El imperio Contraataca

Ha pasado mucho tiempo desde que alguien consideró a Xerox como una potencia de innovación. Por el contrario, Xerox suele servir como una advertencia sobre la oportunidad perdida: muchos obituarios de Steve Jobs describieron cómo una fatídica visita de Jobs al Centro de Investigación Xerox Palo Alto en 1979 inspiró muchos de los avances que Apple incorporó a su computadora Macintosh. En aquel entonces, Xerox dominaba el mercado de las fotocopiadoras y era comprensible que se concentrara en mejorar y mantener sus productos de alto margen. La sede de la empresa en Connecticut se convirtió en el lugar donde murieron los inventos de su laboratorio de Silicon Valley. Inevitablemente, las fotocopiadoras más simples y económicas de Canon y otros rivales reducen a Xerox en su mercado principal. Es una historia clásica del dilema del innovador. Xerox luchó por defenderse de las amenazas en el extremo inferior de su negocio, no logró crear crecimiento en nuevos mercados y se encontró al borde de la irrelevancia, si no de la extinción.

Pero ahora Xerox está cambiando las cosas. En el otoño de 2009, la primera orden del día para su nueva directora ejecutiva, Ursula Burns, fue comprar Affiliated Computer Services por $ 6.4 mil millones. La empresa de servicios de 74.000 empleados había construido un nuevo y poderoso modelo de negocio al hacerse cargo de la gestión de documentos de las corporaciones, los gobiernos estatales y los bufetes de abogados, normalmente utilizando equipos que no son de Xerox. Para las empresas, la subcontratación era más sencilla y económica que hacerlo ellas mismas.

Esta historia fue parte de nuestra edición de enero de 2012

• Ver el resto del número
• Suscribir

Bajo Burns, Xerox estaba redefiniendo su misión. Seguí preguntando a la gente: ¿Qué es lo que hacemos? ella dijo en un reciente discurso en el Churchill Club . La respuesta siempre fue: 'Somos una empresa de fotocopiadoras, una empresa de impresión, una empresa de documentos'. 'No, eso no es lo que hacemos', dije. 'Ayudamos a las empresas a transformar procesos comerciales muy complejos y onerosos'.

Cuando Burns sumergió a Xerox en el negocio de servicios, dedicó recursos de I + D, en el famoso laboratorio PARC y en otros lugares, al desarrollo de herramientas de documentos simples basadas en la web, como BlitzDocs, que permite a los bancos optimizar el proceso de aprobación de hipotecas, y CategoriX, que ayuda Los despachos de abogados aumentan sus capacidades analíticas y gestionan millones de documentos.

Esto es innovación disruptiva : Simplificar lo complicado, hacer asequible lo caro, impulsar el crecimiento transformando lo que existe y creando lo que no existe. Y parece estar funcionando: las ganancias en el negocio de servicios de Xerox aumentaron a $ 911 millones en los primeros tres trimestres de 2011, un 13 por ciento más que hace un año. Dentro de tres años, Burns espera que dos tercios de los ingresos de Xerox provengan del lado de los servicios del negocio, en comparación con alrededor de la mitad actual.

En el pasado, el éxito de Xerox habría sido una anomalía. Hace menos de una década, cuando estábamos terminando el libro La solución del innovador (Christensen como autor principal y Anthony como investigador asociado), destacamos el hecho de que las innovaciones disruptivas suelen ser introducidas por startups, las fuerzas rebeldes en el universo empresarial. El libro nombró a 100 empresas que habían creado con éxito negocios disruptivos desde la década de 1870 en industrias desde software de contabilidad hasta excavadoras. Un 85 por ciento de ellos eran nuevas empresas creadas específicamente para comercializar tecnologías disruptivas.

Carrera de innovación : La mayoría de las tecnologías disruptivas son lanzadas al mercado por empresas emergentes (azul). Pero las empresas establecidas (rojo) son responsables de un porcentaje creciente. Arriba, comparamos los orígenes de más de 250 innovaciones importantes, desde el teléfono de Bell hasta Napster, por tipo de empresa.

Definimos tecnologías disruptivas como aquellas que ofrecen soluciones suficientemente buenas a nuevos grupos de consumidores y, a menudo, a precios radicalmente más bajos. Precisamente por esa razón, los disruptores a menudo pasan por debajo del radar de las empresas establecidas, que tienen fuertes incentivos a corto plazo para ofrecer productos de mayor rendimiento y mayor margen a sus clientes más exigentes. Inicialmente ven las innovaciones disruptivas como indeseables para sus clientes, si es que las ven. Pero luego, el desempeño de la tecnología disruptiva sigue mejorando, hasta el punto en que puede derrocar a un gigante corporativo. Piense en lo intrascendentes que eran los libros electrónicos para las librerías físicas hace tres o cuatro años. Luego vinieron las mejoras de precio y rendimiento del Kindle de Amazon y la introducción del iPad de Apple, y de repente Borders se vio obligado a liquidar.

Sin embargo, el análisis que hemos realizado en Innosight sugiere que un número creciente de líderes del mercado establecidos desde hace mucho tiempo como Xerox están convirtiendo la disrupción de una amenaza en una oportunidad. A lo largo de las décadas de 1980 y 1990, solo alrededor del 25 por ciento de las innovaciones disruptivas que rastreamos en nuestra base de datos provino de dichos titulares, y el resto provino de nuevas empresas. Pero durante la década de 2000, los operadores tradicionales iniciaron el 35 por ciento de las interrupciones.

En otras palabras, la batalla parece estar girando a favor del Imperio, como lo confirman los siguientes ejemplos.

· General Electric se adelantó a los competidores al desarrollar dispositivos de electrocardiograma de bajo costo para venderlos a médicos en las zonas rurales de India y China, que históricamente no podían permitirse dispositivos más complicados.

· Mientras que empresas emergentes como Tesla Motors han introducido automóviles eléctricos de alto precio, son empresas tradicionales como General Motors y Nissan las que desarrollaron modelos asequibles, lo que podría interrumpir el negocio de las compañías petroleras.

· Dow Corning expandió un canal de distribución de autoservicio basado en la Web llamado Xiameter para comercializar materiales de silicona de bajo costo, interrumpiendo su propia fuerza de ventas basada en comisiones.

· Microsoft presentó Kinect, el sistema de interfaz de gestos que atrae a nuevas clases de consumidores que ven los controles de juego con joystick como demasiado complicados.

Parece que está sucediendo algo importante. Los imperios están contraatacando a las fuerzas rebeldes. ¿Por qué está pasando esto? ¿Y que significa?

Una explicación son los buenos instintos de supervivencia pasados ​​de moda. Después de ver caer tantos íconos corporativos, las empresas finalmente reconocen que su ventaja competitiva puede desaparecer rápidamente. Solo considere cómo las empresas de tecnología como Nokia e Research in Motion se están hundiendo, mientras que Hewlett-Packard ha atravesado cambios de liderazgo desgarradores e incluso ha considerado dejar el negocio de la informática personal. Los mercados estrechamente interconectados de hoy hacen que sea más difícil para una empresa ser sorda al rugido del cambio.

El ritmo cada vez mayor de las amenazas disruptivas no es meramente anecdótico. La facturación entre las empresas más grandes del mundo se está acelerando. Considerar Fortuna Lista de referencia de las 500 empresas más grandes de los Estados Unidos. La lista parecería cambiar lentamente; después de todo, en 2011 las empresas necesitaban cerca de 50.000 millones de dólares en ingresos para llegar al top 50 (frente a los 30.000 millones de dólares en 2001). Pero en los últimos 10 años, el 40 por ciento de las 50 principales empresas han cambiado. Algunas empresas de alto vuelo, como Compaq y Sun Microsystems, cayeron de la lista de Fortune 500 por completo porque fueron adquiridas, y otras, como Enron y Kmart, esencialmente se desintegraron. Otras víctimas recientes de la disrupción tecnológica: Blockbuster, Unisys, Tribune Co. y CA Technologies (anteriormente Computer Associates).

Otro factor que sintoniza a las empresas con el poder de la disrupción es la búsqueda de beneficios en las economías en desarrollo. Ganar en los mercados emergentes a menudo requiere precios más bajos y diferentes modelos comerciales, dos características de la disrupción.

En el ejemplo de General Electric, la división de equipos médicos encargó a los equipos locales el desarrollo de dispositivos de ultrasonido para vender en las zonas rurales de India y China. GE siguió un enfoque clásicamente disruptivo. Desarrolló una versión simplificada y de bajo costo de su tecnología establecida, creó un nuevo canal de distribución y organizó financiamiento local para ayudar a que los dispositivos lleguen a manos de los profesionales rurales. Estas innovadoras estrategias han ayudado a GE a impulsar el crecimiento en los mercados emergentes.

Entre las empresas establecidas que se han beneficiado de la disrupción, vemos que se repiten tres patrones. En términos generales, maximizan sus posibilidades de éxito al:

1. Ir más allá de las competencias básicas. Durante la última década, Amazon.com ha creado nuevos negocios en el comercio minorista, lectores electrónicos y computación en la nube. Cuando le preguntamos al CEO Jeff Bezos cómo lo hizo, dijo: Si realmente desea revitalizar continuamente el servicio que brinda al cliente, no puede detenerse en '¿En qué somos buenos? nuestros clientes necesitan y quieren? ”Y no importa lo difícil que sea, es mejor que se vuelva bueno en esas cosas. Traspasar los límites ayuda a las empresas a detectar las señales disruptivas con anticipación, especialmente si prestan atención a los nuevos competidores que atienden a los clientes que antes se ignoraban.

2. Adoptando la innovación del modelo de negocio . Impulsar la disrupción requiere ir más allá de la innovación puramente tecnológica para considerar nuevas formas de crear, capturar y entregar valor. El ejemplo más claro de esto es Apple, cuya capitalización de mercado se ha disparado de $ 3 mil millones hace una década a alrededor de $ 340 mil millones en la actualidad. Claro, ha introducido nuevos dispositivos informáticos, pero lo fundamental para su éxito ha sido iTunes, la App Store, los nuevos modelos de precios y las tiendas minoristas innovadoras.

3. Gestionar lo antiguo y lo nuevo de forma diferente. Durante la última década, el programa Emerging Business Opportunities (EBO) de IBM ha ayudado a la empresa a tener éxito en nuevos mercados como los servidores blade y el almacenamiento de datos en red. Una clave es no juzgar la nueva tecnología únicamente por su potencial rendimiento financiero. En cambio, IBM evalúa el éxito de sus equipos de EBO principalmente de acuerdo con si los gerentes aprenden de los primeros fracasos y hacen ajustes en respuesta.

El aumento de la disrupción liderada por los titulares significa cosas diferentes para diferentes personas. Si usted es un emprendedor y su estrategia asume que el titular líder en el mercado lo ignorará, debe reconsiderar su plan de negocios. La evidencia sugiere que los operadores tradicionales se están despertando y reconociendo que no pueden ceder los mercados a los nuevos participantes. Quizás hace una generación, General Motors o Nissan hubieran ignorado a los nuevos fabricantes de vehículos eléctricos como Tesla. Los titanes de hoy están respondiendo agresivamente. Tesla ha buscado inteligentemente otorgar licencias de partes clave de su tecnología a líderes del mercado como Toyota. Los emprendedores que están decididos a derrotar a los líderes del mercado deberían considerar formas novedosas de trabajar con ellos.

Si es un alto ejecutivo dentro de una gran empresa, asegúrese de estar pensando en formas de impulsar un nuevo crecimiento disruptivo. La próxima vez que usted y sus colegas hablen sobre estrategia, pregúntese en cuántos proyectos está trabajando que tienen el poder de crear nuevos mercados o alterar y replantear los existentes. Si todos sus compañeros de trabajo se miran sin comprender, su estrategia de crecimiento es insuficiente. Con el tiempo, no hay forma de escapar: si no perturba a los demás, puede estar seguro de que los competidores nuevos o antiguos lo destruirán.

Scott D. Anthony es director gerente de Innosight Asia-Pacific y autor de El pequeño libro negro de la innovación (Harvard Business Press, 2012). Clayton M. Christensen es cofundador de Innosight y profesor en Harvard Business School.

esconder