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Enseñar a los elefantes a bailar
Una comparación rápida de las listas de las 100 principales empresas de Estados Unidos en 1900, 1950, 1980 y en la actualidad muestra que cada pocas décadas, muchas de las empresas más grandes mueren y son reemplazadas por recién llegadas. El ritmo del cambio y la necesidad de una innovación rápida nunca ha sido tan grande. En la actualidad, los directores ejecutivos de las 1.000 empresas más importantes del mundo tienen pocas herramientas (y poco tiempo) para ayudarles a hacer que sus organizaciones sean más innovadoras. Se quedan despiertos por la noche preocupados de que un competidor más rápido, más innovador y de menor costo pueda surgir cualquier día, ansioso por tomar grandes mordiscos de sus vacas de efectivo y artistas estrella.
Frente a la creciente competencia global, cada vez más empresas importantes están comenzando a comprender el valor de las empresas corporativas. Aunque hay una variedad de enfoques, las empresas corporativas generalmente tienen como objetivo brindar a las grandes organizaciones maduras algo de la agilidad de sus competidores más pequeños. Tal aventura funciona tanto para mejorar la posición de una empresa en sus mercados existentes como para entrar en nuevos mercados.
El emprendimiento corporativo se presenta en tres formas principales: alianzas, programas de emprendimiento interno y capital de riesgo corporativo. Estas actividades pueden ser una gran fuente de innovación, nuevas oportunidades comerciales y energía empresarial.
Las alianzas ofrecen la ventaja de combinar los activos de la organización más grande (fortaleza de la marca, canales de mercado, capital de inversión y otras ventajas relacionadas con la escala) con las características más enfocadas y ágiles del socio más pequeño y más joven. Pero plantean una pregunta importante: ¿la cultura de la empresa más grande abrumará a la de la organización empresarial más joven?
Los programas de emprendimiento enfocados internamente tienen como objetivo aprovechar los activos existentes de una empresa (humanos, físicos y financieros). Aunque es difícil crear un entorno empresarial dentro de organizaciones más grandes, los beneficios de hacerlo pueden ser inmensos. Sin embargo, las fortalezas corporativas tradicionales no siempre son ventajosas para la aventura, que depende para el éxito de atraer y motivar a personas cuya velocidad de reloj probablemente sea una o dos desviaciones estándar más rápidas que la norma corporativa. Se deben gestionar los inevitables choques con las culturas, métricas y motivaciones corporativas existentes. Las estrategias de salida típicas de las empresas enfocadas internamente incluyen el establecimiento de una nueva división, la adquisición de la empresa por una división existente, la escisión y la cancelación del proyecto. Es fundamental que la organización integre los beneficios de la empresa sin alienar ni sofocar a los empleados ni en la nueva empresa ni en la empresa más grande.
El capital de riesgo corporativo, en el que una gran empresa financia nuevas empresas, requiere paciencia, un fuerte apoyo de los altos ejecutivos y la libertad de experimentar pérdidas y ganancias. El equipo de capital de riesgo corporativo depende de las firmas de capital de riesgo tradicionales como coinversores tanto para el flujo de operaciones como para la gestión. Si bien el equipo corporativo ciertamente apunta a la rentabilidad a corto plazo de sus inversiones, busca principalmente el crecimiento estratégico. Intel Capital, por ejemplo, invierte en empresas emergentes que espera que eventualmente generen demanda para los productos actuales y futuros de Intel.
Una investigación de MIT Sloan School of Management dirigida por el profesor Edward Roberts estudió las actividades de emprendimiento corporativo en 54 corporaciones estadounidenses, incluidas 3M, Boeing, Dow, DuPont, Eastman, Hewlett-Packard, Microsoft, Monsanto y Motorola. Roberts señaló que incluso cuando el emprendimiento corporativo parece exitoso, rara vez funciona solo como una fuente importante de crecimiento corporativo. Más bien, el enfoque adoptado por la empresa exitosa funciona en conjunto con otras actividades de desarrollo comercial.
Ya sea que las empresas centren sus actividades de emprendimiento más en alianzas, emprendimientos internos o inversiones externas de capital de riesgo, el éxito requiere aprovechar la cultura de la empresa y colaborar más allá de los límites tradicionales de la empresa. El Corporate Venturing Consortium (CVC) se fundó en el MIT hace dos años para compartir y mejorar las mejores prácticas en empresas e industrias. Cada enero, se ofrece un curso de una semana en el MIT basado en un plan de estudios que los miembros del CVC ayudaron a diseñar. La observación de Charles Darwin sobre la evolución de las especies se aplica también a las empresas. No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio. El emprendimiento corporativo ayuda a las empresas a adaptar su camino hacia la supervivencia.
Este artículo apareció originalmente en Información privilegiada sobre tecnología del MIT , un boletín mensual que cubre la investigación del MIT y la actividad comercial derivada.
Ken Morse es director gerente del MIT Entrepreneurship Center y secretario del Corporate Venturing Consortium (CVC). Dave Weber es director del Programa de Gestión de Tecnología del MIT. Carter Williams, socio de Boeing Ventures, es presidente de CVC.