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El futuro del trabajo es exclusivamente humano
En asociación con Deloitte
Los cambios disruptivos de 2020, incluidos los cierres de covid-19 que llevaron a millones de trabajadores a trabajar de forma remota, obligó a las organizaciones a repensar radicalmente todo, desde el bienestar de los trabajadores, modelos comerciales y operaciones hasta inversiones en herramientas de colaboración y comunicación basadas en la nube.
En todas las industrias, los mejores planes del año pasado se pusieron patas arriba. Por lo tanto, no sorprende que la tecnología y el trabajo estén, más que nunca, inextricablemente entrelazados. A medida que los negocios avanzan hacia un futuro incierto, las empresas han acelerado sus esfuerzos para utilizar la automatización y otras tecnologías emergentes para aumentar la eficiencia, apoyar el bienestar de los trabajadores, acelerar los resultados laborales y lograr nuevos resultados.
Sin embargo, las inversiones en tecnología no son suficientes para prepararse para futuras interrupciones. De hecho, la preparación de una organización depende crucialmente de cómo prepara su trabajo y su fuerza laboral. Este es un momento exclusivamente humano que requiere un toque humano.
Para prosperar en un mundo en constante cambio, las empresas deben rediseñar el trabajo y apoyar a sus trabajadores de manera que les permita estar a la altura de los desafíos futuros. De acuerdo a Tendencias globales de capital humano 2021 de Deloitte encuesta de 6000 encuestados globales, incluidos 3630 altos ejecutivos, el 45% dijo que construir una cultura organizacional que celebre el crecimiento, la adaptabilidad y la resiliencia es fundamental para transformar el trabajo. Para alcanzar ese objetivo, adoptar un trío de atributos humanos esenciales (propósito, potencial y perspectiva) puede humanizar el trabajo y crear un valor duradero para la fuerza laboral, y en toda la organización y la sociedad en general.
Propósito: fundamentar las organizaciones en valores
El propósito establece un conjunto fundamental de valores organizacionales que no dependen de las circunstancias y sirven como punto de referencia contra el cual se pueden sopesar las acciones y decisiones. Se basa en la capacidad humana única para identificar dónde se cruzan el valor económico y los valores sociales. Las organizaciones que son firmes en su propósito pueden infundir significado al trabajo para movilizar a los trabajadores en torno a objetivos comunes y significativos.
Por ejemplo, Ed Bastian, CEO de Delta Air Lines, acredita el sentido de propósito de Delta Air Lines por ayudar a la organización a superar la crisis del covid-19. Cuando asumí como director general, estudiamos cuál era nuestra misión y cuál era nuestro propósito, lo que nos ha ayudado en la pospandemia porque éramos claros antes de la pandemia, dice. Nuestra gente puede dar lo mejor de sí cuando cuenta con el apoyo de los líderes y se siente conectada con el propósito de la organización.
Potencial: una mirada dinámica a las capacidades de las personas
Para prosperar en medio de la disrupción constante, las organizaciones deben capitalizar el potencial de sus trabajadores y sus equipos al observar de manera más dinámica las capacidades de su gente. La mayoría de los líderes están de acuerdo: el 72% de los ejecutivos en la encuesta de Deloitte dijeron que la capacidad de su gente para adaptarse, volver a capacitarse y asumir nuevos roles era el factor más importante o el segundo más importante en la capacidad de su organización para navegar futuras interrupciones y aumentar la velocidad. y agilidad
AstraZeneca, por ejemplo, es una organización que movilizó rápidamente sus recursos y aprovechó el potencial de los trabajadores para satisfacer una necesidad apremiante: desarrollar una vacuna contra el covid-19. Tonya Villafana, vicepresidenta de AstraZeneca y directora global de infecciones de franquicias, atribuye a la respuesta acelerada de la empresa su capacidad para aprovechar un grupo variado de expertos, tanto en toda la empresa como a través de su colaboración con la Universidad de Oxford. Además, AstraZeneca no solo incorporó a los mejores expertos, sino que también incorporó a personas de alto rendimiento que eran realmente apasionadas y querían involucrarse con el equipo de desarrollo de vacunas.
Perspectiva: operar con audacia frente a la incertidumbre
Ante la incertidumbre, es fácil quedar paralizado por múltiples opciones y opciones. La perspectiva, literalmente, la forma en que las organizaciones ven las cosas, es un desafío para operar con audacia frente a lo desconocido, utilizando la disrupción como plataforma de lanzamiento para imaginar nuevas oportunidades y posibilidades. Por ejemplo, adoptar la perspectiva de que la incertidumbre es una oportunidad valiosa libera a las organizaciones para dar nuevos y valientes pasos hacia adelante, incluso si eso significa desviarse del camino habitual y cómodo. Para la mayoría de los ejecutivos en la encuesta, eso incluye un esfuerzo deliberado para volver a imaginar completamente cómo, quién y dónde se hace el trabajo y qué resultados se pueden lograr. El 61 % de los encuestados dijo que sus objetivos de transformación del trabajo se centrarían en reinventar el trabajo, en comparación con solo el 29 % antes de la pandemia.
ServiceNow es una organización que cambió de dirección de esta manera durante el covid-19. En marzo de 2020, la empresa celebró una sesión de estrategia de cielo azul como foro para que los líderes debatieran sobre el futuro del trabajo, la transformación digital y la empresa. Pero mientras consideraban estos problemas bajo la nube de la pandemia emergente, el director ejecutivo Bill McDermott se dio cuenta de que la organización necesitaba tomar un rumbo diferente. Si no podemos ayudar al mundo a manejar la pandemia, no habrá un cielo azul, dijo. Como resultado, orientó la reunión para centrarse en cómo ServiceNow podría innovar rápidamente y llevar nuevos productos al mercado que ayudarían a las organizaciones a mantener las operaciones comerciales durante la pandemia. ServiceNow creó e implementó rápidamente cuatro aplicaciones de gestión de respuesta a emergencias, así como un conjunto de aplicaciones seguras para el lugar de trabajo, a fin de que el regreso al lugar de trabajo funcione para todos.
Poner a las personas en el centro de las decisiones laborales vale la pena
Rediseñar el trabajo no se trata simplemente de automatizar tareas y actividades. En esencia, se trata de configurar el trabajo para capitalizar lo que los humanos pueden lograr cuando el trabajo se basa en sus fortalezas.
En la encuesta, los ejecutivos identificaron dos factores relacionados con el potencial humano como los más transformadores para el lugar de trabajo: crear una cultura organizacional que celebre el crecimiento, la adaptabilidad y la resiliencia (45 %) y desarrollar la capacidad de la fuerza laboral a través de la mejora de las habilidades, la actualización de las habilidades y la movilidad (41 %). ).
Los líderes deben encontrar formas de crear un sentido de propósito compartido que movilice a las personas para empujar con fuerza en la misma dirección a medida que enfrentan los desafíos actuales y futuros de la organización, ya sea que la misión sea, como la de Delta, mantener a las personas conectadas o centradas en objetivos como inclusión, diversidad o transparencia. Deben confiar en que las personas trabajen de manera que les permita alcanzar su potencial, ofreciendo a los trabajadores un grado de elección sobre el trabajo que realizan para alinear sus pasiones con las necesidades de la organización. Y deberían adoptar la perspectiva de que reinventar el trabajo es clave para la capacidad de lograr nuevos y mejores resultados, en un mundo que se reinventa constantemente.
Si el año pasado nos mostró algo, es que poner a las personas en el centro de las decisiones de una empresa sobre el trabajo y la fuerza laboral vale la pena al ayudar a las empresas a mantenerse a la vanguardia de la disrupción. El resultado es una organización que no solo sobrevive sino que prospera en un entorno impredecible con un futuro desconocido.
Este contenido fue producido por Insights, el brazo de contenido personalizado de MIT Technology Review. No fue escrito por el equipo editorial de MIT Technology Review.