y rica. No parece una muy buena ciudad de autobuses, pero lo es, o lo era. Crecí allí y de vez en cuando viajaba en autobús a la secundaria. Los veranos en la universidad tomé el autobús al centro, a mi trabajo en el semanario alternativo local, donde pasamos un poco de tiempo cubriendo la improbable elección de un estudiante de último año de UCSB para la junta de transporte de la ciudad. Ese senior era Green, quien para entonces ya había pasado años tratando de mejorar la forma en que la gente se movía. Al asistir a las reuniones de planificación de la ciudad cuando era estudiante de segundo año, se enteró de la entonces nueva idea de los esquemas de automóviles compartidos, donde las personas alquilan vehículos comunales por horas. Green lanzó uno en el campus de UCSB: seis Prius, utilizados por unos pocos miles de estudiantes y profesores. También llegó a presidir la Junta de Pagadores de Tarifas de Estacionamiento de UCSB, un grupo organizado para supervisar las políticas del campus sobre estacionamiento. Green lanzó de inmediato un esfuerzo audaz y, en última instancia, sin éxito, para aumentar significativamente las tarifas de estacionamiento del campus, que históricamente habían sido muy bajas. Creo que fue la primera y última vez que un estudiante se convirtió en presidente, recuerda Marc Fisher, vicerrector de la universidad.

Esta tiene que ser la peor forma de organizar a la gente, recuerda haber pensado.

Plumas verdes erizadas en la junta de transporte de la ciudad también, tratando y fallando en aprobar una medida que habría aumentado los impuestos para financiar los autobuses. Cuando tenía poco más de 20 años, ya había alcanzado dos puestos de autoridad real y, sin embargo, en ambas ocasiones no había logrado dar el impulso a la planificación del transporte público que creía que necesitaba. La gente quería estacionamiento barato y no querían que el dinero de sus impuestos se destinara a mejorar los autobuses. La conveniencia de poseer y conducir un automóvil eclipsaba cualquier otra consideración, y las líneas de autobús y las paradas de metro nunca podrían ser lo suficientemente numerosas como para competir con ellas. Pero tal vez había una forma mejor y diferente, fuera del sistema de transporte público. Green lo encontró en unas vacaciones por África, en Zimbabue.

En Harare, la capital congestionada por el tráfico de Zimbabue, descubrió un sistema de transporte público que era más o menos el inverso al de Santa Bárbara: grandes automóviles privados reemplazaban a los autobuses urbanos. Los conductores se organizaban por sí mismos y establecían sus propias rutas; si más personas necesitaran viajar, alguien con un automóvil se uniría a la flota informal de autobuses para agregar capacidad o una nueva ruta. Fue una solución de libre mercado altamente eficiente para sus problemas de tránsito, recuerda Green. Esto, pensó, también podría ser la respuesta a los problemas de tránsito que afectan a Los Ángeles y tantas otras ciudades. Podría ofrecer la mayor parte de la comodidad de viajar en automóvil sin los costos de tener que poseer y estacionar uno o pagar taxis todo el tiempo. Cuando Green regresó a los Estados Unidos, renunció a la junta de transporte y comenzó a trabajar en una empresa que permitiría a los propietarios de automóviles participar en una versión estadounidense de lo que había visto en Zimbabue, convirtiéndose en conductores autónomos que encontraban pasajeros a través del Internet. Green llamó a su startup Zimride—Zim para Zimbabue.

Green lanzó Zimride en 2007 con John Zimmer, un analista de Lehman Brothers que conoció a través de un amigo en común. El eco de su apellido en Zimride al principio asustó a Zimmer, pero luego lo tomó como un buen augurio y se mudó de Nueva York para comenzar a trabajar en una pequeña oficina compartida en Palo Alto. En los primeros días, Zimride era simple. Un conductor publicaría en Facebook que él o ella iba del punto A al punto B en tal o cual momento, y si estuviera haciendo el mismo viaje, le respondería. Por lo general, estos eran viajes de largo alcance entre ciudades y, en promedio, se necesitaban ocho mensajes de ida y vuelta antes de que tuviera lugar un viaje exitoso.

Green cree que compartir el viaje puede ser más barato y conveniente que tener un automóvil en propiedad.

Lyft surgió como un proyecto paralelo dentro de Zimride para ofrecer viajes rápidos dentro de la ciudad. Comenzó en 2012, cuando los teléfonos inteligentes se habían vuelto lo suficientemente comunes como para hacer que el proceso de unir pasajeros y pasajeros fuera más o menos instantáneo. Ese mismo año, Uber, que se había lanzado en 2010 pero solo ofrecía viajes en limusina en autos urbanos de alta gama, se abrió a los propietarios de automóviles comunes con un servicio llamado UberX. Tanto Lyft como UberX crecieron rápidamente. En 2013, Green vendió Zimride, que entonces operaba, entre otros lugares, en más de 150 campus universitarios y con varios cientos de miles de usuarios, a la empresa propietaria de Enterprise Rent-A-Car. Él y Zimmer hicieron de Lyft su proyecto principal.

Comenzó como un Uber mimoso. Los conductores arreglaron sus autos con bigotes rosados ​​y esponjosos. Se pidió a los pasajeros que saludaran a su conductor con un golpe de puño antes de subirse al asiento delantero, no al trasero. De lo contrario, Lyft funcionaba como un servicio de taxi de tarifa reducida. Green quería diferenciarse haciendo que varios pasajeros subieran a cada vehículo, la idea que había recogido en Zimbabue, pero se encontró preocupado por lo que él llama problemas comerciales inmediatos que resolver. Uno fueron los reguladores de la ciudad y el estado que intentaron bloquear esta nueva forma no regulada de viajes compartidos, incitados por intereses arraigados como las compañías de taxis. Otro fue Uber, que estaba obteniendo cientos de millones, luego miles de millones, en fondos, ingresando a nuevos mercados con los codos afuera y atrayendo a los conductores lejos de Lyft. (Varios conductores de Lyft me dijeron que habían recogido pasajeros que resultaron ser reclutadores de Uber). Lyft respondió levantando su propio cofre de guerra y comenzando su propia expansión desordenada, aunque solo en los EE. UU.

Hoy, ambos rivales tienen bases de clientes grandes y en crecimiento. Pero ambos necesitan encontrar una manera de obtener ganancias. Uber parece más enfocado en usar su red de conductores para mover más que solo personas, por ejemplo, para entregar paquetes o pedidos para llevar. Green ha evitado ese enfoque. Con la opción Lyft Line, presentada en 2014, ha elegido un camino diferente, el que ha seguido durante años. Gracias a la función de destinos agregada poco después, los conductores no solo pueden recoger a varios pasajeros, sino también encontrar pasajeros en el camino hacia algún lugar al que ya se dirijan. Green dice que este es el comienzo de su nueva tercera forma de transporte. En cierto modo, también es muy antiguo. Casi tan viejo como el automóvil.

Conductor opcional

Es como el jitney, dice Juan Matute , director asociado del Instituto de Estudios de Transporte de la UCLA. La única innovación es el smartphone, y ser rastreado en tiempo real. Esta idea ha existido durante un siglo. Los jitneys surgieron con el automóvil privado como una especie de alternativa de libre mercado al tranvía. Tenían rutas populares, a menudo similares a las de los tranvías y subterráneos públicos, pero por una propina adicional, los conductores lo dejaban en la puerta de su casa. Al igual que Uber y Lyft, eran asombrosamente, y para algunos preocupantemente populares. En 1915, 62.000 minibuses funcionaban en todo el país y, con el tiempo, viajaban en ellos muchas más personas que en los tranvías. Las compañías de tranvías presionaron con éxito a los estados y al gobierno federal para acabar con la amenaza de los jitneys.

Los jitneys no se extinguieron: una flota de furgonetas ejerce su oficio a lo largo de Flatbush Avenue en Brooklyn, por ejemplo. Pero sobreviven solo siendo lo suficientemente pequeños y lo suficientemente clandestinos como para no llamar la atención de los reguladores o la ira de competidores menos dudosos legalmente.

El equipo de relaciones gubernamentales de Lyft tiene la tarea de evitar un destino similar. Está encabezado por David Estrada, un abogado que llegó a Lyft desde Google. Su estrategia es decirles a las ciudades que Lyft puede ayudar a manejar sus problemas de congestión y transporte, que no debe verse ni regularse simplemente como una nueva variedad de servicio de taxi, y que es al menos tan seguro como los taxis y otros servicios de automóviles privados. Plantea escenarios optimistas, como uno en el que los fabricantes de automóviles agregan un botón en el tablero que lo transforma en un conductor de Lyft con solo tocar un dedo, lo que facilita la consolidación de los viajeros que obstruyen las calles hoy en día en menos vehículos. Así de simple debería ser, dice Estrada. Eso es lo que podemos lograr. Pero no vamos a llegar si ese conductor es visto como un taxista.

El acuerdo de San Antonio muestra que esta estrategia no es del todo fantasiosa. Los jitneys sobreviven gracias a las brechas generalizadas entre el transporte público y el privado, dice Matute. De hecho, hay evidencia de que los clientes de Lyft están utilizando espontáneamente el servicio para llenarlos. Desde que se lanzó Lyft Line el año pasado, una gran parte de los viajes se han originado en las estaciones de tránsito, dice Green. Las personas usan los viajes compartidos de Lyft para realizar transferencias cruciales entre el hogar y la estación, la estación y el hogar, que a menudo presentan una barrera para usar el transporte público. Para capitalizar esa tendencia, a finales de 2014 Lyft lanzó Lyft for Work, en el que una empresa le paga a la empresa para llevar a sus empleados hacia y desde las estaciones de tránsito. La empresa de alquiler de viviendas Airbnb ha probado el esquema para cubrir los costos de la última milla de sus empleados tanto a la oficina como a sus hogares, por ejemplo. Lyft también está tratando de inscribir municipios, universidades y sistemas escolares.

Para que Lyft desempeñe ese tipo de papel en los viajes diarios al trabajo, debe encontrar formas de poner a la mayor cantidad posible de conductores en la carretera, con la mayor cantidad de personas posible dentro de cada vehículo. Un mejor software para cosas como la programación de rutas es parte de eso. Gestionar el comportamiento tanto de los conductores como de los pasajeros es otra. Este verano, Lyft amplió un programa que asesora a los nuevos conductores para que se pongan en marcha más rápido. Y cuando me uní a Green para su reunión semanal con dos de sus mejores ingenieros, un tema de discusión fue cómo capacitar a los pasajeros para tolerar los tiempos de espera inciertos que conlleva poner a personas que van a diferentes lugares en el mismo vehículo. Lyft está probando la idea de indicar a las personas que caminen una distancia corta hasta un lugar específico para que los recojan, una especie de parada de autobús virtual habilitada para teléfonos inteligentes. Más de una vez, después de llamar a una línea de Lyft, el conductor me llamó para preguntarme si podía caminar una o dos cuadras para que la recogida fuera más eficiente. Otras veces, la aplicación sugería esperar otros 10 minutos a cambio de una reducción de la tarifa de aproximadamente un tercio, ganando tiempo hasta que Lyft pudiera ponerme en un automóvil con tantos pasajeros como fuera posible.

Green cree que, con el tiempo, algunos de estos desafíos humanos desaparecerán; cree que los vehículos autónomos son inevitables. Google, Uber y los fabricantes de automóviles, incluidos Tesla Motors y Audi, están gastando mucho para desarrollar la tecnología. Pero cuando los autos autónomos finalmente estén maduros, necesitarán una aplicación increíble. Green argumenta que lo tendrá listo y esperando, en la forma de un sistema que puede llevar de manera eficiente a la mayor cantidad de personas posible a donde necesitan ir utilizando los vehículos disponibles. Ya sea que haya un humano en el asiento del conductor o no, Lyft es lo mismo, dice. Somos el reemplazo, la alternativa, a la propiedad del automóvil.

Ryan Bradley es un periodista de Los Ángeles cuyo trabajo ha aparecido en Fortuna , Ciencia popular , y el Revista del New York Times .

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