El ex director ejecutivo de una empresa de carbón busca construir el futuro de la energía limpia

David Crane dirigió NRG Energy durante una docena de años, transformando al propietario de unas pocas centrales eléctricas envejecidas en uno de los mayores productores de energía independientes de los Estados Unidos. Fue despedido en diciembre pasado, después de un año y medio de caída de los precios de las acciones y pérdida de confianza en su estrategia.

En una era de creciente preocupación por el cambio climático, NRG suministra energía al por mayor y al por menor, en gran parte a partir de la quema de carbón. Durante su mandato, Crane realizó grandes inversiones en participaciones energéticas tradicionales, incluidos el carbón y el gas natural. Pero también invirtió mucho en energía limpia, compró instaladores solares en los techos, construyó la red de estaciones de carga de vehículos eléctricos más grande de EE. UU. e invirtió en uno de los proyectos de captura de carbono más grandes del mundo. Esta sería la ruta de la compañía hacia un nuevo futuro energético, dijo.

No todas las apuestas verdes funcionaron. Gastó $ 300 millones para expandir la planta nuclear del Proyecto del Sur de Texas, por ejemplo, un plan que finalmente se abandonó. NRG también se convirtió en el inversor principal en el proyecto solar Ivanpah, la estación generadora de energía solar térmica más grande del mundo. Los ambientalistas se han opuesto a Ivanpah, quienes afirman que la instalación es peligrosa para la vida de las aves locales, y los críticos acusan que no ha suministrado la cantidad de energía contratada.

Pero el mayor problema de Crane fue la caída del precio de las acciones de NRG. En 2014, con la caída de sus acciones, Crane reorganizó la empresa y finalmente transfirió los activos de energía limpia de NRG a una empresa separada llamada GreenCo a finales de 2015.

En diciembre pasado, con las acciones de NRG cayendo un 75 por ciento en 19 meses, los accionistas y miembros de la junta habían perdido la fe. Crane fue despedido, pero en su carta de partida a los empleados de NRG reafirmó su creencia en la energía renovable y escribió: No hay crecimiento en nuestro sector fuera de la energía limpia; una contracción lenta pero irreversible.

Crane habló con Revisión de tecnología del MIT el editor de energía Richard Martin sobre los obstáculos que enfrentó, los errores que cometió y cuál será su próximo acto.

Dejaste NRG Energy en diciembre. ¿Qué estás haciendo ahora?

Estoy tratando de poner pan en la mesa para mi familia. Todavía estoy en mi [período] de no competencia con NRG. Eso termina [en abril] con respecto al sector de energía limpia, y con respecto al sector convencional en enero de 2017. Lo cual es un poco irónico. El área donde no tengo intención de ir, me sacaron más tiempo.

Soy muy optimista con la energía solar, más que, digamos, con el viento, así que diría que mi atención se centrará básicamente en la energía solar.

[ En abril, Pegasus Capital Advisors, una firma de capital privado, dijo que Crane se uniría a la empresa como ejecutivo operativo sénior. ]

¿Cuándo crees que perdiste la confianza de la junta?

Lo que sentó las bases para que me despidieran fue el colapso de las acciones. Pero la acción se derrumbó debido a los precios de las materias primas subyacentes, en particular el gas natural. Y el pobre futuro de las plantas de carbón en un entorno impulsado por los precios del gas natural. Lo que hizo que me despidieran fue ser la persona verde transformadora que soy.

Eso solo irritó a la gente. Un analista dijo: Mire, un tipo que tiene la opinión de que no hay futuro en la generación a base de carbón no debería dirigir una empresa de energía a base de carbón. Tomé la actitud de que mi trabajo era dirigir una compañía de electricidad. Tienes que querer tener éxito donde se debe tener éxito. Que es en energías renovables.

Hasta el último mes [de mi mandato] la junta me apoyó. Incluso en el último mes, mientras algunos de ellos expresaron escepticismo, nadie ofreció una estrategia alternativa coherente.

Mirando hacia atrás, ¿qué harías diferente?

Una cosa que definitivamente haría es bajar el tono de la franqueza. Alguien necesitaba aclarar el hecho de que la energía solar distribuida [en la azotea] será una opción para las personas, antes de que las empresas de servicios públicos cambiaran todo para beneficiarse. Fui franco por una razón. Pero debería haber sido menos franco sobre el futuro limitado del carbón.

Lo segundo fue que a medida que NRG crecía en el área de la energía limpia, también comprábamos más centrales eléctricas convencionales. Aunque en el momento en que me despidieron éramos el primer o segundo mayor productor de energía solar en los EE. UU. y el quinto mayor productor de energía renovable, eso era insignificante a los ojos de los inversionistas en comparación con los 48 000 megavatios de generación eléctrica convencional.

Si quisiera decirlo sucintamente: creo que el error que cometí no fue inclinarme hacia las energías renovables, sino no inclinarme lo suficiente.

¿Cómo convences a los inversores de que el futuro está en las energías limpias y que las empresas que no hagan esa transición se quedarán atrás?

Este es el problema: desde la perspectiva de un inversionista, si está invirtiendo en centrales eléctricas de carbón en los EE. UU. en el siglo XXI, está invirtiendo por valor y flujo de efectivo [es decir, para generar dividendos y aprovechar el valor de los activos existentes ]. Esas plantas están totalmente [pagadas]. En la energía solar, todos los costos [de construir las granjas e instalar paneles en los techos] son ​​por adelantado, y eso es [mejor para] un inversionista orientado al crecimiento. [El precio de las acciones de NRG] quedó dividido entre los inversores de crecimiento y los inversores de valor en nuestro negocio principal que no apreciaron el crecimiento de la energía solar, no lo valoraron.

Hay una dimensión moral entre los paneles de carbón y los paneles solares. NRG nunca logró atraer a los inversores de sostenibilidad que tienen en cuenta esa dimensión moral.

Contratamos una firma especializada en relaciones con inversionistas nueve meses antes de que me despidieran para evaluar cómo podíamos atraer a esos inversionistas verdes, y terminaron renunciando a la tarea. Dijeron, simplemente no puedes. Esas personas no van a invertir en el cuarto contaminador más grande de los EE. UU.

Imagine que las principales compañías petroleras, como Royal Dutch Shell, BP y ExxonMobil, que son 30 veces más grandes que NRG, decidieran que el mundo no les va a dejar quemar todo el petróleo que tienen en reserva, y quieren cambiar. . ¿Quién los va a dejar? No hay forma de construir un negocio alternativo que se acerque al tamaño de lo que tienen hoy.

A principios de la década de 1990, mucha gente comenzó a construir torres de telefonía celular y luego todo se derrumbó. Entraron firmas de capital privado, recogieron las piezas, reconstruyeron la industria y ganaron 40 veces su dinero. Creo que podríamos ver lo mismo en la industria solar.

Otra razón por la que [hablé] es que estaba hablando con una audiencia interna [es decir, los empleados y directores de NRG]. Si desea cambiar lo que está haciendo una gran empresa, debe pintar una imagen terrible del futuro: sí, esta es una cabina muy cómoda, pero acabamos de chocar contra el iceberg.

¿Crees que había una estrategia que hubiera funcionado?

Anunciamos un plan en septiembre para tratar de lidiar con la diferencia entre los inversionistas de valor y los de crecimiento, para poner los negocios verdes en manos de personas que los apreciarían más, pero que aún estarían asociados con NRG para que la compañía obtuviera el beneficio de eso.

El momento de ese ejercicio de GreenCo se veía muy mal en noviembre: SolarCity [el mayor proveedor de energía solar en los EE. UU.] informó sus ganancias del tercer trimestre y las acciones se aplastaron. Ese fue el peor momento posible para buscar inversores en una empresa solar.

Desde diciembre también hemos visto la espectacular caída de SunEdison, que se declaró en bancarrota el 21 de abril. ¿Cree que los fundamentos del negocio de la energía solar son débiles?

Puede dividir la energía solar en dos mundos: gran energía solar a gran escala y energía solar para el hogar. SunEdison era el mayor rival de NRG en la gran energía solar. Creo que estaban en todas las áreas correctas, pero fueron fantásticamente demasiado agresivos en la obtención de deuda y en cuánto estaban dispuestos a pagar por las adquisiciones. Observamos muchas de las adquisiciones que hicieron y estaban dispuestos a pagar el doble de lo que NRG estaba dispuesto a pagar. Y pensamos que nuestros números eran agresivos. Su estrategia fue correcta, pero su implementación fue demasiado agresiva.

¿Cuáles son las lecciones que se pueden aprender de la experiencia de NRG?

Desafortunadamente, la única conclusión a la que puedes llegar es que la transformación desde adentro es realmente difícil. La mayoría de las personas que dirigen empresas de energía en el espacio tradicional mirarán a NRG y dirán: voy a seguir con mi tejido y espero que el futuro no llegue tan pronto.

Eric Schmidt [presidente ejecutivo de Google] ha dicho que dado el ritmo del cambio tecnológico en cada industria, cada empresa enfrenta algún tipo de amenaza existencial en los próximos cinco a 10 años. Me sorprende que el mercado no solo permita que la mayoría de los directores ejecutivos ignoren esa amenaza, sino que los recompense por ignorarla.

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