Incrementalismo disruptivo

Mi ejemplo favorito de innovación incremental pertenece a Dilbert -la caricatura, no el personaje. Incluso antes de que Internet fuera un destello en los ojos de Jeff Bezos, Scott Adams- Dilbert creador-consiguió que su sindicato aceptara adjuntar su dirección de correo electrónico a la tira.

Adams ha explicado que la razón era ver qué tipo de retroalimentación de los lectores, si es que podía generar alguna, la accesibilidad al correo electrónico. De hecho, todavía obtiene lo mejor de sí mismo. Dilbert material del correo electrónico del lector. Sí, me envían ideas, Adams sonrió con satisfacción El Correo de Washington discusión en línea. Pero los perezosos% # $ * s también se niegan a dibujar el cómic, así que tengo que hacer esa parte.

Esta historia fue parte de nuestro número de marzo de 2004

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Por supuesto. Pero el simple hecho de etiquetar una tira cómica con una dirección de correo electrónico resultó brillantemente innovador. Conseguir que tus fans subvencionen tu creatividad ¡gratis! - es un modelo de negocio envidiablemente eficiente. Qué Dilbert papá hizo podría llamarse, con disculpas al gurú de la innovación Clay Christensen, una innovación incremental disruptiva.

Aunque técnicamente son menos innovadoras que los cambios de, digamos, pistones a motores a reacción o tubos de vacío a transistores, las innovaciones incrementales disruptivas tienen profundos efectos en los negocios. No se trata simplemente de extender una marca; se trata de ideas sorprendentemente baratas y sorprendentemente fáciles de implementar que transforman la forma en que se crea o se percibe el valor. Las ideas subyacentes al disruptor incremental exitoso casi siempre parecen deslumbrantemente obvias en retrospectiva. Cualquier competidor podría haberlo hecho.

El iMac de Apple ofrece un caso de estudio sobre incrementalismo disruptivo. Para todos los efectos, las computadoras personales de escritorio eran poco más que cajas beige suaves que se vendían en función de las características, la funcionalidad y el precio. La industria de las PC (IBM, Compaq, HP, Dell, Fujitsu, Hitachi, etc.) consideraba públicamente que la apariencia externa de sus máquinas era irrelevante para las necesidades y deseos de sus clientes. Al menos, eso es lo que decía su investigación.

Apple, con su talento para inspirar el diseño industrial pero con una participación de mercado minúscula, decidió que parece pudo importar. Los iMacs resultantes, que ofrecían sorprendentemente pocas características o funciones nuevas, representaron un triunfo en el reenvasado de plástico de un producto existente. Pero se vendieron en una paleta de colores intrigante, incluida la mandarina (!), Y una carcasa al estilo de Frank Gehry que parecía, a falta de una mejor palabra, frio .

Si bien ninguno de los competidores de Apple o, para el caso, los medios técnicos consideraron al iMac particularmente innovador, los clientes no estuvieron de acuerdo. Pensaron que el color y el estilo eran innovaciones y lo dijeron. El iMac demostró ser un producto revolucionario para Apple e hizo maravillas tanto por sus ventas como por el precio de sus acciones. También cambió las expectativas del mercado sobre la estética visual de las PC y otros dispositivos.

Los cínicos de la innovación podrían decir que lo que hizo Steve Jobs de Apple fue equivalente a que Harley Earl de GM golpeara las aletas y las rejillas cromadas de los automóviles. ¡Pero diablos! Si vende significativamente más automóviles o más computadoras personales, entonces es significativamente innovador.

Lo mismo ocurre con la inteligente idea de James Dyson en 1993 de hacer transparentes las carcasas de sus novedosas aspiradoras ciclónicas. ¿Por qué? Dyson pensó que, lejos de sentirse asqueroso por ver sus aspiradoras llenas de suciedad y mugre, a sus clientes les encantaría ver qué tan bien estaban funcionando sus máquinas. Parte de su razón fundamental era que las aspiradoras de succión existentes hacían un trabajo de limpieza inferior, por lo tanto, no había bolsas transparentes para aspiradoras (a pesar de que hubieran sido fáciles de producir). Si bien los costos de la transparencia fueron mínimos, los beneficios percibidos para el cliente fueron inmensos. La investigación de los clientes afirmó que poder ver qué tan bien limpiaba el Dyson era una característica valiosa. La transparencia diferenciaba profundamente a Dyson de su competencia: una clásica innovación disruptiva incremental.

Detrás de cada innovación incremental disruptiva, sin embargo, hay un grande ocurrencia. Para Scott Adams, fue el reconocimiento de que los lectores podían ser parte de su cadena de suministro de creatividad; para Steve Jobs, que los clientes podrían estar dispuestos a pagar más por el aspecto y el funcionamiento de una computadora; para James Dyson, que permitir que los clientes vean literalmente la diferencia en la calidad de la limpieza les haría confiar más en su innovación y reconocer su valor.

Sin duda, existe una gran diferencia entre las innovaciones incrementales radicales (innovaciones que realmente son baratas y fáciles de implementar) y las innovaciones radicales que Mira barato y fácil de implementar. Cuando Procter and Gamble decidió en la década de 1980 combinar champú y acondicionador en un solo producto, por ejemplo, el trabajo resultó mucho, er, más complicado de lo que la compañía había anticipado; resulta que las dos sustancias tienen químicas muy diferentes. Pero las oportunidades para el incrementalismo disruptivo parecen estar aumentando para los innovadores que creen que incluso las pequeñas revoluciones pueden tener resultados desproporcionadamente grandes.

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