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Después de ocho años y medio en el MIT, Lisa Su había obtenido tres títulos en ingeniería eléctrica y estaba ansiosa por comenzar su vida. Pero antes de dejar Cambridge para su primer trabajo en Texas Instruments, su asesor, Dimitri Antoniadis, le dio algunos consejos sobre su carrera. Manténgase técnico todo el tiempo que pueda, le dijo. Una vez que lo deje, nunca podrá volver a operar al mismo nivel. Su escuchó, tal vez incluso asintió, pero luego pasó a demostrar que estaba equivocado.
La gente siente que tienes que elegir entre ser un investigador serio y un empresario, dice Su. Ella no está de acuerdo. Y su meteórico ascenso en IBM, donde ahora es vicepresidenta del centro de investigación y desarrollo de semiconductores, es una prueba de que es posible, y en su caso incluso ventajoso, elegir no uno o el otro, sino ambos. Encuentro la capacidad de ir y venir muy útil, dice ella. Es muy, muy gratificante ser un experto profundo en un área. Siento que ese es un camino. Disfruto más siendo un experto moderado en muchas áreas diferentes.
Su se siente tan cómoda tratando con directores ejecutivos como teniendo discusiones tecnológicas con profesores universitarios y becarios de investigación de IBM. (Tengo que convencer tanto a los directores ejecutivos como a la gente de tecnología profunda de que sabemos de lo que estamos hablando, dice). Y al mantener su experiencia en tecnología incluso cuando ha asumido responsabilidades de liderazgo empresarial, ha podido servir como traductor entre dos mundos muy diferentes.
A veces, los tecnólogos avanzados encuentran aburridos el negocio y la estrategia, dice. Pero no lo hago.
En el otoño de 1986, Su llegó al MIT procedente de la Bronx High School of Science con la intención de especializarse en ingeniería eléctrica o informática; después de tomar las clases de eliminación de malas hierbas 6.001 y 6.002, eligió ingeniería eléctrica porque le resultó más difícil. Como estudiante de primer año, obtuvo una asignación del Programa de Oportunidades de Investigación de Pregrado (UROP) en el laboratorio de semiconductores de Hank Smith en el Edificio 39, haciendo obleas de dos pulgadas para su investigación en litografía de rayos X. Fue un trabajo pesado, dice, pero como estudiante, no lo sabía; fue grandioso. Esa experiencia UROP y los trabajos de verano en Analog Devices hicieron que se interesara en una carrera técnica en semiconductores. En ese momento, tenía tantos colegas que iban a Wall Street o tomaban su experiencia técnica y la aplicaban en otros campos, fue una decisión bastante importante mantenerme más técnico, dice.
Como candidato a doctorado, Su fue uno de los primeros investigadores en investigar la tecnología de silicio sobre aislante (SOI), una técnica no probada entonces para aumentar la eficiencia de los transistores construyéndolos encima de capas de un material aislante. Fue algo muy emocionante, dice ella. La aplicación de SOI en este momento es muy importante en microprocesadores. En ese momento, no estaba tan claro cuál era la aplicación correcta.
Hoy en día, SOI se utiliza para aumentar el rendimiento de los microchips hasta en un 30 por ciento o para reducir significativamente sus requisitos de energía. Aunque la investigación doctoral de Su resultó ser de gran alcance, ella insiste en que lo importante de un doctorado no es el proyecto en el que trabajas. No se supone que sea capacitación laboral, dice. Es la confianza que construyes. Cuando me gradué del MIT, me sentí como uno de los expertos mundiales en dispositivos SOI. Y ese fue un gran sentimiento.
Doctora en mano, Su pasó un año en Texas Instruments antes de unirse a IBM en 1995. En Big Blue, fue asignada a un proyecto sobre cómo reemplazar las interconexiones de aluminio tradicionales de los semiconductores por otras de cobre más rápidas, sin que las impurezas de cobre contaminen los chips durante producción. Mi especialidad no era el cobre, dice, pero migré a donde estaban los problemas. Su trabajó con los equipos de diseño de IBM para definir los detalles del diseño del dispositivo. Una vez que pensó que la tecnología estaba madura, estaba lista para seguir adelante y le dijo a su jefe que quería una nueva asignación. Recuerdo muy claramente que me dijo: 'No, no terminará hasta que enviemos los productos', recuerda.
Es muy fácil detenerse antes del final, porque crees que toda la innovación está hecha, dice. No va a escribir nuevas patentes en los últimos meses, pero va a adquirir una cantidad increíble de conocimientos prácticos. Su dice que los últimos seis meses antes de que se envíe un producto son los más difíciles, porque es entonces cuando reconoce, y debe abordar, todos los problemas de segundo, tercer y cuarto orden. Esas son las cosas que no se pueden aprender en los libros, insiste. El trabajo valió la pena cuando IBM introdujo chips de cobre que son entre un 10 y un 20 por ciento más rápidos que los chips convencionales hechos con aluminio.
Una vez que se enviaron los chips de cobre, Su fue contratada para servir como asistente técnico de Lou Gerstner, presidente y director ejecutivo de IBM. Tuve suerte, dice Su. Ella había estado en IBM solo durante cinco años, pero Gerstner quería un tipo diferente de compañero técnico, alguien más nuevo en el negocio y, por lo tanto, más cercano a las nuevas tecnologías. En el proceso de mostrarle lo que ella llama algunos de los últimos trucos tecnológicos, Su pudo ver de primera mano cómo se acercó a liderar una gran organización y descubrir qué más piensa un CEO. Gerstner pensó mucho en la competencia, dice.
Lou estaba muy interesado en la tecnología en sí; quería entenderlo, dice Su. Entonces, parte de mi trabajo consistía en traducir la tecnología profunda en algo que pudiera entenderse a nivel empresarial.
El camino esperado para Su, después de completar su asignación de un año con Gerstner, habría sido regresar y dirigir una organización de investigación más grande dentro de IBM. Pero ella no quería seguir la trayectoria profesional habitual; quería aprender más sobre el negocio y, en cambio, asumió el papel de directora de productos emergentes. (Básicamente era directora de mí misma; no había nadie más en el grupo, dice). Al buscar formas de aplicar la tecnología más allá de las PC y los servidores, IBM se había concentrado en la industria de las máquinas de juego, que todavía estaba dominada por 300 -dispositivos de megahercios. Su pronto se encontró representando a IBM en una colaboración con Sony y Toshiba para crear chips de próxima generación para juegos y otras aplicaciones que durarían los próximos 10 años. Ken Kutaragi, director ejecutivo de Sony Computer Entertainment, acusó a los colaboradores de mejorar el rendimiento de los procesadores de las máquinas de juego en un factor de 1.000. Quería poder, rendimiento, y el precio justo. Para ser sincero, regresamos con algunas soluciones evolutivas, y básicamente dijo: 'No, no me interesa', recuerda Su. Y tendríamos que romper eso y volver a la mesa de dibujo. Nos tomó un par de intentos.
Finalmente, al equipo se le ocurrió la idea de un chip de nueve procesadores. Un procesador funciona como policía de tráfico y se encarga de las cosas cotidianas. Los ocho procesadores adicionales están optimizados para manejar contenido multimedia o hacer muchas cosas en paralelo. Además de impulsar los gráficos enormemente mejorados de la muy esperada Sony PlayStation 3, el chip Cell, que IBM, Sony y Toshiba anunciaron en 2004, se utilizará para cosas como imágenes médicas de alta velocidad que requieren visualización en tiempo real de vastas cantidades de datos complejos.
Su cree que hay espacio para más innovación en el silicio. Todo el mundo está prediciendo el fin de la Ley de Moore. Creo que todavía tenemos un largo camino por recorrer, dice. Hoy estamos impulsando las dimensiones del dispositivo de una manera bidimensional más pequeña y más rápida. Sin embargo, dentro de 10 años, es posible que estemos haciendo una integración tridimensional, apilando circuitos para meter aún más en cada chip.
En su esfuerzo por ayudar a IBM a mantenerse al día con la Ley de Moore, Su emplea un poco de paciencia e impaciencia, como ella dice. Es muy paciente con el aprendizaje y está dispuesta a invertir tiempo para comprender en profundidad una situación empresarial o tecnológica. Pero está impaciente cuando se trata de hacer que la gente se mueva y asegurarse de que nadie vuelva a la mentalidad de silo. Si cada equipo optimiza en su propia casilla, obtendrá una respuesta. Pero si cada equipo puede abrir su caja y mostrarse mutuamente dónde están sus puntos críticos, pueden encontrar una respuesta que sea mucho mejor, dice ella. No es que la gente no quiera hacer eso; el problema está en la traducción. Las personas no hablan el idioma de los demás.
Su es una traductora capaz porque, dice, siempre ha sido una persona con muchos intereses. Aunque vienes a una escuela de tecnología, eso no significa que eso sea todo lo que te interesa, dice. Su piensa que mucha gente del MIT está interesada en un 51 por ciento en la tecnología y en un 49 por ciento en otras cosas. Concluye Su: Todo lo que hice fue no dejar que ese 49 por ciento cayera.