En Fake Hospital, Kaiser ejecuta un campo de pruebas para nuevas tecnologías

En los 37 hospitales operados por Kaiser Permanente, la gigantesca organización sin fines de lucro de salud con más de 160,000 empleados, las enfermeras se ponen una banda fluorescente cuando preparan medicamentos. Significa: no me molestes.

Prueba ficticia: Un médico prueba un registro médico electrónico en el centro de innovación de Kaiser Permanente.

Kaiser ideó la banda hace unos años, cuando buscaba una forma de reducir los errores de medicación. Al menos un millón de confusiones de medicamentos ocurren en los EE. UU. Cada año, y muchas se deben a enfermeras demasiado ocupadas y distraídas. Así que Kaiser llevó a un grupo de enfermeras a su Centro de Innovación Garfield, en San Leandro, California, para intercambiar ideas. Una participante intentó fijar un letrero de papel en su cabeza, otra para pegar con cinta adhesiva un iPhone intermitente en su ropa. Finalmente, se les ocurrió la idea de la banda. Los errores se redujeron en un 85 por ciento.

La mayor parte de la investigación en el centro Garfield se centra en probar nuevas tecnologías. Pero al director de innovación y tecnología de Kaiser, Sean Chai, le gusta la historia de la humilde banda porque muestra cómo se pueden encontrar mejoras dramáticas en la logística poco atractiva de la industria más grande y compleja del país. El negocio del cuidado de la salud de EE. UU. Desperdicia $ 750 mil millones al año, o aproximadamente 30 centavos de cada dólar gastado, y el año pasado, el Instituto de Medicina informó que las operaciones ineficientes contribuían significativamente a ese desperdicio. Cambios como los iniciados por Garfield podrían ayudar a reducirlo.

El centro de 37,000 pies cuadrados es una instalación única en los Estados Unidos. Cuenta con réplicas detalladas de habitaciones de hospital con datos falsos de pacientes cargados en la computadora junto a la cama, un quirófano con los instrumentos listos para usar, incluso una UCI con un bebé de plástico en una incubadora.

Chai dice que algunas de las ideas sobre qué probar allí provienen de investigaciones publicadas y de un equipo de científicos sociales que recorren las salas de suministros y las salas quirúrgicas de los hospitales Kaiser en busca de problemas de flujo de trabajo. Otros provienen de vendedores de tecnología. A menudo, dice, las empresas que promocionan a Kaiser se sorprenden cuando se les pide que instalen su sistema GPS robótico para interiores o su tablero interactivo de información para el paciente en el centro Garfield. Resulta que la venta depende de estudios de tiempo y movimiento y de los comentarios de los cirujanos y conserjes de Kaiser que vienen al centro para representar sus trabajos cotidianos.

Un problema generalizado en los hospitales es la cantidad de tiempo que el personal médico altamente capacitado y bien remunerado dedica a tareas de baja categoría. Un estudio de un hospital de Georgia encontró que las enfermeras pasaban una cuarta parte de sus turnos de 12 horas llenando el papeleo o yendo y viniendo de las salas de suministros. Y entre 2001 y finales de 2012, la cantidad de trabajos de atención médica en los EE. UU. Creció en un 28 por ciento.

Eso ha llevado a algunos hospitales a invertir mucho en automatización. Ken King, director administrativo de El Camino Hospital , que tiene ubicaciones en las ciudades de Silicon Valley de Mountain View y Los Altos, California, dice que en 2009 compró 19 robots con ruedas para transportar basura, comida y otras cargas por el hospital. Dice que hacen el trabajo de 12,5 trabajadores a tiempo completo.

El costo anual de cada robot en el momento en que los adquirimos era aproximadamente el 52 por ciento del puesto peor pagado que teníamos, dice King. Los salarios han seguido aumentando, pero el costo de los robots no.

En Kaiser, dice Chai, una recompensa significativa es todo el equipo que la organización ha decidido no comprar. Por ejemplo, el centro recibió varios carritos de farmacia móviles destinados a ahorrar en viajes al armario de suministros. Una computadora a bordo rastreó todos los medicamentos en el interior y controló el acceso a ellos mediante un candado biométrico. Pero después de dos días, y varias millas, de pruebas, las enfermeras de las salas de simulación del centro Garfield dijeron que los carros eran tan pesados ​​que era difícil moverlos.

En 2012, un ejecutivo visitante de una empresa de salud con fines de lucro del Medio Oeste pareció repentinamente abatido cuando se le informó sobre ese resultado. Habían comprado cientos de los mismos carros y luego gastaron millones de dólares para modernizarlos porque descubrieron los mismos problemas, dice Chai.

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