Invertir en las personas es clave para una transformación exitosa

Proporcionado por Empresa de Hewlett Packard

Las personas pueden ser su catalizador más importante para la transformación digital, o el mayor obstáculo. Cuando surgen desafíos relacionados con las personas para el progreso de la transformación, los problemas suelen ser muy fáciles de identificar pero mucho más difíciles de resolver.

El desafío no es la conciencia. Las organizaciones se dan cuenta de que las transformaciones en la nube son difíciles y que necesitan personal altamente calificado y motivado para llevar a cabo los proyectos. Pero aún luchan por desarrollar los procesos para crear ese personal y, como resultado, alcanzar otros objetivos centrados en el proyecto.

Al celebrar los logros y la innovación con frecuencia, refuerza el comportamiento del modelo a seguir y desarrolla un impulso de base para las iniciativas de cambio.

donde están las cosas

Con base en nuestros compromisos con los clientes, hemos evaluado el progreso empresarial en capacidad en los ocho dominios que componen el Marco de adopción de HPE Edge a la nube .

El dominio Personas es en el que las organizaciones luchan más para progresar, con una madurez promedio de 1,7 en una escala de 1 a 5, donde una puntuación de 3 indica una organización preparada para la nube (consulte la Figura 1).

Figura 1: Madurez organizacional en los ocho dominios de adopción del modelo de operación en la nube

Eso no quiere decir que sean malos empleadores. Pueden valorar a los propios empleados y aspirar a elevar su nivel general de talento, pero aun así no cumplir con la entrega general de iniciativas relacionadas con el talento. Pueden crear planes de desarrollo de talento, pero no logran alinearlos con iniciativas centradas en la nube. Y pueden comprometerse a hacer un mejor trabajo construyendo una base de talentos, pero no logran ejercitar el músculo organizativo para que esto suceda.

Las luchas que tienen las organizaciones centradas en la nube en el frente de las personas se pueden rastrear a cuatro de estos factores (consulte la Figura 2):

• Atracción y retención de talento
• Habilitación de talento
• Comunicación
• Estrategia y planificación

Figura 2: Madurez organizacional en el dominio Personas

Si bien la mayoría de las organizaciones al menos intentan abordar cada uno de estos factores, muchas no tienen los planes deliberados necesarios para impulsar transformaciones complicadas en la nube.

Un enfoque metódico para identificar iniciativas bien definidas que se puedan implementar en incrementos medibles puede contribuir en gran medida a abordar los obstáculos relacionados con las personas para el progreso de la transformación.

Atraer y retener: Competir por habilidades especializadas

Comienza por atraer y retener talento. En los entornos de TI competitivos de la actualidad, es fundamental que las organizaciones atraigan las habilidades especializadas que necesitan. Todas las empresas compiten por el mismo talento híbrido, de nube pública y de vanguardia. Pero las organizaciones están luchando con las técnicas tradicionales de incorporación. Las búsquedas de empleo y las búsquedas de ejecutivos a menudo no llegan a las personas con las habilidades adecuadas. Los paquetes de compensación se están volviendo caros. Los requisitos geográficos suelen ser demasiado rígidos.

En la población de organizaciones con las que interactuamos, aquellas que están rezagadas en la madurez de la nube simplemente no son efectivas para adquirir el talento necesario para hacer el trabajo, y no están ampliando los planes internos para retener el talento que tienen.

Por el contrario, los líderes en el frente de las personas están desarrollando sistemas para encontrar este talento y mantenerlo. Ya cuentan con una base sólida para la gestión del rendimiento y el talento, y la están adaptando para satisfacer las necesidades de nuevas áreas como la seguridad de la nube híbrida, las redes híbridas y el Internet de las cosas. La cultura, la competitividad salarial y los incentivos no monetarios juegan un papel importante en la eficacia de una organización en la identificación de talentos y el éxito en el reclutamiento.

Las organizaciones líderes están definiendo nuevas funciones de trabajo y nuevas áreas de práctica, donde se pueden utilizar interesantes oportunidades de crecimiento para competir por la atención. Están atrayendo talento fuera de los roles tradicionales equivalentes a tiempo completo mediante el desarrollo de relaciones estratégicas para contratistas, socios y otros trabajadores que no son FTE.

Una compañía de seguros con la que trabajamos creó un programa para establecer conocimientos integrales sobre habilidades y competencias en toda la empresa que le permitió desarrollar un plan de riesgo y sucesión y apuntar a áreas selectivas en las que adquirir habilidades de nube pública externamente.

Habilitación de talento: modernizar la formación para acelerar la mejora de las cualificaciones

Una vez que la fuerza laboral está en su lugar, las organizaciones deben implementar planes para mejorar las habilidades en áreas importantes de TI, desde seguridad hasta infraestructura y desarrollo de aplicaciones. Las tiendas heredadas generalmente se basan en técnicas de aprendizaje pasivo como cursos, seminarios web y capacitaciones pregrabadas. Pero a menudo tienen catálogos de cursos incompletos porque las habilidades en la nube híbrida y el perímetro están evolucionando rápidamente. Eso significa que no tienen las ofertas disponibles para capacitar a las personas.

Las organizaciones líderes en nuestra población de clientes generan mejores resultados mediante la creación de viajes de aprendizaje centrados en medidas de aprendizaje activas y más medibles. El coaching y la tutoría es una práctica de larga data que genera confianza en las organizaciones que incorporan nuevos conjuntos de tareas, plataformas y responsabilidades. Están instalando rotaciones de trabajo dentro de roles y contextos.

También están llevando a cabo las llamadas técnicas de dos en una caja mediante las cuales se contratan expertos de un socio externo para trabajar junto con el personal. Estas manos adicionales brindan servicios al mismo tiempo que capacitan al personal para manejar tareas relacionadas con una nueva iniciativa en la nube, esencialmente pescar mientras ayudan a los trabajadores a aprender a pescar los suyos. Uno de los cinco principales bancos de EE. UU. con los que trabajamos empleó este enfoque, enfatizando las técnicas de aprendizaje activo y las experiencias de aprendizaje modernas.

Comunicaciones: Liderar y comunicar a través del cambio

Encontramos una variación significativa en la capacidad de comunicación entre nuestra población de clientes, lo que afecta la efectividad de la transformación.

Las transformaciones afectan a los trabajadores de diferentes maneras. Las organizaciones que muestran madurez en esta capacidad utilizan nuevas plataformas, realizan nuevos trabajos, trabajan en nuevos horarios y, a menudo, informan dentro de estructuras de equipo recién configuradas.

Donde vemos problemas con las comunicaciones, las organizaciones a menudo están haciendo un mal trabajo al explicar el nuevo panorama y ayudar a los trabajadores a adaptarse a las nuevas expectativas. El compromiso del liderazgo para crear conciencia y una comprensión significativa de los cambios que se están realizando ayudará a preparar y capacitar al personal para las siguientes fases del viaje de transformación.

Las organizaciones con estrategias de comunicación efectivas entienden que es importante utilizar las comunicaciones no solo como un mecanismo para actualizar a las personas sobre los cambios, sino también para celebrar los logros individuales y de equipo. Esto se puede hacer a través de canales internos como plataformas de comunicación colaborativa, boletines y reconocimientos internos. También ayuda a aprovechar los canales externos como las redes sociales y LinkedIn para hacer circular los éxitos.

Al celebrar los logros y la innovación con frecuencia, refuerza el comportamiento del modelo a seguir y desarrolla un impulso de base para las iniciativas de cambio.

Estrategia y planificación: Gestione el riesgo y cree flexibilidad a través de la planificación de la sucesión

A pesar de todo el trabajo que hacen las organizaciones para retener a los empleados con roles que son críticos para el éxito de la transformación, los empleados aún se van. Pueden estar tomando decisiones personales que no tienen nada que ver con sus compromisos con la empresa. Entonces, ¿qué sucede si un director clave o un grupo de programadores de importancia crítica eligen tomar otros trabajos? ¿Se resiente la transformación de la empresa?

Entre nuestra población de clientes, los líderes y los rezagados difieren significativamente en la forma en que llevan a cabo la planificación de la sucesión. Los rezagados no entienden el riesgo asociado con su capital humano y, a menudo, no elaboran planes de sucesión para absorber las salidas de los roles críticos de TI. Y al no tener este plan, las operaciones comerciales y de TI pueden verse afectadas.

El primer paso para abordar esta situación es asegurarse de comprender las habilidades y competencias que tiene en sus organizaciones. Prepare una evaluación de riesgos que evalúe el impacto en la continuidad operativa y comercial si alguien importante se va. A partir de la evaluación de riesgos, puede crear un plan de sucesión e instalar planes de capacitación cruzada para garantizar que los niveles de habilidades en áreas críticas estén respaldados dentro de la organización.

Los líderes a menudo van un paso más allá. Las organizaciones avanzadas con planes de talento altamente funcionales tienen una gran conciencia de dónde se encuentran estos roles críticos dentro de las nuevas áreas de práctica. Establecieron mecanismos para identificar y recompensar a los de alto desempeño en estas áreas críticas.

Lecciones para líderes

• Cuando surgen desafíos para la transformación relacionados con las personas, los problemas suelen ser muy fáciles de identificar pero mucho más difíciles de resolver.

• Un enfoque metódico para identificar iniciativas bien definidas que se puedan implementar en incrementos medibles puede contribuir en gran medida a abordar los obstáculos relacionados con las personas para el progreso de la transformación.

• Las organizaciones líderes están atrayendo talento fuera de los roles tradicionales equivalentes a tiempo completo mediante el desarrollo de relaciones estratégicas para contratistas, socios y otros trabajadores que no son FTE.

En términos de estrategia y planificación de personas, los líderes también hacen un mejor trabajo al contratar empleados que puedan ayudarlos a aprovechar al máximo los recursos de los socios. Por ejemplo, si una organización está trasladando cargas de trabajo a una plataforma de nube pública como Microsoft Azure o una nube local como HPE GreenLake, hay disponibles herramientas, aplicaciones y servicios que pueden ser útiles con aspectos específicos del proyecto. La contratación de expertos internos puede desarrollar el conocimiento necesario para ampliar un proyecto. O puede funcionar al revés: consultar con un socio sobre las tecnologías y oportunidades disponibles puede informar los planes de la organización para agregar más personal especializado.

Las personas impulsan transformaciones exitosas

Las transformaciones comerciales y de TI exitosas requieren movimientos sincrónicos de muchos componentes críticos. Las organizaciones necesitan alinear hábilmente funciones que van desde la estrategia hasta la seguridad, los datos y las operaciones en torno a un objetivo común de brindar valor a través de la nube y la TI híbrida. Pero las transformaciones no son realizadas por funciones. Son realizados por personas. Para alcanzar un nivel de madurez en sus proyectos de transformación, las organizaciones necesitan invertir en procesos que aseguren que su gente esté a la altura del trabajo.

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Este contenido fue producido por Hewlett Packard Enterprise. No fue escrito por el equipo editorial de MIT Technology Review.

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