Cómo Obama manejó los datos para ganar su segundo mandato

Esta es la Parte 2 de nuestro perfil en profundidad de las técnicas de big data que le dieron a Barack Obama un segundo mandato en el cargo. Lea la Parte 1.

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Cuando Jim Messina llegó a Chicago como el nuevo director de campaña de Obama en enero de 2011, impuso un mandato a sus reclutas: debían tomar decisiones basadas en datos medibles. Pero eso no significaba exactamente lo que tenía cuatro años antes. La campaña de 2008 se basó en datos, como le gustaba decir a la gente. Esto reflejó un imperativo de principios para desafiar al establecimiento político con un enfoque empírico de las campañas electorales, y fue muy influenciado por David Plouffe, el gerente de campaña de 2008, a quien le encantaban las métricas, las hojas de cálculo y los informes de desempeño. Plouffe quería saber: ¿Cuántos de los turnos de voluntarios de una oficina de campo se habían llenado el fin de semana pasado? ¿Cuánto dinero generó esa campaña publicitaria?

Pero a pesar de su dependencia de los datos, la campaña de Obama de 2008 se mantuvo aislada de la innovación metodológica más importante en la política del siglo XXI. En 1998, los profesores de Yale Don Green y Alan Gerber llevaron a cabo el primer ensayo controlado aleatorio en ciencia política moderna, asignando votantes de New Haven para recibir recordatorios electorales no partidistas por correo, teléfono o visita en persona de un encuestador y midiendo qué grupo vio la mejor aumento de la participación. La siguiente ola de experimentos de campo de Green, Gerber y sus seguidores se centró en la movilización, probando modos de contacto competitivos y un lenguaje de votación para ver cuáles tenían más éxito.

La primera campaña de Obama usó los hallazgos de tales pruebas para modificar los guiones de llamadas y los protocolos de escrutinio, pero nunca abrazó completamente la revolución experimental en sí. Después de que Dan Wagner se mudó al DNC, el partido decidió que comenzaría a realizar sus propios experimentos. Esperaba que el comité pudiera convertirse en un motor de investigación para el Partido Demócrata.

Con ese fin, contrató al Analyst Institute, un consorcio con sede en Washington fundado bajo el liderazgo de AFL-CIO en 2006 para coordinar proyectos de investigación de campo en toda la izquierda electoral y distribuir los hallazgos entre los aliados. Gran parte de la investigación del mundo experimental se había centrado en el registro de votantes, porque era fácil de medir. El gran avance fue que el registro ya no tenía que abordarse de forma pasiva; los organizadores no tenían que esperar simplemente a que los no inscritos salieran del anonimato, firmaran un formulario y, esperaban, votaran. Nuevas técnicas hicieron posible perfilar inteligentemente a los no votantes: los almacenes de datos comerciales vendían listas de todos los adultos en edad de votar, y la comparación de esas listas con las listas de registro reveló candidatos elegibles, cada uno adjunto a una dirección particular a la que se podía enviar una solicitud. La aplicación de modelos de microtargeting identificó qué no registrados tenían más probabilidades de ser demócratas y cuáles republicanos.

La campaña de Obama incorporó a científicos sociales del Analyst Institute entre su personal. Los funcionarios del partido sabían que agregar nuevos votantes demócratas a las listas de registro era un elemento crucial en su estrategia para 2012. Pero la campaña ya tenía ambiciones más allá de simplemente modificar el comportamiento de los ciudadanos no participantes a través del registro y la movilización. Quería abordar el problema más irritante de la política: cambiar la opinión de los votantes.

La expansión de los datos a nivel individual había hecho posible el tipo de prueba que podría ayudar a lograrlo. Los experimentadores normalmente habían calculado el efecto promedio de sus intervenciones en toda la población. Pero a medida que las campañas desarrollaron retratos profundos de los votantes en sus bases de datos, fue posible medir los atributos de las personas que realmente se sintieron conmovidas por el impacto de un experimento. Una serie de pruebas realizadas en 2006 por el grupo de mujeres Emily's List había ilustrado el potencial de realizar ensayos controlados con bases de datos de microtargeting. Cuando el grupo envió correo directo a favor de los candidatos a gobernador demócratas, apenas cambió a aquellos cuyos puntajes los ubicaron en el medio del espectro partidista; tuvo un impacto mucho mayor sobre aquellos que habían sido perfilados como republicanos blandos (o no ideológicos).

Esa prueba, y otras que siguieron, demostraron las limitaciones de la focalización tradicional. Tales técnicas se basaban en una serie de suposiciones de larga data, por ejemplo, que los votantes intermedios eran los más persuadibles y que los votantes poco frecuentes eran los más propensos a ser capturados en una campaña de promoción del voto. Pero los experimentos introdujeron una nueva incertidumbre. Las personas que fueron identificadas con una probabilidad del 50 por ciento de votar por un demócrata podrían de hecho estar divididas entre los dos partidos, o podrían parecer centristas solo porque ningún dato adjunto a sus registros empujó una predicción partidista en una dirección u otra. Los puntajes en el medio son las personas de las que sabemos menos, dice Chris Wyant, un organizador de campo de 2008 que se convirtió en el director de elecciones generales de la campaña en Ohio cuatro años después. Ninguno de nosotros pasó por alto hasta qué punto estábamos adivinando acerca de la persuasión.

Una forma en que la campaña buscó identificar los objetivos más maduros fue a través de una serie de lo que el Instituto de Analistas denominó programas basados ​​en experimentos, o EIP, diseñados para medir la eficacia de los diferentes tipos de mensajes para conmover la opinión pública.

La forma tradicional de hacer esto había sido audicionar los temas y el lenguaje en grupos focales y luego probar el material ganador en las encuestas para ver qué categorías de votantes respondieron positivamente a cada enfoque. Cualquier percepción fue distorsionada por los entornos artificiales y por las pequeñas muestras de subgrupos demográficos en las encuestas tradicionales. ¿Está tomando decisiones importantes sobre recursos basándose en 160 personas? pregunta Mitch Stewart, director del grupo de campaña demócrata Organizing for America. ¿No es una locura? ¡Y la gente lo ha estado haciendo durante décadas!

Un programa experimental utilizaría esos pasos para desarrollar una variedad de mensajes prospectivos que podrían someterse a pruebas empíricas en el mundo real. Los experimentadores asignaban aleatoriamente a los votantes para que recibieran secuencias variadas de correo directo (cuatro artículos sobre el mismo tema de política, cada uno con un caso ligeramente diferente para Obama) y luego usaban llamadas de encuestas en curso para aislar los atributos de aquellos cuyas opiniones cambiaron como resultado.

En marzo, la campaña utilizó esta técnica para probar varias formas de promover las políticas de salud de la administración. Una serie de correos electrónicos describieron las reformas regulatorias de Obama; otro advirtió a los votantes que ahora tenían derecho a revisiones periódicas gratuitas y que debían programar una. El experimento reveló cuánto difería la respuesta de los votantes según la edad, especialmente entre las mujeres. Las mujeres mayores pensaban más en las políticas cuando recibían recordatorios sobre la atención preventiva; A las mujeres más jóvenes les gustaron más cuando se les informó sobre la cobertura anticonceptiva y las nuevas reglas que prohibían a las compañías de seguros cobrar más a las mujeres.

Cuando Paul Ryan fue incluido en la lista republicana en agosto, los asesores de Obama lanzaron un EIP que comparaba diferentes líneas de ataque sobre Medicare. Los resultados fueron sorprendentes. El electorado [parecía] muy inelástico, dice Terry Walsh, quien coordinó las encuestas de la campaña y el gasto en medios pagados. De hecho, cuando hicimos los EIP de Medicare, obtuvimos un movimiento positivo que fue muy alentador, porque fue en un momento en el que no veíamos mucho movimiento en el electorado. Pero ese movimiento provino de sectores donde una campaña tradicional nunca hubiera buscado mentes que pudiera cambiar. El equipo de Obama descubrió que los votantes de entre 45 y 65 años tenían más probabilidades de cambiar sus puntos de vista sobre los candidatos después de escuchar los argumentos de Obama sobre Medicare que los mayores de 65 años, que actualmente eran elegibles para el programa.

Una estrategia similar de apuntar a una población inesperada surgió de un EIP de julio que puso a prueba los mensajes de Obama dirigidos a las mujeres. Descubrió que los votantes más receptivos a los argumentos de la campaña sobre medidas de igualdad salarial y salud de la mujer eran aquellos cuya probabilidad de apoyar al presidente se calificaba entre un 20 y un 40 por ciento. Esas puntuaciones sugirieron que probablemente compartían actitudes republicanas; pero había una cosa que podría atraerlos hacia Obama. Como resultado, cuando Obama dio a conocer una vía de correo directo que abordaba solo los problemas de las mujeres, no fue para apuntalar el interés entre las partes centrales de la coalición demócrata, sino para llegar a los conservadores que estaban en desacuerdo con su partido por cuestiones de género. Todo el objetivo de la pista de mujeres era elegir votos para Romney, dice Walsh. Pudimos persuadir a las personas que tenían una puntuación baja de apoyo a los candidatos si les dábamos un mensaje específico.

Al mismo tiempo, la campaña de Obama perseguía una segunda aventura de persuasión, aún más audaz: la interacción uno a uno. Tradicionalmente, las campañas han restringido sus esfuerzos de persuasión a canales como los medios de comunicación o el correo directo, donde pueden controlar la presentación, el idioma y la orientación. Enviar voluntarios para persuadir a los votantes significaría obligarlos a interactuar con oponentes o con votantes que están indecisos porque están alienados de la política en temas delicados como el aborto. Las campañas típicamente se han resistido a ceder el control de las interacciones a nivel del suelo con los votantes para arriesgarse a situaciones potencialmente inflamables; sintieron que no sabían lo suficiente sobre sus seguidores o voluntarios. Puede tener un impacto negativo, dice Jeremy Bird, quien se desempeñó como subdirector nacional de Organizing for America. Puede herir a su candidato.

En febrero, sin embargo, los voluntarios de Obama intentaron 500.000 conversaciones con el objetivo de ganar nuevos seguidores. Los votantes que habían sido seleccionados al azar de un grupo identificado como persuadible fueron encuestados después de una conversación telefónica que comenzó con una lectura voluntaria de un guión. Definitivamente encontramos que ciertas personas se movieron más que otras personas, dice Bird. Los analistas identificaron sus atributos y los convirtieron en el núcleo de un modelo de persuasión que predijo, en una escala de 0 a 10, la probabilidad de que un votante pudiera ser atraído hacia Obama después de una única interacción voluntaria. El experimento también le enseñó al departamento de campo de Obama sobre sus voluntarios. Los de California, que siempre habían tenido una organización de voluntarios excepcionalmente madura para un estado que no era campo de batalla, resultaron ser especialmente persuasivos: los votantes convocados por los californianos, sin importar en qué estado se encontraran, tenían más probabilidades de convertirse en partidarios de Obama.

Alex Lundry creó la unidad de ciencia de datos de Mitt Romney. Era menos de una décima parte del tamaño del equipo de análisis de Obama.

Con estos hallazgos en la mano, los estrategas de Obama se sintieron más seguros de que ya no estaban restringidos a la publicidad como canal de persuasión. Comenzaron a enviar voluntarios capacitados para tocar puertas o hacer llamadas telefónicas con el objetivo de cambiar de opinión.

Ese cambio dramático en la cultura de las campañas electorales se sintió en las calles, pero solo fue posible gracias a los avances en la analítica. Chris Wegrzyn, un desarrollador de aplicaciones de bases de datos, desarrolló un programa con el nombre en código Airwolf que comparaba las listas de personas que habían solicitado boletas por correo con la lista de direcciones de correo electrónico de la campaña. Probablemente los partidarios de Obama recibirían recordatorios regulares de sus organizadores de campo locales, pidiéndoles que devolvieran sus boletas y, una vez que lo hubieran hecho, un mensaje agradeciéndoles y proponiendo otras formas de participar en la campaña. El organizador local recibiría listas diarias de los votantes en su territorio que tenían boletas pendientes para que la campaña pudiera continuar con contacto personal por teléfono o en la puerta. Es una forma fundamental de vincular los mundos en línea y fuera de línea, dice Wagner.

Wagner, sin embargo, estaba dirigiendo su atención más allá del campo. En junio de 2011, era director de análisis de la campaña y había comenzado a recorrer las otras unidades en la sede, desde la recaudación de fondos hasta las comunicaciones, ofreciéndose para ayudar a resolver sus problemas con los datos. Imaginó el departamento de análisis, ahora un personal de 54 personas, ubicado en una oficina sin ventanas conocida como Cave, como una consultoría interna con otras partes de la campaña como clientes. Existe un proceso para ayudar a las personas a aprender sobre las herramientas para que puedan participar en el proceso, dice. Básicamente, creamos productos para cada uno de esos departamentos que estaban emparejados con una base de datos masiva que teníamos.

El flujo

A medida que los avisos de trabajo que buscaban especialistas en análisis de texto, publicidad computacional y experimentos en línea salieron de la campaña del titular, los asesores de Mitt Romney en la sede de los republicanos en el North End de Boston observaron con una combinación de asombro y perplejidad. A lo largo de las primarias, Romney había parecido ser el único republicano que dirigía una campaña del siglo XXI, acumulando metódicamente los primeros votos en estados como Florida y Ohio antes de que sus desorganizados oponentes pudieran establecer operaciones allí.

Pero la relativa sofisticación del ganador republicano en las primarias ocultaba una pobreza de experiencia en comparación con la campaña de Obama. Desde su primera campaña para gobernador de Massachusetts, en 2002, Romney había confiado en TargetPoint Consulting, una firma de Virginia que entonces era pionera en vincular información de almacenes de datos de consumidores con registros de votantes y usarla para desarrollar modelos predictivos a nivel individual. Fue el director ejecutivo de TargetPoint, Alexander Gage, quien acuñó el término microtargeting para describir el proceso, que inspiró el enfoque del mundo empresarial para la gestión de las relaciones con los clientes.

Tales técnicas habían ofrecido a la campaña de reelección de George W. Bush una ventaja significativa en la selección de objetivos, pero los republicanos habían hecho poco para institucionalizar esa ventaja en los años posteriores. Para 2006, los demócratas no solo habían igualado a los republicanos en la adopción de técnicas de marketing comercial; habían avanzado integrando métodos desarrollados en las ciencias sociales.

Los asesores de Romney sabían que Obama estaba creando departamentos de análisis de datos internos innovadores, pero no sentían la necesidad de igualar esas actividades. No creo que pensáramos, en relación con el mercado, que podríamos ser los mejores en datos internos todo el tiempo, dijo el director digital de Romney, Zac Moffatt, en julio. Nuestra idea es encontrar las mejores firmas para trabajar con nosotros. Como resultado, Romney siguió dependiendo de TargetPoint para desarrollar segmentos de votantes, a menudo solo una vez, y luego enviarlos a las bases de datos de la campaña. Esa era la estructura que Obama había abandonado después de ganar la nominación en 2008.

En mayo, un vicepresidente de TargetPoint, Alex Lundry, se despidió de su puesto en la empresa para montar una unidad de ciencia de datos en la sede de Romney. Para completar su equipo, Lundry contrató a Tom Wood, un estudiante postdoctoral en ciencias políticas de la Universidad de Chicago, y a Brent McGoldrick, un veterano de la campaña de Bush de 2004 que había dejado la política por la consultora Financial Dynamics (más tarde FTI Consulting), donde ayudó a las empresas de servicios financieros, atención médica y energía a comunicarse mejor. Pero el equipo de ciencia de datos de Romney tenía menos de una décima parte del tamaño del departamento de análisis de Obama. Sin un gran personal interno para manejar los enormes conjuntos de datos nacionales que hicieron posible probar y rastrear a los ciudadanos, los científicos de datos de Romney nunca intentaron profundizar su comprensión del comportamiento individual. En cambio, se obsesionaron con tratar de descubrir un gran misterio persistente, que Lundry enmarcó de esta manera: ¿Cómo podemos tener una idea de si esta publicidad está funcionando?

Por lo general, obtienes GRP y encuestas de seguimiento, dice, refiriéndose a los puntos de rating brutos que son la unidad básica para medir las compras de televisión. Hay un salto causal muy grande que tienes que dar de uno a otro.

Lundry decidió centrarse en formas más manejables de medir lo que llamó el flujo de información. Su equipo convirtió temas de comunicación política en unidades discretas que llamaron entidades. Inicialmente clasificaron a 200 de ellos, incluidos temas como el rescate de la industria automotriz, controversias como la que rodea a la financiación federal para la compañía de energía solar Solyndra y eslóganes como la guerra contra las mujeres. Cuando surgió un nuevo concepto (como el comentario brusco de Obama, durante un discurso sobre nuestra dependencia común de la infraestructura, que usted no construyó eso) como parte del léxico del año electoral, los analistas lo agregaron a la lista. Hicieron un seguimiento de cada entidad en el National Dialogue Monitor, el sistema de TargetPoint para medir la frecuencia y el tono con el que se mencionan ciertos temas en todos los medios. TargetPoint también integró contenido recopilado de sitios web de periódicos y transcripciones de subtítulos cerrados de programas de transmisión. El equipo de Lundry tenía como objetivo examinar cómo le fue a cada entidad a lo largo del tiempo en cada una de las dos categorías: la esfera informal de las redes sociales, especialmente Twitter, y el producto periodístico que las campañas llaman cobertura de prensa.

En última instancia, Lundry quería evaluar el impacto que tenía cada tipo de atención pública en lo que más les importaba: la posición de Romney en la carrera de caballos. Recurrió a los modelos de autorregresión vectorial, que los operadores de acciones utilizan para aislar la influencia de variables individuales en los movimientos del mercado. En este caso, el equipo de Lundry buscó patrones en la relación entre los datos del National Dialogue Monitor y los números de Romney en las encuestas de seguimiento diarias de Gallup. A finales de julio, pensaron que habían identificado un proceso de tres pasos al que llamaron Wood's Triangle.

Dentro de los tres o cuatro días posteriores a la entrada de una nueva entidad en la conversación, ya sea a través de anuncios pagados o mediante el ciclo de noticias, fue posible hacer una hipótesis bien informada sobre si era probable que el tema ganara la atención de los medios al rastrear si generó Twitter. charla. Esa conversación informal entre las élites de la clase política generalmente condujo a una cobertura de prensa tradicional impresa o televisiva uno o dos días después, y eso, a su vez, podría tener un impacto en la carrera de caballos. Vimos este proceso una y otra vez, dice Lundry.

Comenzaron a pensar en los anuncios como una conmoción para el sistema, una forma de introducir un nuevo tema o restaurar el enfoque en un área en la que el interés de la élite se había desvanecido. Si una entidad no ganaba su propia energía, como cuando los republicanos acusaron durante el verano de que la Casa Blanca había renunciado a los requisitos laborales en las reglas federales de bienestar, Lundry propondría un nuevo impacto en el sistema con otro anuncio sobre el tema. cinco a siete días después. Después de 12 a 14 días, descubrió Lundry, una entidad se había movido a través del sistema y había agotado su capacidad para mover la opinión pública, por lo que recomendaría al personal de comunicaciones de la campaña que pasaran a algo nuevo.

Esas ideas ofrecieron a los funcionarios de campaña una teoría de los flujos de información, pero no proporcionaron una guía sobre cómo asignar los recursos de la campaña para ganar el Colegio Electoral. Suponiendo que Obama tenía datos y análisis a nivel del suelo superiores, la campaña de Romney trató de aprovechar la estrategia de sus rivales para dar forma a la suya propia; si los demócratas pensaban que un estado o un mercado de medios era competitivo, tal vez eso fuera evidencia de que los republicanos también deberían pensar lo mismo. Éramos necesariamente reactivos, porque estábamos armando el avión cuando despegaba, dice Lundry. Tenían una ventaja enorme sobre nosotros.

El departamento político de Romney comenzó a realizar reuniones periódicas para analizar en qué parte del país la campaña de Obama estaba concentrando recursos como dólares publicitarios y el tiempo del presidente. El objetivo era tratar de adivinar los cálculos detrás de esas decisiones. En esencia, fue la forma en que Bing de Microsoft se acercó a Google: tratar de realizar ingeniería inversa en el código del líder del mercado mediante el estudio de la salida visible. Observamos a dónde va el presidente, dijo Dan Centinello, el subdirector político de Romney que supervisó las reuniones, durante el verano.

La estrategia de compra de medios de Obama resultó particularmente difícil de descifrar. A principios de septiembre, como parte de su revisión estándar, Lundry notó que la semana después de la convención demócrata, Obama había transmitido 68 anuncios en Dothan, Alabama, una ciudad cerca de la frontera con Florida. Dothan era uno de los mercados de medios más pequeños del país y Alabama uno de los estados republicanos más seguros. A pesar de que el área era conocida por los compradores de publicidad como uno de los lugares donde el mercado de los medios cruza las fronteras estatales, las estaciones de televisión de Dothan solo llegaron a unos 9,000 votantes de Florida, y alrededor de 7,000 de ellos habían votado por John McCain en 2008. Este es un problema difícil. es el principal mercado de los medios republicanos, dice Lundry. Es increíblemente pequeño. Pero estaban publicitando allí.

Los asesores de Romney podrían haberse formado una teoría sobre el entorno mediático más amplio, pero lo que sea que esté enviando a Obama a buscar una pequeña bolsa de votos está más allá de su medida. Podríamos decir, dice McGoldrick, que había algo en los algoritmos que les decía qué ejecutar.

Mañana: Parte 3: La comunidad

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