El experimento de innovación del Pentágono

El Departamento de Defensa de EE. UU. fundó una especie de startup en Silicon Valley para acelerar el desarrollo y la adquisición de nuevas tecnologías útiles para el ejército. Pero, ¿sobrevivirá al presidente Trump? Por

• Fred Kaplan página de archivo

19 de diciembre de 2016

En 2006, Raj Shah fue piloto de F16 en la Fuerza Aérea de los EE. UU. y voló en misiones de combate en la Operación Libertad Iraquí. Fue el peor año de la guerra y Shah tenía un problema. La pantalla de visualización en su cabina no tenía un mapa en movimiento. El GPS le mostró las coordenadas terrestres, pero no había ninguna imagen superpuesta, ningún punto o icono en movimiento, que mostrara dónde estaba en relación con esas coordenadas. Hubo momentos, recuerda, en los que no sabía si estaba sobre Irak o Irán. Durante sus vacaciones en casa, compró un iPAQ, uno de los primeros Pocket PC, y lo cargó con un programa de mapas de aviación estándar y económico. De regreso en su F16, ató el pad a su regazo y confió en él, no en el software multimillonario de especificaciones militares del avión, para la navegación.

Shah se dio cuenta de que la tecnología comercial se estaba adelantando a la del ejército de los EE. UU., y que esta era una tendencia peligrosa para la seguridad de los Estados Unidos, dada la dependencia de la nación en su ventaja técnica para ganar guerras.

Esta historia fue parte de nuestra edición de enero de 2017

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Hoy, Shah es socio gerente de DIUx, la Unidad Experimental de Innovación de Defensa, que se creó hace menos de dos años para abordar este problema. El presupuesto del programa es de solo $ 30 millones, apenas el tamaño de un error de conteo en los libros de contabilidad del Pentágono. Sin embargo, ya está teniendo un impacto, reparando los lazos hechos jirones entre las fuerzas armadas y Silicon Valley, y podría revolucionar la forma en que se otorgan los contratos de defensa, haciendo que las misiones militares de EE. UU. sean mucho más propensas a aprovechar los inventos de alta tecnología.

CARTER DE CENIZA
DIUx es una creación del secretario de defensa. Pensó que era vital colocar DIUx en el corazón de Silicon Valley: quería aprovechar los proyectos en las nuevas empresas.

Por la misma razón, también está en la mira de varias facciones dentro de la burocracia del Departamento de Defensa y las corporaciones que abastecen a las fuerzas armadas. Han desarrollado formas elaboradas de hacer negocios entre ellos y miran con recelo todo lo que se considera innovador o experimental. Sin embargo, Shah está convencido de que si algo como DIUx hubiera comenzado hace algunas décadas, su F16 habría tenido Google Maps integrado en su pantalla.

Desde la parte superior

DIUx ya está teniendo un impacto, reparando los lazos hechos jirones entre las fuerzas armadas y Silicon Valley.

DIUx es una creación del Secretario de Defensa Ash Carter, un físico teórico que ha enseñado e investigado en Harvard y el MIT y anteriormente ocupó altos cargos en el Pentágono. El concepto de un puesto avanzado del Departamento de Defensa en Silicon Valley y en otros centros tecnológicos de todo el país estaba en mi mente cuando asumí el cargo, dice Carter. En 2000, escribió un artículo titulado Mantener la ventaja tecnológica, previendo que las industrias comerciales pronto superarían a los laboratorios de defensa en innovación y que, para proteger los intereses globales de EE. UU., el Departamento de Defensa necesitaría establecer nuevas relaciones con el sector privado. Cuando Carter se hizo cargo del Pentágono en febrero de 2015, fue golpeado por las crisis internacionales, pero declaró que defender el dominio estratégico de Estados Unidos en tecnología era una prioridad máxima. Dos meses después de su mandato, anunció la formación de DIUx en un discurso en Stanford: la primera vez que un secretario de defensa venía a Silicon Valley en 20 años. El programa fue lanzado en agosto de ese año.

La sede del programa está ubicada en Mountain View, California, en los terrenos de una base de investigación de la Fuerza Aérea y la NASA en expansión, gran parte de la cual ahora está ocupada por Google. El personal de DIUx de alrededor de 40 personas, una combinación de civiles, militares y contratistas, trabaja en el segundo piso de un edificio de oficinas de ladrillo achaparrado que alguna vez usó la Guardia Nacional Aérea, hasta que las viviendas del área se volvieron demasiado caras para el personal de la Guardia. Los pasillos son monótonos de la vieja escuela, las puertas están aseguradas con cerraduras de combinación. Pero en el interior, los recién llegados han renovado los espacios con pizarras, pizarras blancas y escritorios dispuestos en diagonales aleatorias, para que coincidan con la vibra no jerárquica de una startup de Valley.

En la mente de Carter, era vital ubicar la oficina en el corazón de Silicon Valley. Quería aprovechar proyectos que ya estaban en proceso, en empresas emergentes y empresas que no hacían negocios con el gobierno, y adaptarlos a las misiones de seguridad nacional. Las ventajas presupuestarias eran sencillas: el Departamento de Defensa no tendría que pagar por I+D, porque las empresas ya habrían incurrido en los costos. Y DIUx no pagaría los costos de adquisición: los pagaría el servicio militar que acordó poner el producto en el campo.

Pero en su primer año, a pesar del apoyo desde arriba, el programa parecía condenado. Carter no apreció completamente que un programa tan poco convencional tuviera que ejecutarse de una manera poco convencional. Nombró como director de DIUx a George Duchak, quien había sido gerente del programa DARPA, director de la Dirección de Información del Laboratorio de Investigación de la Fuerza Aérea en Roma, Nueva York, y empresario de alta tecnología. Pero en el organigrama, Duchak reportaba al subsecretario de defensa para adquisiciones, tecnología y logística. Carter había ocupado ese puesto antes de su ascenso a secretario, pero ahora lo ocupaba Frank Kendall, un ingeniero que había trabajado para grandes contratistas de defensa. Kendall no compartió el entusiasmo de Carter por toda la idea de DIUx y transfirió su supervisión a un subsecretario de defensa interino para investigación e ingeniería, que no sabía qué hacer con él y no habría tenido la autoridad para hacer mucho. si lo hizo Duchak estaba, por lo tanto, a tres capas de distancia de Carter.

Isaac Taylor vio de cerca el choque de trenes que siguió. Taylor había pasado los 13 años anteriores en Google, diseñando y construyendo sus primeros autos sin conductor. A partir de ahí, ascendió a director de operaciones de Google X, donde inició una serie de proyectos relacionados con la robótica y la realidad aumentada. Aún así, estaba buscando un cambio, ansioso por trabajar en proyectos importantes que son importantes para la nación.

PEITER ZATKO
El hacker de sombrero blanco fue responsable de Cyber ​​Fast Track en DARPA.

Taylor comenzó a lanzar productos desde dentro de Google. Pronto se dio cuenta de que el programa no podía funcionar, no como estaba organizado. Desde el margen, Taylor también fue testigo de cómo dos de las empresas más creativas de California entraron en conflicto con los procesos de DIUx. Uno, Shield AI en San Diego, había construido un pequeño dron interior autónomo, que el programa pensó que podría atraer al Comando de Operaciones Especiales, cuyos soldados podrían querer saber quién está al acecho dentro de un edificio o una cueva. El otro, Bromium en Cupertino, había diseñado un software de ciberseguridad que podía aislar los sistemas operativos de usuarios no confiables. Se celebraron reuniones; el interés era palpable. Pero nada pasó. En la cultura de Silicon Valley, las reuniones terminan con una decisión sobre si es posible llegar a un acuerdo o, a menudo, con el acuerdo en sí. En la cultura del Pentágono, las reuniones conducen a más reuniones, lo que podría conducir a un contrato de I+D en 18 meses, seguido de pruebas, aprobación, luego una competencia renovada por un contrato para construir un prototipo en un par de años más, luego una evaluación, seguida por varias etapas más. Nadie en el Valle podría soportar tal retraso: entre otras cosas, la tecnología habría cambiado tres veces entre los momentos en que se firmó el contrato y se envió el hardware.

Uno de los asistentes de la secretaria Carter llamó a Taylor para preguntar qué había salido mal. Taylor respondió que la gente de DIUx tenía talento, pero el proceso arruinó la idea. Les dije que la organización estaba fallando lentamente y que en Silicon Valley esa es la peor manera de fallar, recuerda. Cuanto más tiempo siga fallando una empresa, menos inclinada estará la gente del Valle a darle la hora del día.

Carter reclutó a dos asistentes de la Casa Blanca: Todd Park, un empresario de Silicon Valley que rescató a HealthCare.gov, y DJ Patil, otro miembro de Valley que había sido persuadido por el presidente Obama para llevar grandes datos al poder ejecutivo, y les pidió que vuele a California, examine la situación en DIUx e informe sobre cómo solucionarlo.

Quedaba el principal desafío: cómo atravesar el bizantino proceso de adquisición del Pentágono.

Park y Patil pronto tuvieron respuestas. Primero, informaron, la oficina necesitaba poder cerrar un trato al final de una reunión o no más de unos días después. En segundo lugar, debido a que ninguna persona tenía todas las habilidades necesarias para ejecutar algo tan complejo como DIUx, debería estar a cargo de un equipo senior de cuatro o cinco personas que juntas supieran sobre administración, capital de riesgo, tecnología y el funcionamiento interno del Pentágono. . En tercer lugar, este equipo debe tener una línea directa con el propio secretario Carter, en parte para transmitir autoridad y en parte para obtener la aprobación rápidamente.

Finalmente, Park y Patil le aseguraron a Carter que el fracaso estaba bien en el Valle. Lo importante, es un lema local, era fallar rápido. En otras palabras, Carter necesitaba cerrar DIUx y reiniciar con tanta fanfarria y una señal de compromiso tan clara como fuera posible. Si proclamó el fracaso directamente, incluso sería respetado; los ejecutivos que miraron y se dieron la vuelta podrían darle al programa una segunda oportunidad.

El 11 de mayo de 2016, Carter voló a Mountain View y anunció el inicio de lo que llamó DIUx 2.0. También presentó al equipo de liderazgo que él y su personal habían reunido apenas unas semanas antes. Se trataba de Isaac Taylor, que había decidido darle otra oportunidad a DIUx tras escuchar garantías de que sus críticas habían sido atendidas; Chris Kirchhoff, quien trabajó como estratega a largo plazo en el Consejo de Seguridad Nacional de Obama y como asistente civil del general Martin Dempsey, presidente del Estado Mayor Conjunto; Vishaal Hariprasad, un oficial de guerra cibernética de la Fuerza Aérea altamente condecorado, quien más tarde cofundó una empresa de Silicon Valley llamada Morta Security y la vendió a Palo Alto Networks; y Raj Shah, quien después de volar F16 en Irak obtuvo un MBA en la Escuela de Negocios de Wharton y emergió como un empresario de Valley, asociándose con Hariprasad para iniciar y vender Morta.

HANGAR UNO
DIUx se basa en los terrenos de una base de la Fuerza Aérea de California que cuenta con una de las estructuras más grandes del mundo, construida para albergar aeronaves.

Poco antes del anuncio de Carter, los cuatro se reunieron en una larga cena para discutir los términos de esta nueva empresa. Acordaron que aceptarían la oferta bajo condiciones cruciales: necesitarían poder de contratación y despido, autoridad para administrar su presupuesto y permiso para asumir riesgos y fallar. (En la cultura tradicional del Pentágono, los gerentes tienden a redoblar sus esfuerzos en lugar de reducir sus pérdidas, acumulando una hinchazón en el camino). Carter firmó esos términos sin dudarlo.

Etapa de descubrimiento

Quedaba el principal desafío: cómo atravesar el bizantino proceso de adquisición del Pentágono. Los cuatro líderes de DIUx, así como Carter, se inspiraron en el ejemplo de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa, que había impulsado innovaciones de defensa como la propia Internet. Particularmente intrigante para ellos fue un proyecto de DARPA llamado Cyber ​​Fast Track, dirigido por un hacker de sombrero blanco llamado Peiter Mudge Zatko. Su idea era abrir concursos de I+D a nuevas empresas e incluso a personas que rara vez o nunca trabajaban con el Departamento de Defensa. El resultado fue sorprendente: 130 contratos adjudicados, entre dos y 16 días después de la primera propuesta, a un costo promedio apenas por debajo de $150,000. Algunos condujeron a avances en la investigación, sobre todo un experimento que demostró que los Jeep Cherokees (y, por inferencia, todos los automóviles computarizados) eran vulnerables a la piratería informática. (El costo de ese contrato era el precio de venta al público de dos Jeep Cherokees y una tarifa módica para las dos personas, una de ellas un ex pirata informático de la NSA, que realizaba el experimento). Cyber ​​Fast Track de Mudge fue nuestra inspiración, recuerda Chris Kirchhoff. Demostró que era posible tomar una idea y adjudicarle un contrato en pocos días.

Para DIUx, la Sección 815 fue como Thomas Jefferson escribiendo la Declaración de Independencia.

Pero DARPA es estrictamente un caldero de I+D. Para que un proyecto de desarrollo pase a producción, generalmente debe entregarse a las oficinas de adquisiciones del Pentágono, las cuales, como primer paso, publican una competencia abierta para construir un prototipo. Incluso las grandes empresas de defensa tradicionales se refieren a esta brecha entre la I+D y la producción real como el valle de la muerte. Para las empresas de Silicon Valley, la idea era un anatema: no iban a gastar tiempo y dinero en desarrollar una nueva tecnología solo para perder la oferta.

Cuando DIUx 2.0 se puso en marcha, Raj Shah y su equipo hablaron con Lauren Schmidt, la directora de vías del programa responsable de los contratos, quien les contó sobre un descubrimiento que había hecho de enorme importancia. Anteriormente, Schmidt había trabajado en la rama de adquisiciones del Ejército, donde se había enterado de un tipo de contratación llamada de manera insípida otra autoridad de transacción. En un contrato OTA, el gobierno y las empresas comerciales pueden diseñar proyectos prototipo sin las onerosas reglas y regulaciones del proceso de adquisición de defensa tradicional. El Congreso había creado esta autoridad en la década de 1950 para permitir que el programa espacial celebrara y realizara dichos contratos... según fuera necesario para llevar a cabo la misión de la NASA. Pero aparte de su uso por parte de la NASA, la ley había languidecido en su mayoría, invocada solo por DARPA (así fue como Zatko embistió a través de Cyber ​​​​Fast Track) y un arsenal del Ejército en Picatinny, Nueva Jersey, que fabrica armas, balas y misiles guiados de precisión.

El descubrimiento de Schmidt fue la Sección 815 de la ley de autorización de defensa recién aprobada, que permitía el uso de contratos OTA para una gama más amplia de proyectos, siempre que un alto funcionario afirmara que mejoraban la eficacia de la misión del personal militar o sus sistemas de armas. Esto cambió todo. La Sección 815 significaba que la empresa que desarrollaba un proyecto podía llevarlo a la fase de prototipo sin tener que soportar otra capa de burocracia del Pentágono. Cierto, el oscuro artículo limitaba esta expansión a contratos valorados en no más de $250 millones, pero pocos de los proyectos que DIUx tenía en mente costarían eso, y si lo hicieran, el nuevo lenguaje también permitía la contratación OTA para esos programas, si el subsecretario de defensa para adquisiciones aseguró al Congreso por escrito que eran esenciales para cumplir objetivos críticos de seguridad nacional.

Para el equipo de DIUx, dijo Chris Kirchhoff, la Sección 815 fue como si Thomas Jefferson sacara su pluma y escribiera la Declaración de Independencia. El bolígrafo, en este caso, había pertenecido a un alto miembro del personal del Comité de Servicios Armados del Senado llamado Bill Greenwalt, un ex funcionario del Pentágono que había escrito un artículo comparando el sistema de adquisición del Departamento de Defensa con un buque de guerra de madera del siglo XVIII que ha estado fuera para mar durante demasiado tiempo, acumulando tal exceso de percebes que apenas puede flotar, y mucho menos operar a toda velocidad. No sabía de DIUx cuando escribió lo que se convertiría en la Sección 815, y la gente de DIUx no sabía de él, pero sus objetivos eran los mismos y sus propósitos convergían.

Los socios contactaron a los ejecutivos que habían presentado los proyectos abortados durante DIUx 1.0 (el dron autónomo para interiores y el software de ciberseguridad) y los instaron a presentarlos nuevamente. Esta vez, fueron aprobados. El dron ahora se está probando en el campo para una unidad de Fuerzas Especiales desplegada en el extranjero.

El 13 de octubre de 2016, el nuevo equipo publicó su primer informe trimestral. Enumeró 12 contratos firmados, por un total de $ 36,3 millones, con otros $ 100 millones provenientes de los servicios militares que acordaron comprar o probar los productos. (Hasta ahora, por cada dólar gastado en DIUx, el comprador, sea cual sea la rama militar que usará el dispositivo, ha gastado tres dólares).

Uno de los artículos, fabricado por una empresa de San Mateo llamada Sonitus, es un pequeño micrófono bidireccional de plástico y un dispositivo de escucha que se coloca sobre los dientes de un soldado como un protector bucal y transmite señales a través del hueso. No se requieren auriculares, por lo que los soldados que se dejan caer en una zona de combate pueden comunicarse entre sí mientras escuchan lo que sucede a su alrededor y conservan el conocimiento de la situación. El contrato del dispositivo se firmó a fines del verano; en octubre, la Guardia Nacional Aérea lo estaba usando en Afganistán.

Para los 12 proyectos, el tiempo promedio entre la propuesta inicial y la firma del contrato fue de 59 días. Todos los productos estaban diseñados para mercados comerciales (las empresas involucradas ni siquiera habían pensado en posibles aplicaciones militares) y nadie en el ejército sabía que los productos o las empresas existían. Fue DIUx lo que los unió. Todo esto fue una desviación radical de la práctica estándar. Bajo los procedimientos de contratación típicos del Pentágono, los servicios militares escriben un requisito, que los burócratas traducen en una solicitud de propuesta, a lo que las corporaciones responden con diseños de productos, que otra capa de burócratas evalúa, y así continúa hasta que se presentan prototipos competitivos. Los funcionarios que escriben los requisitos originales nunca hablan con los gerentes corporativos que fabrican el hardware o software resultante.

Isaac Taylor dice, paso mucho tiempo viajando a grupos militares. Pregunto: '¿Cómo puedo ayudar? ¿Dónde está el sistema de adquisición de tecnología que no satisface sus necesidades?' Nadie ha dicho: 'No, gracias, estoy bien'. Todos dicen, incluidos los oficiales de mayor rango: 'Tomaremos toda la ayuda que podamos obtener'. .'

Estos son precisamente los tipos de conversaciones que Ash Carter esperaba que provocara el proyecto. Mi intención con DIUx, dice, es garantizar que haya más personas que puedan comprender ambos universos y unirlos: aquellos que provienen de la comunidad tecnológica y contribuyen a nuestra misión de vital importancia y aquellos que ya son parte del Departamento de Defensa que conocer mejor el mundo de la tecnología.

Pregunto: '¿Cómo puedo ayudar? ¿Dónde está el sistema de adquisición de tecnología que no satisface sus necesidades? Nadie ha dicho: 'No, gracias, estoy bien'. Todos dicen... 'Tomaremos toda la ayuda que podamos obtener'.

Una agradable sorpresa ha sido la gran cantidad de empresas que han expresado interés en el programa. Silicon Valley a menudo se pinta como un paisaje poblado por libertarios cibernéticos, hostil al estado de seguridad nacional, pero Raj Shah insiste en que el estereotipo es exagerado. Silicon Valley se construyó sobre una asociación público-privada en seguridad nacional, y me encantaría reconstruir eso, dice. Ciertamente hay escepticismo sobre si funcionará; pero no hay tanto escepticismo como la gente piensa sobre el valor general de las fuerzas armadas.

Desde el reinicio de verano, se han abierto sucursales de DIUx en Austin y Boston. Una oficina en Kendall Square en Cambridge, Massachusetts, ahora está dirigida por Bernadette Johnson, quien se ausentó de su trabajo como directora técnica en Lincoln Lab del MIT para convertirse en directora científica del programa. Si bien la sede ha dedicado la mayor parte de sus esfuerzos a la robótica y los drones, el enfoque en Boston está en la biotecnología y la biomedicina. Resulta que hay muchos reservistas en los laboratorios de Harvard y en los hospitales de Boston, dice Johnson. Soy optimista sobre nuestro crecimiento.

Dudas existenciales

La presidencia de Donald Trump pone en duda estas perspectivas, tal vez la existencia misma de DIUx.

Las nuevas administraciones a menudo descartan los programas de su predecesor, especialmente si están encabezadas por el partido contrario. Durante la campaña, los gerentes de DIUx se acercaron al personal de ambos candidatos: informaron a algunos de los asesores de defensa de Hillary Clinton, quienes parecían contentos con el programa, pero no pudieron sentarse con nadie en el equipo de Trump, porque no había defensa. asesores para informar. La elección de Trump para secretario de defensa, el general retirado de la Marina James Mattis, tiene una mente estratégica y una inclinación por la innovación, y realmente se preocupa por las necesidades de los que están en el campo. Podría abrazar a DIUx.

Incluso antes de las elecciones, Mountain View se mordía las uñas. En 2016, los Comités de Asignaciones y Servicios Armados de la Cámara eliminaron el presupuesto del programa para el próximo año fiscal. El secretario Carter los instó a restaurar la financiación. Los comités del Senado han aprobado la financiación total, pero los comités de conferencia de la Cámara de Representantes y el Senado tomarán la decisión final. Algunos observadores son optimistas. Los paneles de la Cámara hicieron sus cortes después de enterarse de las fallas iniciales de la unidad, y justificar su existencia fue la razón por la que DIUx se apresuró a publicar su informe sobre los 12 contratos en octubre: quería mostrarle al Congreso que el programa estaba teniendo éxito.

Pero algunos miembros de las comisiones, especialmente los de la Cámara, prefieren la forma antigua de hacer las cosas. También lo hacen las grandes corporaciones de defensa que moldearon sus estructuras y procedimientos para ajustarse a las regulaciones de la burocracia de adquisiciones del Pentágono.

FUTURO INCIERTO
Nadie sabe si el nuevo Congreso seguirá financiando DIUx.

La percepción de que DIUx podría interrumpir las formas establecidas del Departamento de Defensa no es del todo irrazonable. Frank Kendall, el subsecretario de defensa para adquisiciones, quien una vez no quedó impresionado con el equipo en el Valle, ahora promociona sus puntos fuertes. El 21 de noviembre, envió un correo electrónico a todos con el título Nueva herramienta de contratación rápida. El mensaje alentó a todos los profesionales de adquisiciones a familiarizarse con el enfoque de contratación de OTA, elogió a DIUx por usar el método para cumplir rápidamente con los requisitos de los combatientes y anunció que el Departamento de Defensa había pedido al Congreso que aprobara una expansión de esta autoridad para cubrir el estado emergente de -Tecnologías de última generación, no sólo las derivadas de proyectos comerciales.

El comunicado no era un memorando o una directiva. El tipo de contratación que defiende tiene sus límites. Ash Carter enfatiza que la OTA no es adecuada para todos los programas de armas. No vamos a usar DIUx para adquirir portaaviones o el F-35, dice. Pero agrega que espera que DIUx tenga un impacto transformador en las prácticas de adquisición del Pentágono en general, alentando a sus burócratas a adoptar una cultura de innovación. Para algunas personas, eso no es una esperanza sino una amenaza.

Los programas pequeños, todavía incipientes, que no han creado un electorado considerable, a menudo necesitan el apoyo de la cúpula para sobrevivir. DIUx ha sido la mascota de Ash Carter. Es difícil decir si el próximo secretario de defensa le prestará la misma atención. Pero la insuficiencia del sistema actual es clara. Raj Shah viajó recientemente a Medio Oriente para hablar con los comandantes estadounidenses sobre los proyectos DIUx. Se aseguró de hablar con algunos pilotos de F16 que están volando en misiones de combate sobre Irak, tal como lo hizo hace 10 años. Sus jets habían sido mejorados con mapas en movimiento. Pero no mucho antes, todavía llevaban iPads atados al regazo, después de cargarlos con aplicaciones de mapas de aviación comercial, para saber exactamente a dónde volaban.

Fred Kaplan es columnista de War Stories para Slate y autor de Territorio Oscuro: La Historia Secreta de la Guerra Cibernética.

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