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Cómo Obama usó Big Data para reunir a los votantes, Parte 1
Dos años después de la elección de Barack Obama como presidente, los demócratas sufrieron su peor derrota en décadas. Las mayorías en el Congreso que le habían dado a Obama sus éxitos legislativos, reformando los mercados financieros y de seguros médicos, fueron barridas en las elecciones intermedias; el control de la Cámara dio un vuelco y la ventaja de los demócratas en el Senado se redujo a un margen ingobernablemente estrecho. Los expertos lucharon por explicar el auge del Tea Party. La decepción de los votantes con la agenda de Obama fue evidente cuando los independientes rompieron a la derecha y los demócratas se quedaron en casa. En 2010, el Comité Nacional Demócrata falló en su primera prueba de la era de Obama: no había mantenido unida a la coalición de Obama.
Pero para los demócratas, hubo un triste consuelo en todo esto: Dan Wagner lo había visto venir. Cuando Wagner fue contratado como director de objetivos del DNC, en enero de 2009, se convirtió en responsable de recopilar información de los votantes y analizarla para ayudar al comité a acercarse a los votantes individuales por correo directo y por teléfono. Pero apreció que la materia prima que estaba introduciendo en sus modelos estadísticos equivalía a una serie de encuestas sobre las actitudes y preferencias de los votantes. Pidió al departamento de tecnología del DNC que desarrollara un software que pudiera convertir esa información en tablas y llamó al administrador de la encuesta de resultados.
Ese otoño, cuando se llevó a cabo una elección especial para ocupar un escaño en el Congreso en el norte del estado de Nueva York, Wagner predijo con éxito el margen final dentro de los 150 votos, mucho antes del día de las elecciones. Meses después, los encuestadores proyectaron que Martha Coakley seguramente ganaría otra elección especial, para ocupar el escaño en el Senado de Massachusetts que quedó vacío por la muerte de Ted Kennedy. Pero el Survey Manager de Wagner predijo correctamente que era probable que el republicano Scott Brown prevaleciera en un estado fuertemente demócrata. Una cosa es tener razón cuando se va a ganar, dice Jeremy Bird, quien se desempeñó como subdirector nacional de Organizing for America, la campaña de Obama en suspenso, con sede en el DNC. Otra cosa es tener razón cuando vas a perder.
Es otra cosa más tener razón cinco meses antes de que vayas a perder. A medida que se acercaban las elecciones intermedias de 2010, Wagner elaboró modelos estadísticos para elecciones al Senado seleccionadas y 74 distritos electorales. A partir de junio, comenzó a predecir los resultados de las elecciones, pronosticando los márgenes de la victoria con lo que resultó ser una precisión improbable. Pero no había llegado allí con las encuestas tradicionales. Había contado los votos uno por uno. Su primera pista de que la fiesta estaba en problemas provino de miles de llamadas de encuestas individuales combinadas con perfiles estadísticos enriquecidos en las bases de datos del DNC. Los votantes demócratas centrales les decían a las personas que llamaban al DNC que era mucho menos probable que votaran de lo que sugería la probabilidad estadística. Wagner también pudo calcular cuánto harían los programas de movilización de los demócratas para aumentar la participación entre los simpatizantes, y en la mayoría de las carreras sabía que no sería suficiente para cubrir la brecha que se revela en las tablas de Survey Manager.
Sus predicciones del Congreso se desviaron en un promedio de solo 2.5 por ciento. Ese fue un punto de prueba para muchas personas que no entienden las matemáticas detrás de esto, pero entienden el valor de lo que producen, dice Mitch Stewart, director de Organizing for America. Una vez que sucedió esa primera [elección] especial, su palabra fue el estándar de oro en el DNC.
La importancia del logro de Wagner fue mucho más allá de su capacidad para declarar ganadores meses antes del día de las elecciones. Su enfoque supuso una ruptura decisiva con las herramientas del siglo XX para rastrear la opinión pública, que giraban en torno a poner en cuarentena pequeñas muestras que pudieran tratarse como representativas del conjunto. Wagner había surgido de un grupo de analistas que pensaban en los votantes como individuos y trabajaban para agregar proyecciones sobre sus opiniones y comportamiento hasta que revelaron una imagen compuesta de todos. Sus técnicas marcaron el cumplimiento de una nueva forma de pensar, una década en desarrollo, en la que los votantes ya no estaban atrapados en viejas geografías políticas o atados a categorías demográficas tradicionales, como la edad o el género, dependiendo de los atributos sobre los que los encuestadores preguntaran o cómo los especialistas en marketing de consumo los clasificaron con fines comerciales. En cambio, el electorado podría verse como una colección de ciudadanos individuales que podrían ser medidos y evaluados en sus propios términos. Ahora le tocaba a un candidato que quería llevar a esas personas a construir una campaña que interactuara con ellos de la misma manera.
Dan Wagner, director de análisis de Obama 2012, dirigió la cueva de los científicos de datos de la campaña.
Después de que los votantes devolvieran a Obama a la presidencia por un segundo mandato, su campaña se hizo famosa por el uso de la tecnología, en gran parte desarrollada por un equipo inusual de programadores e ingenieros, que redefinió cómo las personas podían usar la Web, las redes sociales y los teléfonos inteligentes para participar en el proceso político. Una aplicación móvil permitía a un encuestador descargar y devolver hojas de recorrido sin tener que entrar en una oficina de campaña; una plataforma web llamada Dashboard gamificó la actividad de los voluntarios clasificando a los partidarios más activos; y los protocolos de intercambio dirigidos minaron la red de Facebook de un patrocinador de Obama en busca de amigos que la campaña quería registrar, movilizar o persuadir.
Pero debajo de todo eso había puntuaciones que describían a votantes particulares: una nueva moneda política que predecía el comportamiento de los seres humanos individuales. La campaña no solo sabía quién era usted; sabía exactamente cómo podía convertirte en el tipo de persona que quería que fueras.
Las puntuaciones
Cuatro años antes, Dan Wagner había estado trabajando en una consultoría económica de Chicago, utilizando habilidades de pronóstico desarrolladas al estudiar econometría en la Universidad de Chicago, cuando se enamoró de Barack Obama y decidió que quería trabajar en la campaña presidencial de 2008 de su senador de estado natal. Wagner, que entonces tenía 24 años, pronto estuvo en Des Moines, manejando la entrada de datos para el archivo estatal de votantes que guió a Obama a su crucial victoria en las asambleas electorales de Iowa. Saltó de un estado a otro a través del largo calendario de primarias, familiarizándose con los datos de los votantes y las formas de usar modelos estadísticos para clasificar inteligentemente al electorado. Para las elecciones generales, fue nombrado principal objetivo de la región de los Grandes Lagos / Valle del Río Ohio, el campo de batalla más intenso del país.
Después de la victoria de Obama, muchos de sus principales asesores se trasladaron a Washington para hacer preparativos para gobernar. A Wagner se le dijo que se quedara y participara en un grupo de trabajo postelectoral que revisaría una campaña que, al mundo exterior, parecía técnicamente impecable.
En las elecciones presidenciales de 2008, los destinatarios de Obama asignaron a cada votante del país un par de puntuaciones basadas en la probabilidad de que el individuo realizara dos acciones distintas que importaban para la campaña: emitir un voto y apoyar a Obama. Estos puntajes se derivaron de un volumen sin precedentes de trabajo de encuestas en curso. Para cada estado del campo de batalla cada semana, los centros de llamadas de la campaña llevaron a cabo de 5.000 a 10.000 entrevistas de formato corto que midieron rápidamente las preferencias de los votantes, y 1.000 entrevistas en una versión de formato largo que se parecía más a una encuesta tradicional. Para derivar predicciones a nivel individual, los algoritmos buscaron patrones entre estas opiniones y los puntos de datos que la campaña había reunido para cada votante, hasta mil variables cada una, extraídas de los registros de votantes, almacenes de datos de consumidores y contactos de campañas anteriores.
Esta innovación fue la más valorada en el campo. Allí, un ciclo casi perfecto de modelos de microtargeting dirigió a los voluntarios a conversaciones programadas con votantes específicos en la puerta o por teléfono. Cada una de esas interacciones produjo datos que regresaron a los servidores de Obama para refinar los modelos que apuntaban a los voluntarios hacia la puerta de al lado que valía la pena llamar. La eficiencia y la escala de ese proceso pusieron a los demócratas muy por delante cuando se trataba de perfilar a los votantes. La campaña de John McCain, en la mayoría de los estados, ejecutó su modelo estadístico solo una vez, asignando a cada votante a uno de sus segmentos de microtargeting en el verano. Los asesores de McCain no pudieron volver a calcular la probabilidad de que esos votantes apoyaran a su candidato a medida que cambiaba la dinámica de la contienda. Los puntajes de Obama, por otro lado, se ajustaron semanalmente, respondiendo a nuevos eventos como la nominación a la vicepresidencia de Sarah Palin o el colapso de Lehman Brothers.
Sin embargo, dentro de la campaña, se entendió que las operaciones de datos de Obama tenían deficiencias. Como era habitual en la infraestructura de información política, el conocimiento sobre las personas se almacenaba por separado de los datos sobre las interacciones de la campaña con ellos, principalmente porque las bases de datos creadas para esos fines habían sido desarrolladas por diferentes consultores que no tenían interés en hacer que sus sistemas funcionaran juntos.
Pero el grupo de trabajo sabía que la próxima campaña no estaba estancada en esa situación. Obama correría su carrera final no como un insurgente contra el establecimiento del partido, sino como el propio establecimiento. Los miembros del grupo de trabajo sabían que durante cuatro años su equipo controlaría el aparato del Partido Demócrata. Sus demandas, no las ofertas de consultores y proveedores, darían forma al mercado. Su informe recomendó desarrollar un sistema de gestión de relaciones constituyentes que permitiría al personal de toda la campaña buscar a las personas no solo como votantes o voluntarios o donantes o usuarios del sitio web, sino como ciudadanos en su totalidad. Nos dimos cuenta de que había un problema con la forma en que nuestros datos e infraestructura interactuaban con el resto de la campaña, y deberíamos poder ofrecerlo a todas las partes de la campaña, dice Chris Wegrzyn, desarrollador de aplicaciones de bases de datos que participó en el grupo de trabajo. .
Wegrzyn se convirtió en el desarrollador líder de objetivos de DNC y supervisó una serie de adquisiciones costosas, todas destinadas a liberar al partido de la dependencia tradicional de proveedores externos. El comité instaló una unidad de marcación telefónica Siemens Enterprise System que podría realizar 1,2 millones de llamadas al día para sondear las opiniones de los votantes. Más tarde, los líderes del partido firmaron una licencia de 280.000 dólares para usar el software Vertica de Hewlett-Packard que permitía a sus servidores acceder no solo al archivo de votantes de 180 millones de personas del partido, sino también a todos los datos sobre voluntarios, donantes y aquellos que habían interactuado con ellos. Obama en línea.
Muchos de los que fueron a Washington después de las elecciones de 2008 para promover la agenda política del presidente regresaron a Chicago en la primavera de 2011 para trabajar en su reelección. Las pérdidas de castigo que habían experimentado en Washington los separaron de aquellos que solo habían conocido los éxtasis de 2008. Las personas que lo hicieron en el 2008, pero no lo hicieron en el 2010, y regresaron en el 2011 o el 2012, tenían la cultura más dura. Choque, dice Jeremy Bird, quien se convirtió en director de campo nacional en la campaña de reelección. Pero aquellos que fueron a Washington y regresaron a Chicago desarrollaron un aprecio particular por los métodos de Wagner para trabajar con el electorado a nivel atómico. Era una forma de pensar que se alineaba perfectamente con su teoría simple de lo que se necesitaría para ganar la reelección de presidente: lograr que todos los que habían votado por él en 2008 lo volvieran a hacer. Al mismo tiempo, sabían que necesitarían tener éxito en el registro y la movilización de nuevos votantes, especialmente en algunas de las categorías demográficas de más rápido crecimiento, para compensar a los votantes de 2008 que desertaron.
La campaña de Obama comenzó el año electoral confiando en conocer el nombre de cada uno de los 69,456,897 estadounidenses cuyos votos lo habían puesto en la Casa Blanca. Es posible que hayan emitido esos votos mediante votación secreta, pero los analistas de Obama podrían observar el total de votos de los demócratas en cada distrito e identificar a las personas con más probabilidades de haberlo respaldado. Los expertos hablaron en abstracto sobre la reensamblaje de la coalición de Obama en 2008. Pero dentro de la campaña, el objetivo era literal. Volverían a reunir la coalición, uno por uno, a través de contactos personales.
Mañana: parte 2: los experimentos