Crear una mejor experiencia humana en el trabajo comienza con la confianza

En asociación con Deloitte Digital

¿Qué pasaría si los gerentes y líderes de las empresas se enfocaran en un nuevo objetivo: elevar la experiencia humana?

Este cambio de paradigma es algo por lo que aboga Amelia Dunlop, directora de experiencia en Deloitte Digital. Ella y su equipo han trabajado arduamente para medir la cantidad de humanidad en el lugar de trabajo, una medida que a menudo depende de cuánta confianza existe entre los trabajadores y los líderes.

El equipo de Dunlop se centró en cuatro señales de confianza que los líderes pueden rastrear: capacidad, confiabilidad, humanidad y transparencia. Usando estas cuatro medidas, que componen la solución HX TrustID de Deloitte, el equipo pudo predecir comportamientos futuros con alta precisión.

Puede parecer exagerado medir conceptos aparentemente intangibles con datos duros, y Dunlop reconoce que muchos siguen siendo escépticos sobre el uso que hace de la palabra amor cuando se trata de trabajo.

Había una parte de mí que quería ser deliberadamente provocativa, para decir que, de hecho, hay un papel para el amor en el lugar de trabajo. Y la forma en que se conecta es que el valor puede ser intrínseco o extrínseco. Por lo tanto, hay medidas extrínsecas de valor, como títulos y promociones, cuánto se le paga a alguien o quién tiene la increíble oficina de la esquina. El valor intrínseco se trata mucho más de cómo te sientes antes de dar una presentación o antes de obtener un ascenso en el trabajo. ¿Y sientes que eres 'suficiente' en un lugar de trabajo que te evalúa constantemente?

Especialmente después de la pandemia, Dunlop argumenta que los trabajadores y los líderes deben adoptar este tipo de amor y valor para que las empresas puedan avanzar con éxito hacia el futuro.

Hay algo sobre humanizar el liderazgo en lo que he estado pensando mucho. Cuando nosotros, como líderes, estamos dispuestos a hacernos vulnerables, a mostrarnos auténticos, quitarnos las máscaras profesionales que todos usamos, ser transparentes, demostrar que nos importa, todas estas son señales que fomentan la confianza.

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Elevando la experiencia humana: El imperativo de forjar conexiones humanas profundas , Perspectivas de Deloitte

Elevando la experiencia humana: tres caminos hacia el amor y la valía en el trabajo , Amelia Dunlop, Wiley, octubre de 2021

Navegando la incertidumbre: el protector, el pragmático y el prevaleciente , Deloitte Digital, 30 de junio de 2020

HX en tiempos de incertidumbre , Deloitte Digital

Una nueva medida de confianza , Deloitte Digital

Transcripción completa

De MIT Technology Review, soy Laurel Ruma, y ​​esto es Business Lab, el programa que ayuda a los líderes empresariales a dar sentido a las nuevas tecnologías que salen del laboratorio y llegan al mercado.

Nuestro tema de hoy es la confianza. La pandemia nos ha enseñado muchas lecciones duras, pero también nos hizo volver a hablar sobre la humanidad en el lugar de trabajo. ¿Cómo podemos establecer mejor la confianza en el lugar de trabajo para clientes y empleados? ¿Cuánto les cuesta a las empresas en reputación y capitalización de mercado cuando no lo hacen?

Dos palabras para ti: experiencia humana.

Mi invitada es Amelia Dunlop. Es directora de experiencia en Deloitte Digital y líder de estrategia de clientes de EE. UU. y práctica de diseño aplicado para Deloitte Consulting LLP. Su próximo libro, Elevando la experiencia humana: tres caminos hacia el amor y la valía en el trabajo , ya está disponible para pre-pedido; se lanza en octubre. Amelia escribe y habla regularmente sobre la experiencia humana, la creatividad, la estrategia del cliente y la confianza. Este episodio de Business Lab se produce en asociación con Deloitte Digital.

Laurel Ruma : Bienvenida Amelia.

Amelia Dunlop : Gracias por tenerme.

Laurel : Me gusta mucho esta perspectiva tuya, y te citaré aquí mismo: 'Comenzamos y terminamos nuestros días como humanos. En medio de la incertidumbre, las organizaciones deben tomar medidas para volverse más humanas. Eso ciertamente ha estado a la vanguardia del trabajo durante la pandemia.

Amelia : Absolutamente. Establecimos esta aspiración de elevar la experiencia humana aquí en Deloitte Digital hace unos tres años. Desde entonces, hemos estado tratando de hacer que cobre vida y signifique algo para nuestros empleados y para nuestros clientes. Cuando llegó la pandemia, nos dimos cuenta de que toda la experiencia humana estaba cambiando en un momento de incertidumbre. Entonces, dirigimos algunas investigaciones —en ese momento, alrededor de 28,000 personas en los EE. UU. Nos dimos cuenta de que lo que más necesitaban las empresas para hacerlo bien era confianza, seguridad y conexión humana.

Me pareció fascinante, Laurel, porque incluso cuando nos encontramos más conectados digitalmente que nunca, todavía necesitábamos esa conexión humana, que se basaba en la necesidad de empatía, la necesidad de seguridad psicológica, la necesidad de autenticidad: estos impulsores fundamentales de lo que significa elevar la experiencia humana.

Laurel : Sí. Es curioso todo el tiempo que hemos pasado en línea, lo increíble que es poder estar en público con otra persona e incluso en el trabajo; tener esa relación en persona es realmente algo que creo que la gente se perdió. Una cosa es trabajar desde casa y otra muy diferente no poder ver a otras personas.

Amelia : Oh, totalmente. Definitivamente soy una de esas personas que son extrovertidas, que languidecen pasando el día. A veces bromeo, Laurel, diciendo que ahora soy operadora de un centro de llamadas, porque todos tenemos los auriculares y las boquillas puestos, y Estoy aprendiendo con mucha empatía lo que es hablar con una computadora durante 10 a 12 horas al día.

Laurel : Sí. No es un trabajo fácil. Como mencionaste, parte de ser humanos es cuánta confianza tenemos unos en otros. Tenemos conexiones en el trabajo, etc., pero también con empresas. Este es otro aspecto que ha sido desafiado, no solo con la pandemia de este año, sino con otros problemas como la disrupción social e incluso la IA ética. ¿Qué importancia tiene la confianza en todo esto?

Amelia : Oh Dios mío. No puedes elevar la experiencia humana de nadie si no confían en ti. La confianza es absolutamente fundamental. Cuando llevamos a cabo nuestra investigación, encontramos algunas cosas sorprendentes, lo que tal vez no sea sorprendente. Encontramos que el 60% de los estadounidenses no confían entre sí para la distancia social. También descubrimos que solo el 4% de nosotros confiamos en las empresas cuando nos dicen que es seguro volver a ingresar, es seguro volver al avión o es seguro regresar al hotel.

Muchos de nosotros estamos navegando por los requisitos para nuestro propio negocio, para nuestra educación, atención médica y banca. Cada vez que ingresa a una tienda, debe hacerse la pregunta: ¿cuáles son los protocolos para esta tienda en particular? ¿Estamos haciendo lo correcto para mantener la seguridad?

Laurel : ¿Cómo defines la experiencia humana? ¿Es una evolución de la experiencia del cliente?

Amelia : Tomaré la segunda parte de eso primero, porque recibimos esa pregunta mucho. El campo de la experiencia del cliente e incluso la experiencia de los empleados existe desde hace décadas. Lo que queríamos hacer era adoptar una perspectiva de diseño más centrada en el ser humano. No nos despertamos por la mañana como clientes de una taza de café particularmente increíble. No me desperté esta mañana como empleado, y estoy seguro de que tú tampoco. Nos despertamos como humanos. Nos presentamos con toda nuestra humanidad desordenada cuando vamos a trabajar. Lo que estamos tratando de hacer es reconocer que un enfoque más humano es realmente importante en el mundo de los negocios. La definición de elevar la experiencia humana realmente se trata de invertir en los seres humanos y su crecimiento, reconociendo su potencial a través del amor y el valor.

Laurel : ¿Cómo se mide realmente la confianza? En algún momento, tienes que ser capaz de cuantificar esta idea, ¿verdad?

Amelia : La confianza es uno de esos temas interesantes. ¿Qué es? Creo que la expresión es: 'la confianza se gana gota a gota y se pierde a montones'. No estoy seguro de a quién atribuirle eso, pero la confianza es muy fácil de perder y muy difícil de ganar. Hay medidas de confianza, barómetros de confianza, que son muy retrovisores. Lo que queríamos hacer es preguntar, ¿hay alguna manera en la que podamos predecir la confianza? Luego vincule eso con el desempeño de la organización. Mis colegas y yo nos propusimos hacer precisamente eso con algo llamamos HX TrustID — experiencia humana, obviamente.

Se nos ocurrieron cuatro señales de confianza que son bastante universales en todas las organizaciones. El primero es la capacidad. ¿Puedo realmente hacer lo que dije que haría a cambio de su dinero o tiempo? Confiabilidad: ¿puedo hacerlo consistentemente cuando digo que lo voy a hacer? Humanidad: ¿cómo te hago sentir cuando interactúas conmigo? Luego, transparencia: ¿qué tan limpia y claramente me comunico contigo sobre si todo va bien o no? Juntas, estas cuatro señales de confianza predicen comportamientos futuros. Descubrimos que en realidad es un 74 %, exacto, lo que en el campo de las ciencias sociales es significativo.

Laurel : Que puedas predecir con tanta precisión es asombroso, ¿verdad?

Amelia : Bueno, la razón por la que podemos hacerlo, Laurel, es que se basa en el comportamiento real de los clientes y empleados. No se basa en lo que te digo que voy a hacer, sino en lo que ya he hecho, y eso es un predictor de cuál será tu comportamiento futuro.

Laurel : Lo cual es importante cuando hablamos de empresas que vuelven a funcionar.

Amelia : Totalmente. Una de las cosas de las que nos dimos cuenta es que los empleados que creen que su empresa es humana, o que tiene una alta puntuación de humanidad, tienen dos veces y media más probabilidades de estar motivados para trabajar. Eso es enorme, ¿verdad? Particularmente ahora, cuando nos enfrentamos a lo que creo que se llama cariñosamente 'la gran resignación', que la humanidad en el lugar de trabajo está tan ligada a la motivación.

Laurel : Un lugar de trabajo humano no es necesariamente mesas de billar y bocadillos interminables, ¿verdad?

Amelia : Totalmente de acuerdo.

Laurel : En realidad hay un equilibrio entre el trabajo y la vida, ¿verdad? No solo en palabras, sino que el liderazgo realmente lo sigue. También me imagino una licencia familiar generosa, o de cualquier tipo, cuando hay enfermedades o embarazos, etc. En realidad, aquí hay otras ideas medibles y tangibles.

Amelia : Algunas de las cosas que medimos en la humanidad son cosas como, ¿hasta qué punto crees que tu jefe realmente se preocupa por ti? ¿Hasta qué punto te preocupas realmente por tu jefe? ¿Hasta qué punto cree que sus compañeros en su organización se preocupan por usted y viceversa? Siempre estamos buscando esa relación recíproca y esa medida recíproca de confianza con los empleados.

Laurel : De esas cuatro señales integradas (capacidad, confiabilidad, humanidad y transparencia), ¿cuáles son las más difíciles de adoptar para las empresas? ¿Varía según la industria?

Amelia : Comenzaré diciéndoles que los cuatro importan. Cuando tiene los cuatro y un puntaje compuesto alto, es cuando es más probable que impulse el comportamiento de los empleados, el comportamiento del cliente y la lealtad a largo plazo. Hemos notado en todas las industrias que la capacidad puede ser el mejor predictor de lealtad, y eso es intuitivo, ¿verdad? Si voy a darte mi dinero o mi tiempo, quiero que tengas la capacidad de cumplir hábilmente con lo que dijiste que ibas a hacer. Quería comprar un auto, y me vendiste un auto, ¿verdad?

El siguiente paso es la confiabilidad, que lo hizo en el momento y lugar que dijo que lo haría. Nuevamente, esos dos tienen sentido en todas las industrias. Entonces notamos que la humanidad y, en algunos casos, la transparencia pueden ser las más difíciles de acertar. Son particularmente importantes en los campos de la atención médica con pacientes, obviamente, pero también en los viajes y la hospitalidad: la humanidad que esperamos cuando nos presentamos en un hotel, cuando nos presentamos en un restaurante o cualquiera de las industrias de servicios, es un predictor importante de la lealtad.

Laurel : Es un momento interesante para pensar en eso ahora, porque gran parte de esa confianza, que debería ser recíproca, tal vez no se encuentre porque las industrias de viajes y hotelería también confían en que sus clientes tengan este tipo de humanidad.

Amelia : Absolutamente. Como dijiste antes, siento que todos estamos en un período de renegociación de lo que significa construir una conexión humana. ¿Qué significa confiar? ¿Qué significa sentirse seguro? Es un gran período de incertidumbre cuando estamos renegociando esas cosas a diario.

Laurel : ¿Hubo otras industrias que obtuvieron una puntuación particularmente alta con una de las cuatro capacidades?

Amelia : Diría que las industrias de servicios, que tienen un historial más largo de enfocarse en cosas como la experiencia del cliente, tienden a obtener puntajes más altos. Algunas de las industrias que están más centradas en el producto, más centradas en la tecnología o más centradas en la ingeniería tienden a tener puntajes más bajos.

Laurel : ¿Cómo puede afectar la recuperación de la confianza a la rentabilidad de una empresa?

Amelia : Esa es la última pregunta. Podemos afirmar intuitivamente que la confianza importa y la confianza genera lealtad a largo plazo. Una de las cosas que notamos en nuestra investigación fue que aquellas empresas y organizaciones que tenían los puntajes de confianza más altos tenían el doble de probabilidades de ser resistentes frente a la recesión en comparación con sus competidores. También sabemos que las empresas en un sector que tiende a tener el HX TrustID compuesto más alto también tienden a tener el mayor rendimiento total para los accionistas. Eso es correlación. No podemos probar la causalidad, pero definitivamente existe una correlación interesante de que las empresas más confiables también son las más rentables.

Laurel : Me imagino que la gente se sentaría y se interesaría mucho por eso.

Amelia : Todos tenemos que hacerlo, porque todos estamos en el negocio de tratar de fomentar la confianza con nuestros empleados y con los clientes a los que servimos. La confianza es nuestra reputación.

Laurel : ¿Tiene algún consejo o mejores prácticas para las empresas que intentan cambiar ese rumbo y convertirse en una de esas empresas altamente confiables?

Amelia : Una de las cosas que hacemos primero es identificar el puntaje de confianza real de una organización individual, desglosado por las cuatro señales y luego en relación con su conjunto de pares, para comprender lo que está en juego en comparación con lo que realmente debería diferenciarse. Luego profundizamos un poco más.

Por ejemplo, si su puntaje relativo de humanidad es bajo, ¿hay cosas específicas que debe hacer para mostrarse auténticamente con sus empleados? Esto se conecta de nuevo a la conversación que estábamos teniendo antes sobre el malestar social, un enfoque en el propósito, un enfoque en la diversidad, la equidad y la inclusión. Muchas organizaciones están siendo cuestionadas en este momento para demostrar su humanidad de manera significativa en esos temas.

Laurel : Absolutamente. El otro aspecto de la confianza aquí es cómo afecta la satisfacción y motivación de los empleados. Debe haber una serie de empresas que realmente se comporten de manera diferente a la luz de la pandemia.

Amelia : Algunas de las cosas que observamos son, del lado de los empleados, que el 48 % de los empleados que confían mucho en su empleador casi nunca buscan oportunidades externas. Siento que vale la pena repetirlo. Una vez más, cuando pensamos en la movilidad de la fuerza laboral de los empleados en estos días, si establece altos niveles de confianza con sus empleados, es mucho más probable que se queden con usted, en comparación con el 66 % que no confía en usted. va a estar buscando su próximo trabajo.

Laurel : A medida que reunió su trabajo, cuénteme más sobre la investigación que condujo a su libro, Elevando la experiencia humana: tres caminos hacia el amor y la valía en el trabajo .

Amelia : Creo que debería empezar diciendo, Laurel, escribí este libro porque lo necesitaba. Necesitaba un libro que fuera a la vez cabeza y corazón, a partes iguales una veterana de más de 20 años como consultora de gestión y madre de tres hijos. Tenía mucha curiosidad sobre lo que significaba mostrarme completamente humano en el lugar de trabajo con mi yo auténtico. Entonces, dirigí un estudio de 6000 personas en los EE. UU. sobre el tema del amor y el valor. Hicimos preguntas como, ¿hasta qué punto te sientes digno? ¿Hasta qué punto te importa sentirte digno? ¿Hasta qué punto sientes que te amas a ti mismo? ¿Hasta qué punto sientes que te hablas a ti mismo con amabilidad? ¿Hasta qué punto siente que se habla de usted en el lugar de trabajo? Hicimos este tipo de preguntas para comprender la experiencia de amor y valor de las personas.

Obviamente, nos interesamos por sectores, edades y diferentes indicadores demográficos. Lo que encontramos más sorprendente fue el hecho de que nueve de cada 10 personas dijeron que les importa sentirse dignos, pero aproximadamente la mitad dice que luchan, a veces con frecuencia o siempre, para sentirse dignos, particularmente cuando se presentan en el trabajo. Esa brecha entre cuánto nos importa sentirnos dignos y cuánto nos cuesta hacerlo es lo que yo llamo la brecha de la dignidad. Escribí sobre eso en el libro.

Laurel : ¿Por qué es, en general, tan importante encontrar valor en el trabajo?

Amelia : Mi investigación para el libro mostró que nosotros [en los EE. UU.] ahora pasamos más tiempo trabajando que cualquier otra cultura y cualquier otro momento de la historia. Algunos de los datos de las organizaciones laborales independientes verifican que la jornada laboral es más larga. ¿Cuál es la expresión? Ya no trabajamos desde casa; vivimos en el trabajo.

Laurel : Sí.

Amelia : Pero los días son aún más largos, por lo que la cantidad de capital social que recibimos de nuestros colegas importa aún más.

Laurel : ¿Cómo diferencia usted entre amor y valor?

Amelia : La forma en que pienso sobre la definición del amor es importante porque creo que tenemos burbujas de pensamiento inmediatas que van a aparecer cuando escuchamos la palabra amor, particularmente en el contexto del trabajo. Mi definición de amor está adaptada del libro de Erich Fromm el arte de amar , de la década de 1950. Es la voluntad de extendernos, de cuidarnos a nosotros mismos o a los demás, para fomentar el crecimiento. Es una mentalidad de crecimiento: decir que me importas lo suficiente como para invertir en tu crecimiento, o que me preocupo lo suficiente por mí mismo como para invertir en mi crecimiento. Esa definición de amor está relacionada con el griego eudaimonia , que es mucho más parecido a 'florecer' cuando pensamos en la definición de amor.

Laurel : Lo cual es interesante, porque si hubieras intentado tomar un atajo y en su lugar hubieras dicho crecimiento y valor en el lugar de trabajo, creo que la gente habría pensado que estabas hablando de acciones y cómo aprovechar al máximo la experiencia de una startup.

Amelia: Me doy cuenta de que no podría haber usado la palabra 'amor'. A veces la gente decía, bueno, ¿por qué no usas la palabra cuidado? ¿O hay otra palabra que podría ser menos provocativa? Había una parte de mí que quería que fuera deliberadamente provocativo, para decir que, de hecho, hay un papel para el amor en el lugar de trabajo. La forma en que se conecta con el valor es que el valor puede ser intrínseco o extrínseco. Hay medidas extrínsecas de valor, que incluyen títulos, promociones, cuánto se le paga a alguien o quién tiene la increíble oficina de la esquina. El valor intrínseco se trata más de cómo te sientes antes de dar una presentación o antes de obtener un ascenso en el trabajo. ¿Sientes que eres 'suficiente' en un lugar de trabajo que te evalúa constantemente?

Laurel : Me gusta esa tensión porque encuentro que la palabra amor me desafió. Qué significa el amor, especialmente en nuestra sociedad altamente litigiosa. Luego me di cuenta de lo mismo, que no solo tienes que amarte a ti mismo y amar a tus compañeros de trabajo en ese sentido amplio, sino que debes amar el trabajo que haces, que sé que no es simple para todos.

Amelia : A veces me piden ejemplos para ilustrar lo que significa amarse a uno mismo o amar a sus colegas en el lugar de trabajo. ¿Hubo algún momento en el que se quedó hasta tarde o dedicó esas dos horas adicionales para enseñar a un colega más joven cómo hacer algo que no sabía cómo hacer, o le dio su tiempo para escuchar a alguien que enfrentaba un desafío en la oficina? ? En esos ejemplos, no tenías que darle tu tiempo a ninguna de esas personas, pero lo hiciste porque de alguna manera te preocupaste lo suficiente por ellos y su crecimiento como para dar tu propio tiempo y energía.

Laurel : ¿Podrías hablar un poco más sobre esos tres caminos hacia el amor y la valía en el lugar de trabajo?

Amelia : Mientras luchaba con la pregunta de cómo emprendemos este viaje para comprender el amor y el valor en el lugar de trabajo, me di cuenta de que, ante todo, es un viaje del yo. Eso para mí es muy personal, entender lo que significa amarme y verme digno antes de decir o hacer algo. El segundo camino es lo que hago entonces para reconocer ese valor y amar a otro como un colega, como un mentor, un patrocinador o incluso un benefactor, y para servir como un aliado para ayudarlos en su carrera. El tercer camino es lo que tú y yo podemos hacer para ayudar a cambiar los sistemas en los que todos participamos, cambiar esos sistemas para reconocer el valor fundamental de las personas.

Laurel : Es interesante pensar en eso como gerente, ya que participa en el crecimiento de su equipo. Como líder de una división, te encuentras con muchas personas. Es interesante pensar en tener en cuenta el valor de cada uno cuando hablas con ellos y aportar todo tu ser a estas conversaciones, y también esperar ese tipo de respuesta de ellos. Cuando tenga esos momentos, puede pasar con alguien para hablar sobre su futuro, hablar sobre su valor, hablar sobre el crecimiento de la empresa, es importante que ambos tengan un intercambio para ayudar a definir cuál es ese camino.

Amelia : Me encanta la forma en que caracterizas eso, Laurel. He estado pensando mucho en lo que sucede cuando nosotros, como líderes, estamos dispuestos a hacernos vulnerables, a mostrarnos auténticamente, a quitarnos las máscaras profesionales que todos usamos, a ser transparentes, a demostrar que nos importa, exhibir todas estas señales que fomentan confianza. He notado que hay una ecuación recíproca: cuando nos humanizamos como líderes, es mucho más probable que nuestros empleados se humanicen. Eso es lo que crea una experiencia humana más positiva en el lugar de trabajo.

Laurel : Ciertamente tiene efectos continuos que puede sentir en su equipo y en todo su departamento. No es solo una gota en el estanque; definitivamente es una onda.

Amelia : Pienso en el hecho de que sabes cuando te sientes amado, no tienes que explicarlo o describirlo; en gran medida es un sentimiento cuando te sientes apoyado en el lugar de trabajo, cuando te sientes amado y cuidado. Es solo algo que sabes.

Laurel : Es posible que ya hayamos cubierto esto, pero cuando tiene en cuenta estos principios de su libro, ¿cómo han marcado una diferencia con su equipo y con un cliente? Asumo que todos esperan que hagas el camino.

Amelia : Sí. Una de las cosas que descubrí es que, tan pronto como declares la aspiración de elevar la experiencia humana, obtendrás comentarios como, esta revisión de precios no elevó mi experiencia humana. Pone un listón muy alto, y estoy de acuerdo con eso porque, de nuevo, parte de humanizarnos a nosotros mismos es reconocer que no somos perfectos. Tenemos que reconocer que no todo va a mejorar su experiencia, como una llamada de aprobación de precios o una llamada para revisar los resultados trimestrales. Dicho esto, permite una intencionalidad en la que nos preguntamos, ¿qué podemos hacer para elevar la experiencia de esta convocatoria en particular, de este ayuntamiento, de esta reunión en particular? Definitivamente animaría a la gente a entender que no hay una sola manera de elevar la experiencia humana de manera auténtica; es importante experimentar. Aquí es donde sale el innovador que hay en mí, al probar cosas diferentes.

Uno de mis ejemplos favoritos ocurrió en medio de la pandemia, alrededor de enero del año pasado, cuando todos llevábamos unos 10 meses de cuarentena. Vivo en Boston, con días particularmente grises y nevados. Descubrí que los miércoles son los más difíciles para convocarme a pasar por otro día de Zoom. Entonces, comencé algo llamado días de alegría. Los miércoles son ahora días de alegría en nuestro equipo. Todos los miércoles envío una nota a toda mi práctica con las cosas que me dieron alegría esa semana. Luego animo al equipo a escribir con lo que les trae alegría.

Ha sido una forma increíble de conectarnos con nuestro equipo como humanos, pero también de recordarnos a nosotros mismos que podemos cultivar la alegría. Incluso si las notas fueran sobre cultivar la alegría porque les compré a mis hijos un paquete de M&M y se los di mientras estaban en sus respectivas escuelas de Zoom. Fueron estas pequeñas formas de conexión y estas pequeñas formas de recordarnos a nosotros mismos que podemos brindar alegría, que podemos marcar una gran diferencia para nuestros empleados. En el lado del cliente, como probablemente se dará cuenta, creo que los clientes también son humanos, cualquier forma en que podamos tratar a nuestros clientes o clientes como seres humanos es importante. Definitivamente he tenido la experiencia de que en ofertas competitivas o situaciones competitivas, los clientes nos han dicho que nos presentamos con partes iguales de EQ y IQ, y eso es lo que marcó la diferencia para ellos.

Laurel : Eso es un gran cumplido y una práctica que debe llevarse a cabo con todo el equipo, y eso realmente marca la diferencia.

Amelia : Me gusta decir que este es el tipo de mundo en el que quiero vivir, o el tipo de organización de la que quiero ser parte, quiero ser un líder, así que ¿por qué no tratar de ser una influencia positiva para lo que mejor podría verse?

Laurel : ¿Por qué, además de la pandemia, estos temas son tan importantes en este momento?

Amelia : Creo que estos temas son importantes en este momento porque estamos viendo lo que yo describiría como temas relacionados: malestar social y el enfoque en Me Too, diversidad e inclusión equitativa. Estamos viendo las conversaciones sobre el bienestar y los temas del agotamiento. Estamos viendo el enfoque en el propósito y la justicia social casi como si fueran temas no relacionados, pero desde mi perspectiva, todos se suman al hecho de que estamos exigiendo a las organizaciones que nos vean como humanos completos, ya sea que seamos empleados o Un cliente. La pandemia acaba de acelerar nuestro anhelo de mayor humanidad por parte de las organizaciones a las que dedicamos nuestro tiempo y nuestro dinero.

Laurel : Estoy detrás de eso al cien por cien. La conversación de hoy ha sido un punto culminante de alegría en mi semana, así que muchas gracias, Amelia.

Amelia : Impresionante. Lo añadiré a mi lista de alegrías de la semana.

Laurel : Gracias, Amelia, por una conversación tan fantástica y alegre conmigo hoy. Era Amelia Dunlop, directora de experiencia en Deloitte Digital, con quien hablé desde Cambridge, Massachusetts, la sede del MIT y MIT Technology Review, con vista al río Charles.

Laurel : Eso es todo por este episodio de Business Lab. Soy su presentadora, Laurel Ruma. Soy el director de Insights, la división de publicaciones personalizadas de MIT Technology Review. Fuimos fundados en 1899 en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Puede encontrarnos impresos, en la web y en eventos cada año en todo el mundo. Para obtener más información sobre nosotros y la feria, visite nuestro sitio web en technologyreview.com. El programa está disponible dondequiera que obtenga sus podcasts. Si disfrutaste este episodio, espero que te tomes un momento para calificarnos y comentarnos. Business Lab es una producción de MIT Technology Review. Este episodio fue producido por Collective Next. Gracias por su atención.

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