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Con su venta en China, Uber impulsa una mejor oferta
Hoy Uber parece inteligente. La aplicación de transporte compartido puso fin a su increíblemente costoso experimento de marketing en China, vendiendo Uber China al rival y gigante local Didi Chuxing. A cambio de izar la bandera blanca, Uber se detiene gastando miles de millones para incentivar a los pasajeros y conductores a usar su servicio de pérdida de dinero. También obtiene una participación considerable en las empresas combinadas, y su CEO Travis Kalanick según se informa consigue un asiento en la junta.
Pero, ¿fue China una excepción única, un mercado tan difícil de penetrar con éxito para una empresa de tecnología externa que incluso Google terminó retirándose? ¿O fue la experiencia de Uber en China evidencia de una mayor debilidad en la tecnología y el modelo comercial de Uber?
Anthony Tan, CEO de Grab, un competidor de Uber en el sudeste asiático, rápidamente declaró que era lo último. En un correo electrónico a los empleados obtenido por TechCrunch , Tan dice que el acuerdo con China es una prueba de que cuando el campeón local se mantiene fiel a sus creencias y fortalezas, puede prevalecer. Uber, escribe Tan, ha perdido una vez y haremos que pierdan de nuevo.
En China, Uber luchó por establecer la lealtad con los clientes o los conductores. Después de años de ofrecer descuentos a los pasajeros y pagos de incentivos a los conductores, ambos grupos habían llegado a ver el precio como lo único que importaba. Los aspectos alguna vez elogiados de la tecnología de la plataforma de la aplicación, como la posibilidad de ofrecer comentarios sobre los conductores y los clientes, y desarrollar calificaciones de ambos grupos, demostraron ser mucho menos valiosos que una tarifa barata.
Esto es un problema ya que tanto los usuarios como los conductores pueden registrarse fácilmente en varias aplicaciones y cambiar de una a otra. El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Matthew Rhodes-Kropf, predice que pronto habrá una especie de Expedia para aplicaciones de viajes compartidos, cuyo precio será el factor comparativo.
El negocio básico es un negocio de productos básicos, dice Rhodes-Kropf.
La idea de la ventaja de ser el primero en moverse, que Uber debe expandirse rápidamente para convertirse en el número uno mundial y cosechar los beneficios del tamaño, ha sido un impulsor de la inversión de capital de riesgo en la empresa. Pero como han demostrado rivales exitosos como Didi Chuxing, Grab y Ola de India, esta industria se ha vuelto cada vez más fragmentada y local.
Incluso en los EE. UU., las aplicaciones de transporte compartido aún no han alcanzado una adopción generalizada. Solo 15 por ciento de los estadounidenses ha usado alguna vez una aplicación de transporte compartido, y esos usuarios se concentran en gran medida en un número limitado de áreas urbanas.
Libre de gastar dinero en cortejar a los clientes chinos, Uber ahora puede enfocarse en construir una ventaja tecnológica más significativa. La empresa tiene interés en los coches autónomos y recientemente reportado que Uber invertirá $ 500 millones en un proyecto de mapeo global.
Tratar de desarrollar una ventaja tecnológica puede resultar una inversión más inteligente que los descuentos para los clientes chinos. Pero cualquier recompensa financiera estará a años de distancia.