Haciendo maravillas

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Como estudiante de doctorado que analizaba la gestión de la cadena de suministro, Zeynep Ton se encontró con un fenómeno curioso. En empresas como Borders, los productos a menudo llegaban a las tiendas pero se perdían en el interior. Estaban en el lugar equivocado, o los empleados no podían encontrarlos, o los datos eran inexactos, dice Ton, ahora profesor de la práctica en Sloan. Toda esa confusión perjudicó las ventas y la productividad. La pregunta obvia era: ¿Por qué las operaciones dentro de las tiendas eran tan mediocres?

Al investigar, Ton encontró una correlación directa entre las tiendas con problemas de inventario y aquellas con alta rotación y personal inadecuado. Cuando comenzó a entrevistar a los trabajadores, descubrió rápidamente por qué: sus trabajos eran miserables. Ganaban cerca del salario mínimo, tenían horarios inestables y todas las decisiones se tomaban desde arriba sin la participación de los empleados, dice ella. Eran solo robots humanos. ¡No puedes vivir una vida así!

A partir de esas observaciones, hace casi dos décadas, Ton comenzó a desarrollar la estrategia Good Jobs, un método para mejorar los trabajos de los trabajadores de servicio de primera línea, aquellos que tratan directamente con los clientes, y aumentar el rendimiento de la empresa al mismo tiempo. La mayoría de las empresas, afirma, están atrapadas en un círculo vicioso: tratan mal a los empleados, lo que a su vez provoca problemas operativos que reducen el rendimiento. Si cree que la mano de obra es solo un costo que debe minimizarse, pagará lo menos posible y operará las tiendas con la menor cantidad de personas posible, dice.

Eso conduce a una alta rotación y una cultura en la que los mandos intermedios apagan incendios en lugar de centrarse en mejoras a largo plazo. Todo el mundo parece perder, dice ella. Revertir esas tendencias, explica, requiere más que solo invertir en los trabajadores. También requiere tomar decisiones específicas para optimizar las operaciones y empoderar a los empleados de manera que se cree un círculo virtuoso y se ayude a la empresa a crecer. Ton cofundó el Good Jobs Institute sin fines de lucro en 2017 para ayudar a las empresas a hacer precisamente eso mediante la implementación del enfoque que describió en su libro de 2014. La estrategia del buen empleo .

Al crecer en Turquía, Ton vio a Estados Unidos como una tierra de oportunidades, una visión que se reforzó cuando obtuvo una beca de voleibol para asistir a la Universidad Estatal de Pensilvania. Mirando a los EE. UU., pensamos que mientras trabajes duro, te irá bien, dice ella. Pero cuando asistió a la Escuela de Negocios de Harvard después de la universidad, su investigación sobre la industria minorista cambió de opinión. Se dedicó al tema para su doctorado y luego como miembro de la facultad, primero en HBS y, desde 2011, como profesora de práctica en Sloan.

Los trabajos que atraen a empleados trabajadores y los obligan a quedarse, satisfacen las necesidades básicas de las personas, los motivan y ofrecen oportunidades de participación. No abordar las necesidades de los trabajadores a menudo conduce al estrés y la rotación de los empleados en entornos de bajos salarios. Instituto del Buen Empleo

Una vez que descubrió lo malos que eran los trabajos minoristas, Ton comenzó a buscar empresas que desafiaran la tendencia. Primero encontró uno en Mercadona, una cadena de supermercados española que ahora tiene más de 1600 tiendas y $24 mil millones en ventas. La empresa era conocida por sus precios bajos y ganancias saludables, pero también tenía salarios altos en la industria y una rotación de menos del 4%. Encontró minoristas similares en los EE. UU., incluida la cadena de tiendas de conveniencia con sede en Oklahoma QuikTrip y los gigantes de comestibles Costco y Trader Joe's.

Todas estas empresas tomaron decisiones conscientes para mejorar la vida de los trabajadores. El primero fue enfocar y simplificar. En lugar de ofrecer 40.000 productos como lo hacen algunas tiendas, Mercadona tiene solo 8.000, lo que facilita que los empleados los administren y hagan recomendaciones informadas a los clientes. Asimismo, Costco no intenta ofrecer la gama más amplia de productos, los horarios más convenientes o el ambiente de tienda más bonito. Dice Ton, Hacen lo que mejor saben hacer: ofrecer productos de alta calidad a los precios más bajos.

En segundo lugar, las empresas estandarizan las reglas para establecer expectativas claras para los empleados; por ejemplo, en Costco, toda la grasa de la carne se reduce a un cuarto de pulgada de grosor, al tiempo que les permite tomar sus propias decisiones al tratar con los clientes. Son tratados como seres humanos que no solo tienen manos, sino también cerebro y corazón, dice Ton. En tercer lugar, los trabajadores reciben capacitación cruzada para que puedan cambiar de tarea según sea necesario. Finalmente, la dotación de personal es suficiente para garantizar que los empleados no apaguen incendios constantemente: si va a Trader Joe's, verá que hay mucha gente alrededor. Eso les da la capacidad de atender a los clientes y hacer bien su trabajo.

La adopción de estos principios a menudo requiere un cambio en la cultura, cambiando el énfasis de las ganancias cuantificables a corto plazo a los beneficios más difíciles de cuantificar que pueden tardar en dar sus frutos. Por ejemplo, algunas empresas ofrecen muchas promociones en la tienda y reducciones de precios en un esfuerzo por generar más ventas. Sin embargo, con frecuencia no se dan cuenta de los estragos que eso causa en los empleados, que se ven obligados a cambiar constantemente los horarios o montar y desmontar pantallas en el último minuto. Solo están pensando: '¿Cómo maximizo las ventas?' Pero no se preocupan por los costos asociados, dice Ton.

Una empresa que adoptó la estrategia de Ton es Mud Bay, una cadena de más de 50 tiendas de artículos para mascotas en el noroeste del Pacífico. En 2014, la empresa pagaba las tarifas de la industria o menos, y pocos empleados trabajaban más de 30 horas a la semana; como resultado, la rotación de personal fue de casi un 50% anual. Ese año, la empresa introdujo el reparto de utilidades y comenzó a aumentar los salarios en incrementos de 50 centavos cada seis meses, aumentando el salario promedio por hora para la mayoría del personal de $11,50 a $15,00. Al mismo tiempo, redujo el número de productos en un 15%, incluyó al personal en las decisiones de compra y recortó los horarios de las tiendas.

Los principios que conforman la Estrategia del Buen Empleo

• Las empresas pueden aumentar los salarios y el rendimiento haciendo estas cuatro cosas.

  
  
  

• 1. Centrarse y simplificar

  La optimización de productos y servicios permite a los empleados aumentar su productividad, reducir los errores y conocer mejor lo que ofrece la empresa. Esto mejora el servicio al cliente, aumenta las ventas y ayuda a identificar oportunidades de ahorro de costos.

• 2. Estandarizar y empoderar

  Estandarizar los procesos de rutina y establecer expectativas claras de desempeño mejora la productividad de los empleados. Empoderar a los empleados para que tomen decisiones les permite responder a las necesidades de los clientes, aumentando la satisfacción del cliente y las ventas, y también les brinda oportunidades para realizar mejoras y reducir costos.

• 3. Tren cruzado

  La capacitación cruzada aumenta la satisfacción laboral, ayuda a satisfacer las necesidades de los clientes más rápidamente y permite ofrecer horarios de trabajo más predecibles.

• 4. Opere con holgura

  Los generosos niveles de dotación de personal reducen el estrés y dan a los trabajadores el tiempo para hacer bien su trabajo.

Si bien los márgenes de utilidad neta disminuyeron levemente durante los siguientes tres años, del 2,2 % al 2,0 %, las ventas totales crecieron un 70 %, lo que permitió a la empresa abrir más tiendas. Mientras tanto, la satisfacción del cliente aumentó, con reseñas en línea con un promedio de 4,8 o 4,9 en una escala de 5, y la rotación cayó al 31 % a medida que más empleados trabajaban a tiempo completo y se sentían más identificados con la empresa. Hablamos mucho sobre lo genial que es hacer este tipo de cambios, dijo la codirectora ejecutiva Marisa Wulff en la clase de administración de servicios de Ton este otoño, porque tiene mucho sentido: todo el ciclo virtuoso y centrarse en los empleados y comenzar con las personas. .

Después de leer el libro de Ton y reunirse con ella en 2017, John Furner, director ejecutivo de Sam's Club, ideó un plan de siete partes para empoderar a los aproximadamente 100 000 asociados en la cadena de almacenes minoristas de Walmart de $57 000 millones solo para miembros. La empresa redujo la variedad de productos en sus casi 600 clubes en más de un 25 %, adoptó tecnología para mejorar la productividad, mejoró los horarios de trabajo y aumentó el salario de los líderes de equipo y los puestos especiales de alrededor de $15 a $22 por hora. La facturación disminuyó y las ventas en la misma tienda aumentaron un 3,0 % en el año fiscal 2018 y un 5,5 % en el año fiscal 2019. (Desde entonces, Furner se convirtió en director ejecutivo de Walmart US).

En los dos años transcurridos desde que Ton cofundó el Good Jobs Institute con Roger Martin, exdecano de la Rotman School of Management de Toronto, el instituto ha ayudado a 10 empresas de varios tamaños a adoptar sus estrategias. Y en los últimos cinco años, Ton ha compartido su investigación en talleres con ejecutivos C-suite en más de una docena de grandes empresas que, en conjunto, emplean a más de 2,5 millones de estadounidenses. La mayoría de los ejecutivos se sorprendieron al saber cuán miserables y caóticos son muchos de los trabajos de sus empleados. Todavía no he visto a un ejecutivo que no se haya conmovido, dice Ton. Nadie quiere ofrecer malos trabajos.

Los ejecutivos a menudo también responden positivamente al caso de negocios, dice Ton; de hecho, aquellos con los que trabajó ya mejoraron los horarios y aumentaron los salarios de casi 1,5 millones de trabajadores en sus empresas. Sin embargo, puede ser difícil que estos cambios operativos cobren fuerza cuando los directores ejecutivos están sopesando estrategias de mejora más atractivas, como adquisiciones y nuevas tecnologías como la inteligencia artificial, aunque no se excluyen mutuamente. Dicen: 'Esto parece un trabajo realmente duro y, por cierto, los inversores no me preguntan sobre la rotación de empleados', dice ella. Ton también ve prejuicios continuos por parte de algunos ejecutivos contra los trabajadores de servicio al cliente, citando a un CEO de Fortune 50 que le dijo: Brindamos salarios lo suficientemente altos para las personas con esas habilidades.

Pero a medida que la economía estadounidense se vuelve cada vez más polarizada, dice Ton, es esencial que reconsideremos el valor de los empleados minoristas y de servicios, y que no los veamos como un costo, sino como un recurso para impulsar nuestra economía. Queremos mostrar que estos trabajos pueden tener significado y dignidad, dice ella. Ofrecer buenos trabajos es una elección que cualquiera puede hacer.

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