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Cuatro principios para diseñar su estrategia de innovación
El economista Joseph Schumpeter acuñó el término destrucción creativa a fines de la década de 1930, mucho antes de la ley de Moore y la destrucción creativa que desencadenaba la duplicación de la potencia informática cada 18 meses. Comparado con los eventos de las últimas décadas, lo que vio Schumpeter fue destrucción creativa en cámara lenta. Y el ritmo de la innovación se ha acelerado notablemente en los últimos cinco años, porque la difusión de teléfonos inteligentes, tabletas y otros dispositivos móviles nos permite llevar el increíble poder de Internet con nosotros dondequiera que vayamos.
Para salir adelante, las empresas deben seguir cuatro principios:
Piense en grande, empiece con poco, falle rápidamente, escale rápido.
Incluso cuando construyó el negocio de DVD que derrocó a Blockbuster, el director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, se guió por la gran idea de que enviar DVD a las personas era una mera estación en el camino para transmitir películas directamente a los hogares de las personas. El mercado ahora está recompensando enormemente a Netflix por estar a punto de lograr esta visión, pero lo que Hastings debería recibir crédito es la diligencia con la que se preparó para este día.
Ya en 2001, Hastings gastó $ 10 millones en investigación sobre transmisión; estaba dispuesto a renunciar a la mayor parte de las ganancias de su pequeña empresa para comenzar con su preparación. En los años posteriores, Hastings se ha preparado con frecuencia para ofrecer transmisión de video, solo para desechar los proyectos cuando se dio cuenta de que no eran factibles. A medida que la transmisión comenzó a hacerse realidad, Hastings hizo una serie de acuerdos con proveedores de contenido para ver cuál funcionaba y asegurarse de que no se quedara fuera, aunque estaba claro que la mayoría de las ofertas no serían mucho. Hastings también consideró numerosos modelos de precios para la transmisión y finalmente decidió comenzar regalándolo como parte de las suscripciones de DVD. De esa forma, la gente podría acostumbrarse a la transmisión mientras él creaba su biblioteca de ofertas y no crearía una oportunidad para un competidor.
A fines de 2010, después de casi 10 años de experimentación, ofreció una opción de solo transmisión por aproximadamente la mitad del precio de una suscripción para DVD por correo. Eso, combinado con el tamaño cada vez mayor de la biblioteca, debería acelerar el paso a la transmisión.
Hastings tuvo una gran visión desde el principio, pero comenzó con muchos proyectos pequeños que a menudo fracasaban y que acabó rápidamente. Ahora está escalando rápidamente y cosechando los beneficios de su enfoque diligente hacia la innovación en tiempos confusos.
Muchas empresas no son muy buenas en este proceso. En particular, parece que no pueden empezar de a poco porque la alta dirección no prestará atención a los proyectos pequeños. Las empresas tampoco son muy buenas para fallar rápidamente. En cambio, tienden a oscilar entre la complacencia y el pánico. Esperan hasta estar muy atrasados y luego apuestan todo por una gran idea. Y, como nos ha dicho un alto ejecutivo, lo único más difícil que iniciar una iniciativa estratégica es matar a uno. Una vez que algo se pone en marcha, se invierte demasiada gente en él para que desaparezca fácilmente.
Comience con una hoja de papel limpia.
Por el momento, los centros comerciales tienen una gran desventaja en relación con las tiendas en línea. Los minoristas electrónicos tienen un conocimiento detallado de las preferencias y el historial de compras de un cliente potencial, mientras que los que están en los centros comerciales generalmente no pueden saber nada sobre sus clientes hasta que presenten una tarjeta de crédito en la caja registradora. En ese momento, es demasiado tarde para personalizar las promociones o dar forma a la experiencia de compra.
La nueva tecnología conectada está brindando a los centros comerciales y tiendas fuera de línea la oportunidad de reinventar la forma en que interactúan con los clientes. El primer paso es lograr que los clientes se identifiquen con sus teléfonos inteligentes. Algunos clientes ya lo hacen a través de aplicaciones sociales como Foursquare y Facebook Places. Otros lo hacen cuando se les ofrecen pequeños incentivos a través de programas de lealtad como Shopkick, que otorga puntos a los compradores cuando se registran en los centros comerciales participantes, como muchos de los operados por Simon Property Group, y en minoristas, como Best Buy y Crate & Barrel.
Sobre la base de esta nueva información de identidad y ubicación, y aprovechando las redes sociales, los centros comerciales y las tiendas están comenzando a crear experiencias sociales que no son posibles en línea. Eventualmente, un grupo de adolescentes puede ir a una tienda y dispersarse, pero se mantienen al tanto a través del GPS de sus teléfonos. Se identificarían a través del programa de fidelización del centro comercial y disfrutarían de una gran cantidad de promociones personalizadas según sus preferencias e historial de compras. Las chicas se mantenían al día unas con otras a través de Facebook, tweets o mensajes de texto y se reunían periódicamente cuando alguien encontraba un artículo o una persona interesante. Podrían atraer a otros amigos al centro comercial. Una sala de cine, practicando la gestión del rendimiento como lo hacen las aerolíneas, podría atraer a algunas de las chicas con boletos baratos en lugar de tener asientos vacíos. Toda la experiencia del centro comercial podría convertirse en una aventura.
Por el contrario, el descenso de Blockbuster durante la última década muestra lo que puede suceder cuando una empresa no es lo suficientemente imaginativa sobre las nuevas posibilidades de una tecnología. Para ser justos, Blockbuster no tenía una tarea fácil por delante. Tenía miles de tiendas, muchas de las cuales eran propiedad de franquiciados que tenían derechos que restringían la rapidez con que Blockbuster podía cambiar. Aún así, Blockbuster aparentemente nunca imaginó un mundo sin tiendas, como tampoco Kodak imaginó un mundo donde las fotos no requirieran películas ni productos químicos. Entonces, mientras Netflix conspiró durante una década para hacer que su sistema de distribución de correo de clase mundial fuera irrelevante, Blockbuster se aferró a sus tiendas y se volvió irrelevante. Se acogió a la protección por quiebra en 2010.
No juegues simplemente a la defensiva.
Si bien muchas empresas responden al cambio tecnológico aferrándose a sus mercados y modelos comerciales tradicionales, Hasbro muestra cómo un negocio antiguo también puede reclamar un nuevo territorio. Ante la creciente competencia de los juegos electrónicos y el entretenimiento, muchos de los productos de Hasbro parecían cansados y el mercado en el que competían estaba en declive. Los transformadores —básicamente, robots que podían disfrazarse de coches— tenían más de un cuarto de siglo. SOLDADO AMERICANO. Joe se remonta a principios de la década de 1960. Pero Hasbro fortaleció las ventas al aprovechar sus marcas más allá de los juguetes y juegos, por ejemplo, convirtiéndolos en la base de una serie de películas de Hollywood de gran presupuesto. . Hasbro también adaptó efectivamente Scrabble a la tecnología moderna. En lugar de simplemente luchar en la retaguardia y proteger las ventas de tableros de Scrabble, Hasbro ahora permite que las personas jueguen Scrabble en teléfonos inteligentes y otros dispositivos móviles.
Asegúrate de verte bien desnuda.
Los editores de libros de texto tradicionalmente se han agrupado. Confiaron en su cabildeo con los estados para ganar el derecho a vender libros, en lugar de tener una competencia abierta y continua basada en el precio, la calidad o cualquier otra cosa.
La situación está comenzando a cambiar debido al alboroto de los consumidores sobre el costo de los textos universitarios, los recortes presupuestarios en las escuelas y las reformas en el sistema educativo. Ahora la tecnología está preparada para destruir por completo el modelo comercial tradicional de libros de texto, porque la expansión de los dispositivos electrónicos está reduciendo la necesidad de libros y creando un campo abierto para la innovación. Algunos editores inteligentes están comenzando a experimentar con nuevas formas de entregar su contenido que lucirán geniales desnudos, lo que significa que no estará envuelto en el formato tradicional de un libro. Lo están haciendo porque los costos serán razonablemente bajos y porque los beneficios serán enormes. Básicamente, el libro de texto puede convertirse en el centro electrónico para educar a un estudiante.
Johnny no solo leerá un libro en su tableta. Podrá acceder a otros recursos directamente de su libro de texto, como notas para maestros, videos y tutores. Cuando Johnny termine su tarea, la computadora la corregirá inmediatamente y le hará sugerencias sobre qué hacer de manera diferente. Se notificará a los padres que Johnny ha hecho su tarea (o no). El maestro recibirá un correo electrónico esa noche que muestra qué problemas causaron problemas para la clase, para que el maestro pueda abordarlos al día siguiente. Los administradores escolares, con el tiempo, obtendrán información sobre qué maestros están teniendo éxito y cuáles no. Los editores de libros de texto obtendrán datos sobre áreas que confunden a los estudiantes y podrán probar diferentes redacciones y diferentes métodos de enseñanza.
Rotación acelerada
Cualquier lista de las empresas más exitosas en los EE. UU. Vería que aproximadamente la mitad de sus miembros abandonan cada década, y estamos dispuestos a apostar a que la facturación en los próximos 10 años será incluso mayor que eso. Las empresas deberán adaptarse a un mundo en el que no controlan la conversación con sus clientes. Los clientes hablarán entre ellos, responderán a la empresa, hablarán con otras empresas, etc. Todas las permutaciones serán posibles y las empresas lucharán por innovar en las adaptaciones.
Pero, como vio Schumpeter, cada acto de destrucción brinda una oportunidad para crear. Aunque aprovechar esas oportunidades será complicado porque es difícil discernir exactamente cómo será el futuro, nos encontramos volviendo a uno de los famosos dichos de nuestro viejo amigo y colega, el pionero de la informática Alan Kay. Dice: La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo.
Paul B. Carroll y Chunka Mui son cofundadores y directores generales de Devil’s Advocate Group, una consultora que ayuda a las empresas a probar sus estrategias de innovación. También son coautores de Lecciones de miles de millones de dólares: lo que puede aprender de las fallas comerciales más imperdonables de los últimos 25 años.