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Cuatro lecciones para Silicon Valley de su primera puesta en marcha
En los negocios como en la vida, nada dura para siempre, incluido el crecimiento que los gigantes de alta tecnología como Amazon, Apple, Google y Facebook han disfrutado en los últimos años. Entonces, cuando el crecimiento inevitablemente se desacelera, ¿cómo pueden estas empresas manejar la reducción de marcha de la manera más hábil posible?
La historia de Hewlett-Packard contiene lecciones. HP se ha mantenido relevante durante nueve décadas, dice Webb McKinney, un ex ejecutivo de HP que es coautor de un Nuevo libro llamado Convertirse en Hewlett Packard: por qué es importante el liderazgo estratégico. Tiene que haber bondad inherente en eso.
Se le perdonará que no haya pensado en HP como una lección práctica de gestión en los últimos años. Gracias en parte a una serie de errores no forzados (adquisiciones desacertadas, escándalos sexuales y de espionaje, una junta directiva de Keystone Cops), HP ha sido uno de los peores en tecnología durante los últimos 18 años. En 2015, la directora ejecutiva Meg Whitman finalmente renunció a intentar recuperar la gloria pasada de HP y, en cambio, dividió la empresa en dos. Pero antes de eso, HP tuvo una racha de crecimiento sostenido que quizás nunca se iguale. Incluso dejando de lado los primeros 20 años después de que Bill Hewlett y Dave Packard se instalaron en un garaje de Palo Alto en 1938, la empresa creció más del 20 por ciento anual durante cuatro décadas, desde 1958 hasta 1998.
Un nuevo libro sostiene que las empresas de Silicon Valley deberían estudiar cómo HP Way, el estilo de gestión de Dave Packard (izquierda) y Bill Hewlett (derecha), ayudó a la empresa en los buenos tiempos, pero se volvió problemático cuando las cosas se pusieron difíciles.
Hewlett y Packard sentaron las bases para la puesta en marcha de Silicon Valley. Mediante el empleo de innovaciones de gestión (participación en las ganancias, asistencia para la matrícula, cubículos, armarios de suministros desbloqueados), crearon una empresa que fusionó su genio visionario de arriba hacia abajo con una cultura de abajo hacia arriba que aprovechó al máximo el talento técnico que acudía en masa a la empresa. Gracias al llamado HP Way, una filosofía basada en la creencia de que las personas quieren hacer un buen trabajo y lo harán si la alta gerencia confía en ellos y les brinda las herramientas que necesitan para hacerlo lo mejor posible, HP dominó los mercados de manera rutinaria con productos innovadores, fiables y de precio justo. Primero llegaron las herramientas de ingeniería geek, como los osciladores y los generadores de señales, seguidas por las calculadoras portátiles en la década de 1970, las minicomputadoras en la década de 1980 y luego los productos de consumo como las PC y las impresoras.
Hoy en día, el modelo de éxito de HP está entretejido en la mayoría de las empresas de tecnología hasta cierto punto. Aun así, las razones de su declive son menos obvias. McKinney y el consultor Philip E. Meza, coautor del libro junto con el profesor de Stanford Robert A. Burgleman, citan cuatro formas clave en que la empresa podría haber logrado un aterrizaje más suave y menos humillante. Representan cuatro grandes lecciones para Silicon Valley en la actualidad.
Saber cuándo encoger
Muy pocas empresas de alto crecimiento consideran dividirse cuando las cosas van bien, aunque hacerlo podría brindarles a sus negocios individuales una mejor oportunidad de prosperar por sí mismos. HP estuvo tentadoramente cerca de evitar este error en 1999. Después de años de un auge en las ventas de PC e impresoras a consumidores y empresas, las ventas de esos productos comenzaron a disminuir. Sin nuevos negocios en el horizonte para tomar el relevo, al CEO Lew Platt le preocupaba que HP se hubiera vuelto demasiado grande y complejo para administrar. Encargó un estudio que mostró que HP y Walmart eran las únicas empresas que habían superado los 40.000 millones de dólares en ingresos anuales sin llegar a un doloroso punto muerto que requería despidos masivos, confusión en la gestión y un crecimiento permanentemente más lento. Platt contrató a la consultora McKinsey & Co., que recomendó tres formas en que HP podría dividirse en partes más pequeñas y ágiles.
La junta de HP rechazó la recomendación por muchas de las razones equivocadas, dice McKinney. Los directores, incluidos cuatro miembros de las familias de Hewlett y Packard, temían una pérdida de prestigio. Las complicadas complicaciones fiscales de una posible división proporcionaron una gran excusa para no hacer nada, dice Mike Neven, el consultor de McKinsey que dirigió el proyecto. En cambio, la junta escindió la división original de prueba y medición, que representaba el 10 por ciento de los ingresos, en una empresa llamada Agilent Technologies, y reemplazó a Platt con Carly Fiorina, quien decidió en 2001 duplicar la escala al adquirir el gigante de PC Compaq Computer. . (Entre otros trabajos, McKinney codirigió la integración de HP y Compaq para Fiorina). Si los negocios de consumo de HP se hubieran escindido en 1999 en lugar de en 2014, podría haberse enfocado en el floreciente mercado de teléfonos inteligentes, algo que Fiorina no quería hacer. por temor a molestar a las grandes compañías telefónicas que compraron una gran cantidad de equipos informáticos administrativos de HP.
Meg Whitman y otros ejecutivos en la Bolsa de Valores de Nueva York el día en que HP completó la escisión de Hewlett Packard Enterprise.
¿Lo harán bien los que vuelan alto hoy en día? La decisión de Google de reorganizarse como Alphabet muestra que está pensando en el problema. Al separar su negocio de búsqueda de minas de oro, los esfuerzos incipientes para construir negocios en biotecnología, acceso a Internet y otras áreas pueden obtener el enfoque que necesitan. Neven cree que llegará el momento en que Amazon separará su negocio de servicios en la nube AWS de rápido crecimiento de su tienda en línea homónima, en parte para ayudarlo a obtener negocios de la creciente lista de rivales de Amazon a medida que se expande más allá del comercio electrónico en áreas como el entretenimiento. y entrega de comestibles. Apple se enfrenta a un problema particularmente insoluble, dado lo estrechamente vinculados que están todos sus productos. No está claro qué podría vender Apple o cómo puede compensar la disminución de las ventas del iPhone, que genera casi dos tercios de las ventas de la compañía. Todas las empresas llegan al punto en que las ventas de productos antiguos disminuyen más rápido de lo que se pueden generar nuevas ideas, dice el ex director ejecutivo de HP, John Young, quien supervisó la larga y difícil marcha de HP hacia el negocio de las computadoras en las décadas de 1970 y 1980. La pared frente a Apple me parece muy empinada.
No permita que la junta directiva se vuelva obsoleta
A pesar de todo su genio en la gestión, Hewlett y Packard dirigían una junta de sellos de goma, formada principalmente por viejos amigos como el físico ganador del Premio Nobel Luis Álvarez. Eso estuvo bien siempre y cuando la compañía se mantuviera dentro de su timonera en equipos de ingeniería, pero creó un vacío cuando HP entró en computadoras, impresoras y otros negocios de rápido crecimiento. Cuando HP comenzó a decaer a fines de la década de 1990, no había nadie en el directorio para ayudar al CEO a posicionar a HP para el éxito en oportunidades emergentes masivas, como teléfonos inteligentes y computación en la nube, dice el coautor Meza. Sin embargo, el jefe reflexionó sobre si cambiar la alfombra en la antigua oficina de Bill y Dave.
Las empresas de hoy en día están llenas de ejecutivos expertos en tecnología y capitalistas de riesgo, pero necesitan hacer un mejor trabajo para traer sangre nueva, dada la velocidad a la que estas empresas se están moviendo hacia nuevas industrias, por ejemplo, atención médica o automóviles. (Hay excepciones. Facebook agregó a la exejecutiva de Genentech, Susan Desmond-Hellmann, en 2013, y Google, al exdirector ejecutivo de Ford, Alan Mulally, en 2014). Facebook, actualmente criticado por el papel que jugaron las noticias falsas en su plataforma durante la campaña presidencial, no tener un ejecutivo editorial en su directorio. Las juntas también están bajo fuego para aumentar la diversidad racial y de género de sus juntas, pero la diversidad de experiencia industrial también será importante.
Asegúrese de que la cultura se trate de valores, no de prácticas
Los fundadores de HP crearon lo que se conoció como HP Way de varias maneras. Los ejemplos incluyen insistir en que la empresa ingrese a los mercados solo donde pueda hacer una contribución significativa de tecnología valiosa; pedirles a los empleados que reduzcan sus salarios en tiempos difíciles para evitar despidos; y fomentando el entendimiento y la colaboración entre todos los rincones de la empresa. Gestión por caminar, lo llamaban. Pero a medida que pasaron los años, muchos empleados llegaron a equiparar HP Way con tradiciones particulares, como los descansos diarios para fomentar la conversación, o el derecho de los mejores empleados a ganar autoridad total sobre sus productos y pérdidas sobre sus propios grupos de productos. Este último se convirtió en un gran problema para Young, porque la construcción de plataformas informáticas requiere el desarrollo de hardware, software y otras tecnologías que son todas interdependientes.
Los futuros líderes de los gigantes tecnológicos actuales deberían estar preparados para quejas similares si han acostumbrado a demasiados empleados a beneficios como masajes en el lugar, servicio de lavandería y paredes para escalar. (Dropbox dijo en una presentación de este año que gastó $ 25,000 en beneficios para cada empleado).
Prepare sucesores, luego prepare más
Carly Fiorina fue contratada como directora ejecutiva después de que Hewlett-Packard descubriera que carecía de un verdadero sucesor dentro de la empresa.
Durante décadas, HP fue famosa como una fábrica de talentos. Produjo docenas de ejecutivos que pasaron a dirigir otras empresas importantes. Pero a medida que el negocio creció y se volvió más complejo, la empresa no hizo lo suficiente para mantener un grupo estable de ejecutivos capaces de convertirse en el próximo CEO. Después de solicitar la salida de Platt, la junta se retiró en parte porque todos los candidatos internos solo tenían experiencia en el manejo de su parte del negocio. En su lugar, contrataron a Fiorina, una experta en marketing y ventas que nunca había sido directora ejecutiva ni siquiera había dirigido una gran empresa de P&.<. When she was fired in 2005, after repeatedly refusing the board’s request that she name a chief operating officer to help run the company, the board opted for another outsider in Mark Hurd. The internal talent problem had not been addressed when Hurd was pushed out five years later, setting off the short, unsuccessful tenure of German software executive Leo Apotheker.
Apple, por el contrario, hizo una transición perfecta a Tim Cook después de la muerte de Steve Jobs en 2011. Como director ejecutivo interino durante la enfermedad de Jobs, estaba claro que él era el heredero aparente. Sin embargo, la mayoría de los observadores de Apple dijeron que Cook era la única opción real. Y con la excepción de algunas superestrellas como Sheryl Sandberg de Facebook y el jefe de Google Sundar Pichai, pocos ejecutivos obtienen la amplitud de experiencia, tanto en los tipos de negocios que pueden administrar como en el rango de funciones corporativas, para ser elegidos. en candidatos para dirigir estas grandes empresas. Para empeorar las cosas, muchos ejecutivos talentosos ya no están esperando para ascender en la escala corporativa y, a menudo, se van para intentar construir su propia empresa. Entonces, ¿quién sabe quién estará disponible para ascender cuando Larry Page, Jeff Bezos o Mark Zuckerberg decidan seguir adelante?
Peter Burrows es un periodista tecnológico que cubrió HP durante muchos años y escribió Contraproducente: la batalla de alto riesgo de Carly Fiorina por el alma de Hewlett-Packard . Fue uno de los reporteros espiados por HP en 2005.