El juego de la cerveza

Jueves 29 de agosto, 13:00 h.
Es una tarde miserablemente bochornosa en Cambridge cuando la clase entrante de la MIT Sloan School of Management (aproximadamente 400 estudiantes de 41 países) ingresa en un salón de baile en el segundo piso del Kendall Square Marriott. Están aquí para jugar al Juego de la Cerveza, una tradición de orientación Sloan. Desafortunadamente, dado el clima, el juego de la cerveza no implica beber bebidas frías.

No hay cerveza real en el Juego de la Cerveza, dice John Sterman, el profesor de Sloan que supervisa los procedimientos por vigésimo quinto año consecutivo.

Más bien, Beer Game es un juego de mesa, desarrollado a finales de la década de 1950 por el pionero de la informática digital y profesor de Sloan Jay Forrester, SM '45. Jugado con bolígrafo, papel, manteles de plástico impresos y fichas de póquer, simula la cadena de suministro de la industria cervecera. Al hacerlo, ilumina aspectos de la dinámica del sistema, un modo característico del pensamiento del MIT: ilustra las complejidades no lineales de las cadenas de suministro y la forma en que los individuos están circunscritos por los sistemas en los que actúan.

Todo eso se explicará en un informe de toda la clase que Sterman llevará a cabo después del juego. Por ahora, está en juego, y como escritor de Noticias del MIT , Sterman me invitó a jugar este año. Voy a una de las 47 mesas donde los estudiantes se sientan al azar en equipos de ocho, me presento a mis siete compañeros de equipo (candidatos a MBA de India, Perú y Estados Unidos) y escucho a Sterman explicar las reglas.

Los estudiantes de Sloan juegan el Juego de la Cerveza durante dos horas intensas; los resultados reflejan fluctuaciones salvajes en la cadena de suministro.

1:30 de la tarde.
Cada equipo de Beer Game se divide en cuatro unidades de dos jugadores cada una, que desempeñan los roles de minorista, mayorista, distribuidor y cervecero. El objetivo es mantener los costos operativos del equipo lo más bajos posible. Nos enteramos de que los equipos serán penalizados por tener demasiado inventario (50 centavos por caja de cerveza por semana) o pedidos pendientes sin completar ($ 1 por caja por semana). Cada eslabón de la cadena de suministro realiza un seguimiento de sus propios costos, pero la puntuación de un equipo es la suma de estos recuentos. Cuanto menor sea la puntuación, mejor.

Al comenzar la primera de 50 rondas (que representan semanas), cada unidad minorista saca una tarjeta que indica la demanda de los consumidores por cajas de cerveza; al mismo tiempo, todas las unidades envían tiras de papel con pedidos a lo largo de la cadena de suministro. En respuesta, las cajas de cerveza, representadas por fichas de póquer, se mueven en la dirección opuesta, de la cervecera al minorista. Una pequeña cantidad de chips ya están en cada estación cuando comenzamos.

2:15 p.m.
Después de 20 rondas, mi equipo está en una buena racha.

Estoy sentado en la estación de minoristas con la estudiante de finanzas Adah Jung, quien ha estado enviando pedidos a un nivel que imita de cerca la demanda de los consumidores. Nuestro puntaje en la estación minorista es bajo y hay pocas fichas en otros lugares de la mesa, lo que significa que los costos de nuestro equipo son mínimos. Es difícil ver cómo pueden salir mal las cosas: con siete compañeros de equipo inteligentes y una cadena de suministro estable, ¿por qué no podemos ganar esto? Casi puedo oír a Sterman pidiéndonos que nos pongamos de pie para recibir un aplauso.

2:35 p.m.
Aparentemente de la nada, la distribución de nuestro equipo tiene un inventario de 178 cajas excedentes de cerveza, que dura siete semanas, lo que agrega $ 623 a nuestros costos en un juego donde el puntaje promedio después de 50 semanas es de $ 2,000 por equipo. ¿Cómo pasó eso? ¿No puede alguien decirle a nuestros dos compañeros de equipo en la cervecería que dejen de hacer tanta cerveza?

Bueno no. No les puedo decir nada, observa su compañero Juan Trujillo. De hecho, para simular la información incompleta con la que tratamos en la vida real, los jugadores no pueden comunicarse entre estaciones, aparte de transmitir órdenes. Y de alguna manera, alguien de nuestro equipo pidió demasiada cerveza.

Peor aún, pueden pasar varias semanas hasta que un pedido excesivo abandone el sistema. Todavía estoy mirando la montaña de chips, que ahora se extiende al mayorista, cuando termina el juego.

Oh bien. Al menos los minoristas mantuvimos nuestros propios costes bajos. Si tan solo todos hubieran hecho eso.

3:30 pm.
Los asistentes de Sterman pegan gráficos en las paredes del salón de baile detallando el desempeño de cada equipo. El puntaje ganador de hoy fue de $ 460 (el mejor puntaje posible es de aproximadamente $ 200), mientras que el equipo con peor desempeño acumuló $ 6,618 en costos.
Sterman inicia una discusión, señalando cómo los inventarios y los atrasos aumentan y se desploman de manera errática. El distribuidor del equipo de último lugar de hoy pasó de una acumulación de 70 cajas a un inventario de 191 en tres semanas.

Una cosa que se debe aprender del juego de la cerveza, entonces, es por qué muchas empresas experimentan ciclos de auge y caída, entre ellos la exploración de petróleo y gas y la vivienda. Los sistemas complejos producen fenómenos no lineales.

4:15 p.m.
Sterman nos enseña una lección más importante: nuestros hábitos psicológicos y nuestras perspectivas limitadas a menudo nos impiden comprender adecuadamente los sistemas complejos. Para probarlo, pide a los distribuidores, mayoristas y cerveceros que estimen la demanda de sus consumidores; sus respuestas son tremendamente inexactas.

Con demasiada frecuencia, agrega Sterman, esto significa que atribuimos los problemas a otras personas en lugar de a sistemas defectuosos. Por ejemplo: descubrí que algunas personas tardaron un poco en tomar medidas correctivas, ofrece un estudiante, que acababa de jugar para el equipo ganador, un hecho que Sterman enfatiza con mucha hilaridad.

No tiene sentido que nosotros, los minoristas, culpemos a nuestros compañeros de equipo, que tenían información imperfecta, por nuestros puntajes decepcionantes. Simplemente no puede ser cierto que, por casualidad, todas las personas inteligentes terminaron como minoristas y todas las personas que dirigían las fábricas eran tontas, dice Sterman. La estructura del juego de la cerveza dificulta que ciertos jugadores se desempeñen bien. No es la gente; es el sistema.

Por lo tanto, despedir personas tiende a ser una acción de gestión inútil. Su papel como líder es crear un sistema en el que todos puedan prosperar, dice.

Se saca un pastel, lo que marca los 25 años de Sterman dirigiendo el Juego de la Cerveza. Después de una gran ovación, los estudiantes salen en fila y hacen bromas sobre cómo encontrar una cerveza real, asumiendo que las cadenas de suministro de cerveza del mundo real funcionan mejor que nuestros débiles intentos de imitarlas.

Martes 3 de septiembre, 11:45 a.m.
En la oficina del MIT de Sterman, recibo un interrogatorio privado. Admito que cuando mi equipo se hundió, me di cuenta de que los minoristas tendríamos que aumentar temporalmente nuestros pedidos, agregar inventario y sufrir una peor puntuación antes de que el equipo pudiera reducir sus costos generales. De lo contrario, las fichas simplemente se quedarían con el distribuidor y el mayorista. Pero una parte de mí se resistió a eso: los minoristas no causaron el problema, entonces, ¿por qué deberíamos limpiarlo?

Puede ser frustrante ver venir este tsunami de chips, concuerda Sterman. Pero mi reacción fue un cuadro traído a la habitación de una experiencia anterior que está completamente mal, agrega. No hubo incentivo individual. En el juego de la cerveza, es explícitamente un incentivo para el equipo. Un buen gerente puede usar la dinámica de sistemas para pensar en la psicología y las estructuras organizacionales de una manera que haga que los equipos funcionen mejor para todos.

En mi opinión, el propósito real y el valor real de una educación Sloan es desarrollar las capacidades [de los estudiantes] como pensadores de sistemas y las habilidades de liderazgo para usar esas capacidades para construir el mundo que realmente queremos. No a corto plazo. No para aumentar el resultado final ni para aumentar el precio de las acciones. Pero para crear el mundo que realmente queremos, a largo plazo.

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