El hombre que cambió la disrupción y vio cómo sus propias teorías se desbarataban

Clayton Christensen Tony Luong

Conocí a Clayton Christensen solo una vez. Era 2012 y miles de académicos de negocios se reunían en el centro de Boston para la Academy of Management, la conferencia más grande de la industria del año. Personas de todo el mundo presentaron ponencias, se conectaron en red, solicitaron puestos de trabajo. Los discursos principales se impartieron en gigantescas salas de conferencias repletas de cientos de curiosos estudiantes de doctorado, aspirantes a posdoctorados y profesores titulares.

Sin embargo, no todo parecía un concierto de rock. Dos años antes, defendí mi tesis doctoral sobre la teoría de la disrupción de Christensen y estaba ansioso por presentar algunos de mis argumentos a cualquiera que quisiera escuchar. Nuestro trabajo fue asignado a una pequeña sala de seminarios. Había cientos de esas sesiones atrasadas y, por lo general, solo aparecían los coautores y algunos conocidos del cóctel de la noche anterior.

Unos minutos antes de que comenzara la sesión, Christensen entró en la sala. Estaba aturdido. ¿Por qué alguien de su estatus se molestaría siquiera en encontrar nuestro artículo en este pajar de investigación académica? Pero escuchó con atención, y su presencia era tranquila y concentrada. Después de nuestra presentación, Christensen hizo un par de comentarios, la mayoría de ellos reflexivos y autocríticos, y reconoció algunos de nuestros argumentos.

Este hombre claramente no estaba en el juego para ganar prestigio o tratar de impulsar una agenda. Se mostró humilde, reflexivo y curioso de una manera que me dejó asombrado e impresionado.

Impulsado por datos

Cuando escuché que Clayton Christensen había muerto, a los 67 años, por complicaciones causadas por la leucemia con la que había estado luchando durante algún tiempo, pensé en mi experiencia en Boston allá por 2012. Después de todo, si vamos a hablar de su legado, ese primera y única impresión parece un buen punto de partida como cualquiera.

La propia disertación doctoral de Christensen, defendida en la Escuela de Negocios de Harvard en 1992, se refería a la industria de las unidades de disco desde principios de la década de 1970 hasta la década de 1990. Investigó cada cambio tecnológico durante esta era y trató de relacionar estos cambios con cambios en el liderazgo industrial. Los datos contaron una historia interesante e inicialmente confusa.

Investigaciones anteriores habían tratado de responder a la pregunta de por qué a las organizaciones les resultaba tan difícil mantener el éxito durante períodos prolongados, pero en su mayoría analizaban las capacidades internas de una empresa. Si una empresa se basaba en aquello en lo que era buena, según la sabiduría recibida, entonces podría defenderse de nuevos participantes más pequeños, a menos que se les ocurriera un enfoque completamente novedoso.

Los datos de Christensen sugirieron lo contrario. No fue el surgimiento de una tecnología radicalmente nueva lo que ayudó a David a burlar a Goliat. Más bien, fue el surgimiento de una nueva generación de unidades de disco más pequeñas lo que creó problemas insuperables para los jugadores establecidos. ¿Por qué?

En los años siguientes, Christensen desarrolló y perfeccionó sus pensamientos sobre lo que estaba sucediendo. Invocando algunos conceptos desfavorecidos de las décadas de 1960 y 1970, destacó cómo la demanda de servir a los clientes actuales y rentables a corto y mediano plazo parecía cautivar a las empresas. Las necesidades de estos clientes hacían que pareciera irracional invertir en otras iniciativas y, por lo tanto, sostuvo, estas empresas terminaron quebradizas y vulnerables a ser tomadas por sorpresa. Argumentó que las empresas estaban siendo engañadas por las mismas prácticas, como escuchar a sus clientes o diseñar productos de próxima generación para usuarios existentes, que las habían hecho exitosas en primer lugar. Las empresas se desempeñaron bien al adherirse a las necesidades de los actores clave del entorno, pero con el tiempo, el entorno comenzó a imponer un gran control indirecto sobre las empresas, lo que eventualmente las puso en serios problemas. La teoría era maravillosamente contraintuitiva.

Tony Luong

Estas ideas fueron aclaradas en un marco coherente en su famoso libro de 1997 El dilema del innovador , y como dicen, el resto es historia. Las ideas de Christensen se extendieron como un reguero de pólvora. Eran intrigantes y emocionantes para todos los que se encontraban con ellos, tanto en la academia como en la industria.

En la década de 2000, Christensen había alcanzado el estrellato académico. Fue un destacado comunicador y autor, y sus libros sobre la disrupción tuvieron un gran impacto: el aclamado CEO de Intel, Andy Grove, dijo en particular El dilema del innovador era el libro más importante que había leído en una década, y Christensen era reconocido regularmente como el mayor pensador de gestión del mundo. Pero a medida que el trabajo se generalizó, sus ideas originales se diluyeron más. Alrededor de 2010, la innovación disruptiva significaba lo mismo que había significado radical en la década de 1990. En conferencias y eventos corporativos, entre nuevas empresas y en la cobertura de los medios tecnológicos, la disrupción se volvió omnipresente, a expensas de su significado e identidad originales.

En varias ocasiones, Christensen trató de restaurar las ideas originales detrás del concepto de disrupción, pero, irónicamente, sus ideas ahora enfrentaban una forma de dilema del innovador. Su significado estaba más allá del control de la mente donde nacieron.

Disrupción, diluida

A medida que la disrupción se hizo cada vez más conocida, el concepto enfrentó cada vez más otra amenaza: volverse demasiado poderoso. La teoría de la disrupción de Christensen nunca fue la única que sugería cuándo y por qué los participantes desplazaban a los titulares en los negocios; después de todo, se habían dedicado décadas a estudiar cómo ocurrían tales cosas. Pero a medida que su trabajo se diluyó, muchos académicos, consultores y corporaciones comenzaron a centrarse solo en este marco, sin tener en cuenta todo el edificio de conocimiento del que formaba parte su trabajo.

Sin duda, el efecto Christensen importaba cuando una empresa sacaba a otra del centro de atención, pero había muchos otros factores que también importaban. Y podría producir un análisis interesante si aplicara las teorías de El dilema del innovador a los negocios, pero las conclusiones a menudo serían inválidas si no prestaran suficiente atención al resto de la realidad. Las capacidades de una empresa, las rutinas organizacionales, la cognición gerencial y los efectos de red eran solo algunos de los factores que claramente importaban y, sin embargo, una y otra vez, los expertos intentaron hacer predicciones basadas únicamente en las teorías de Christensen. Sé que soy culpable de varios de esos errores.

Para aquellos de nosotros que hicimos esto, la reacción natural y desafortunada fue culpar al trabajo de Christensen por nuestra evaluación fallida o pronóstico inexacto. Pero el problema era menos la teoría de la innovación disruptiva y más nuestra voluntad colectiva de atribuir más poder explicativo a una sola teoría de lo que es posible.

El trabajo de Christensen fue una teoría sobre la dinámica industrial y el cambio tecnológico. nunca fue el teoría. Eleve cualquier idea a ese tipo de posición y seguramente generará decepción. Combínalo con otros conceptos y teorías y podrás encontrar un impacto mucho mayor.

Entonces, el dilema del innovador se enfrentó a un dilema del innovador propio. No son solo las empresas las que dependen y son vulnerables a un entorno que está más allá del control directo de cualquiera. Las ideas también lo son.

Claves para el éxito

Clayton Christensen no fue el primer erudito brillante o profesor carismático en escribir y hablar sobre tecnología e innovación, y no será el último. Entonces, ¿por qué tuvo un éxito tan notable? ¿Cuál era la verdadera fuente de ventaja competitiva que lo separaba de los demás?

Inspiró a una generación de académicos, incluyéndome a mí, a pensar seriamente en cómo la tecnología afecta a las empresas; ayudó a innumerables empresas y proporcionó conocimientos valiosos a cientos de miles de estudiantes que leyeron sus libros y artículos relacionados.

Mi momento con él sugiere una respuesta. Sus logros fueron facilitados por el mismo personaje que arrojó su luz a través de esa pequeña sala de seminario medio vacía en Boston. Solo puedes hablar sobre el fracaso si eres humilde y elegante. Sólo se puede explicar por qué fracasan las empresas bien gestionadas si se es cuidadoso. Y solo puedes desarrollar conceptos verdaderamente notables siendo autocrítico, curioso y de mente abierta.

Christian Sandström es profesor asociado de gestión de la innovación en la Universidad Tecnológica de Chalmers y el Instituto Ratio en Suecia.

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