Cómo Lucent lo perdió

En el apogeo de la gran burbuja de las telecomunicaciones, Lisa Endlich nos recuerda, las acciones de Lucent Technologies eran tan buenas como la moneda. Podría decirse que era mejor que eso: las acciones de Lucent podían comprar lo que quisiera la empresa. Sus ejecutivos fingieron que el negocio estaba creciendo en intervalos trimestrales predecibles, y sus inversores compraron la mentira. Tan universal fue la aclamación, observa Endlich en Ilusiones ópticas: Lucent y el colapso de las telecomunicaciones , que el coro de quienes cantaban las alabanzas de Lucent casi no tenía disidentes.

Esto es exacto: casi. Disfrute de un breve recuerdo personal. Es el 14 de abril de 2000, apenas un mes después de lo que resultó ser el período pico para el mercado de valores Nasdaq. Sequoia Fund, un fondo mutuo con un enfoque de inversión conservador y en cuya junta me siento, está celebrando su reunión anual. Los accionistas participan del desayuno tradicional y luego se retiran a una sala de banquetes con vista a Central Park para interrogar a los administradores del fondo.

Esta historia fue parte de nuestro número de febrero de 2005

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Hasta ahora, la resistencia de Sequoia a las acciones populares (pero caras) ha sido un motivo de orgullo. Sus reuniones han tenido el aire de una sociedad de devotos correligionarios para quienes la especulación es el pecado capital. Pero durante el año pasado, a medida que las acciones de alta tecnología siguieron aumentando, Sequoia's cayó, en parte porque se negó a comprar acciones de empresas cuyo precio de las acciones se considera inflado. Los nativos están inquietos. Quizás las acciones tecnológicas, murmuran, ¿no son una compra tan mala después de todo?

He estado con Sequoia por más de 25 años, uno de ellos comienza, y no hay duda al respecto, lo hemos hecho sensacionalmente ... Pero me gustaría ser un poco crítico, si se me permite. Los oídos se animan, especialmente los míos, ya que el accionista es Bob Steinhardt, el primo de mi padre y siempre alguien que dice lo que piensa.

Hoy has mencionado Internet 50 veces aquí, continúa Bob, con bastante sarcasmo. Y hay algunas acciones maravillosas en Internet. Puedo nombrarlos por usted: blue chips como AOL y Lucent. Me gustaría sugerir a la junta y a aquellos de ustedes que están ahí arriba, indicando a los gerentes de Sequoia, que contraten a una persona de Internet / tecnología.

El reclamo de Lucent de ser una empresa líder se había extendido incluso a los accionistas de Sequoia. La empresa, argumentaban los creyentes, no era un punto com de papel; El 60 por ciento de las líneas telefónicas de Estados Unidos estaban conectadas a conmutadores Lucent. A diferencia de Yahoo o WorldCom, Lucent se consideraba una acción segura de la nueva economía: un distribuidor comercial de palas digitales para todos esos mineros de alta tecnología. Eso fue antes de que la compañía perdiera $ 16 mil millones en un solo año fiscal (2001), se despidiera de dos tercios de su personal y, no por casualidad, absorbiera una disminución en su valor bursátil de $ 250 mil millones, equivalente al 2 por ciento de la inversión. Producto interno bruto de EE. UU.

¿Cómo sucedió todo, y dada la euforia financiera de la década de 1990, Lucent podría haberlo hecho mejor? Ciertamente, la manía de Internet estaba más allá del control de la empresa, pero las expectativas de Wall Street no. Establecer y cumplir esas expectativas incluía todos los demás objetivos, según Endlich. Ella no aprueba esto exactamente, pero argumenta que, dado lo omnipresente que era la burbuja, Lucent no tuvo más remedio que subirse a la ola. La empresa tuvo que aumentar el precio de sus acciones o los empleados se irían en masa a Silicon Valley. Tenía que ganar amigos en Wall Street, o no podría usar sus acciones para adquirir otras firmas similares con precios excesivos, como lo estaban haciendo sus competidores. Si esta estrategia finalmente fracasó, concluye Endlich, no se puede culpar a los ejecutivos de Lucent por carecer de la claridad que solo brinda la retrospectiva. Por lo tanto, uno no debería ser demasiado severo al juzgar sus errores estratégicos, porque ¿quién podría haber previsto el colapso total del crecimiento que asombró a la industria de las telecomunicaciones?

Sin embargo, si la evaluación de Endlich fuera cierta, si Lucent simplemente hubiera sido alcanzado por un rayo, la historia no tendría culpables y poco que enseñarnos. Por supuesto, Endlich cree que la historia de Lucent es instructivo. Quizás se pueda arrojar algo de luz sobre el auge y la caída a principios de siglo adoptando un punto de vista micro, sugiere tentativamente. Pero aunque su libro es rico en detalles, nos deja determinar exactamente cómo Lucent (que significa marcado por la claridad y resplandeciente de luz) ilumina el reciente período de locura.

Los cuatro actos de locura de Lucent
Los orígenes de Lucent fueron todo menos dramáticos. El antiguo brazo de fabricación de AT&T, suministraba conmutadores y sistemas telefónicos a Ma Bell, a sus antiguos clientes y a su descendencia, los Baby Bells. Sería difícil imaginar un papel menos glamoroso que el de sirviente a pie de una empresa de servicios públicos, y además una empresa de servicios públicos regulada. Cuando Lucent se escindió como entidad independiente en una oferta pública inicial en abril de 1996, los banqueros de inversión esperaban que fuera un fracaso.

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Pero el renacimiento de Lucent coincidió con la desregulación de la telefonía y las revoluciones gemelas de Internet y el teléfono celular. Carly Fiorina, una ejecutiva conocida por su ambición de acero, manejó la oferta de acciones con energía y rapidez. Sus presentaciones hicieron que los inversores institucionales acomodados se pusieran de pie y aplaudieran. Lucent se comercializó hábilmente como la mejor de todas las inversiones posibles; en palabras de Endlich, una empresa de alta tecnología y bajo riesgo. No le dolió que Lucent se quedara con la mayor parte de Bell Labs (AT&T se quedó con el resto), el ala de investigación y desarrollo de AT&T, histórica pero subutilizada. En el agradable cuento de hadas contado a Wall Street, Bell Labs, cuyos científicos, entre ellos varios premios Nobel, habían disfrutado de una libertad incomparable para realizar investigaciones a largo plazo, iba a ser el alma del nuevo Lucent. Aquí, concluyeron ávidamente los árbitros de Wall Street, había una gran empresa establecida cuyas acciones eran tan atractivas como las de una startup. En la mañana de la reunión de Sequoia, cuatro años después de la OPI, las acciones de Lucent se habían multiplicado casi por ocho. Aunque esto palideció al lado del desempeño de una acción como Qualcomm (que subió en un múltiplo de 50 en ese lapso de tiempo), la relativa modestia del ascenso de Lucent confirió a sus acciones el aura engañosa de razonabilidad. Fue, durante un tiempo, la acción más ampliamente almacenada en Estados Unidos.

A fines de la década de 1990, las corporaciones estadounidenses se encontraban en un estado de transformación furiosa. Cada vez más, se regían por los mercados en lugar de por viejas relaciones con proveedores y clientes. Endlich parece sentir que Lucent necesitaba una transformación similar. Al señalar que los antiguos empleados de AT&T continuaron dirigiendo la empresa, culpa de gran parte de las desgracias de Lucent a su fracaso a la hora de reinventar su cultura. Este cliché no debe quedar sin examinar. Cambiar la cultura no era la cura para Lucent; era la enfermedad. Debido a que AT&T había protegido a Lucent durante mucho tiempo, una vez que ganó sus propias acciones, sus gerentes sintieron la presión de manera aguda. La famosa compañía interna se convirtió en una extrovertida, más propensa a confiar en los forasteros que en sí misma. Cada uno de los principales errores de Lucent (conté cuatro) fue una función de su desviación de su carácter anterior.

El primer error fue abandonar Baby Bells y otros clientes tradicionales en favor de la comercialización de los llamados operadores de intercambio local competitivos, o CLEC, es decir, los cientos de nuevas compañías telefónicas generadas por la desregulación. Estos árboles jóvenes tenían poco capital y ninguna ganancia. Como no podían pagar el equipo de Lucent, Lucent les prestó el dinero para comprarlo.

Lucent no podía, por sí solo, atender a cada uno de estos pequeños pero exigentes clientes. Por ejemplo, cada uno insistió en una red de datos moderna, pero Lucent, debido a su ascendencia AT&T, era débil en datos. Para llenar los huecos, dice Endlich, Lucent ejecutó una serie de fusiones y adquisiciones (su segundo error), incluido el pago de 4.500 millones de dólares por una empresa, Chromatis, que aún no había realizado una venta. A pesar del homenaje público que rindió a Bell Labs, Lucent estaba demasiado impaciente como para esperar a que sus investigadores desarrollaran nuevos productos. Más bien, realizó 38 adquisiciones a un ritmo frenético, sin nunca integrarlas en un todo perfecto.

El tercer error de Lucent fue ignorar las súplicas de sus tecnólogos locales al retrasar el desarrollo de un sistema óptico de mayor ancho de banda, el OC-192. Como resultado, Nortel, que alguna vez fue una ocurrencia tardía en equipos ópticos, se apoderó de una participación del 90 por ciento del mercado OC-192.

Esto conduce al cuarto y más dañino acto de insensatez: los esfuerzos de Lucent por satisfacer a Wall Street tergiversando sus ventas. Carly Fiorina, dice Endlich, marcó la pauta entre los agresivos vendedores de Lucent, pero dejó la empresa (para dirigir Hewlett-Packard) en 1999, antes de que las prácticas de ventas de Lucent se salieran de control. La culpa es del director ejecutivo de la empresa: Endlich demuestra hábilmente cómo Rich McGinn se casó con la noción de un crecimiento anual de los ingresos del 20 por ciento, una meta que se propuso a los analistas de seguridad en 1998. Esta fue una tasa extraordinaria para una empresa con casi $ 30 mil millones en ingresos. Ventas. Cuando los resultados, inevitablemente, no estaban a la altura, Lucent recurrió a los juegos de contabilidad. Los ingresos aparecieron misteriosamente en barrios a los que no pertenecían. Se convenció a los clientes de que aceptaran la entrega de artículos que no habían pedido. Etcétera.

El riesgo real al pronosticar los resultados no es que las empresas puedan decepcionar a Wall Street; cuando las expectativas no son realistas, deberían decepcionar. El peligro es que los gerentes sometan a sus organizaciones a una presión mortal para lograr objetivos poco realistas.

En última instancia, la fijación con el precio de las acciones corrompió no solo los informes de Lucent, sino también su comportamiento. Manejas lo que mides es la máxima de un viejo gerente. McGinn midió los ingresos. Sus tácticas de venta pasaron de lo agresivo a lo autodestructivo cuando Lucent rebajó sus productos en cantidades absurdas. Los clientes que estaban al tanto de la extraña desesperación de Lucent retrasarían la realización de nuevos pedidos hasta el final del trimestre, cuando la presión sobre Lucent era mayor. Los contratos se revisaron hasta las 11:59 p.m. en la víspera de Año Nuevo. Una ejecutiva de ventas requirió que sus tropas se comprometieran públicamente con objetivos de volumen específicos, como si vender interruptores fuera una especie de campaña de caridad.

Para inflar aún más las ventas, Lucent comprometió unos grotescos $ 8 mil millones para la financiación de clientes. En algún momento, Lucent dejó de vender equipos; estaba regalando cosas y etiquetándolas como una venta. Cuando el controlador de McGinn le dijo que, de una forma u otra, llegaremos a los objetivos de ventas del próximo trimestre, la otra forma incluía inventos contables de los que inversores como mi primo no tenían la menor idea.

Endlich informa de todo esto, pero no se atreve a censurar a los ejecutivos de Lucent. Después de documentar numerosos casos de engaño, concluye: La suma total de estas manipulaciones contables no fue un fraude, sino una imagen menos que clara de cómo y dónde Lucent estaba ganando dinero. Esta frase es lamentable: evasiva y legalista.

Ella enfatiza que los ejecutivos de Lucent no fueron acusados ​​penalmente de irregularidades, pero engañar a la base de accionistas más grande de Estados Unidos parece bastante incorrecto. Peor aún, rellena su cuenta con las opiniones retrospectivas de los principales actores, lo que ensombrece aún más la historia con un tono indulgente. En su resumen, Endlich concluye: Hasta el día de hoy, McGinn no cree que haya excedido las habilidades de Lucent en los objetivos que se propuso en 2000. En este punto del libro, nuestro interés en la opinión de McGinn debería ser bastante pequeño. Además, la observación pierde el sentido. El problema de Lucent no fue que sus objetivos se extralimitaran, sino que McGinn los empleó para impulsar las operaciones. Al final, Lucent (y Bell Labs junto con él) se redujeron más allá del reconocimiento, y sus ventas se desplomaron a niveles vistos por última vez en la década de 1980. La historia de Lucent es realmente la historia de los negocios estadounidenses a fines de la década de 1990, cuando los ejecutivos traicionaron su supuesta devoción por el valor para los accionistas para impulsar sus acciones a corto plazo, para la miseria posterior de sus accionistas.

Ver al emperador sin un interruptor
Entonces, ¿fue todo esto imprevisible? De hecho, fue visto el futuro . Carley Cunniff, oficial de Sequoia (desde que se jubiló), le respondió a mi primo la mañana del 14 de abril de 2000. No soy analista de tecnología, se ofreció Cunniff, pero sí revisé el informe anual de Lucent ... Como analista financiero, Puedo decirte que necesitas ser Sherlock Holmes para saber cuánto gana Lucent. Esas ganancias no eran, dijo, lo que hubiera adivinado un lector casual de los comunicados de prensa de Lucent. Por ejemplo, continuó, se considera que Lucent es una población de gran crecimiento. Permítame preguntarle en esta sala, ¿a qué tasa cree que están creciendo los ingresos domésticos de Lucent - [teniendo en cuenta que] este es uno de los grandes períodos de auge tecnológico de todos los tiempos?

El número que propuso Cunniff no fue el mágico 20 por ciento de McGinn; era la mitad de esa tasa. Continuó detallando cómo Lucent estaba financiando a sus clientes, muchos de ellos en el extranjero (donde se estaban produciendo algunas de sus dudosas ventas). El balance [de Lucent] está comenzando a explotar, dijo. Sus cuentas por cobrar están subiendo mucho ... Así que no están recibiendo ese reembolso en efectivo. No hace falta decir que el precio de las acciones de Lucent de $ 41, considerado deprimido en ese momento, no le pareció infravalorado. Dos años y medio después, el precio de las acciones de Lucent valía menos de un dólar.

Incluso después de la reunión de Sequoia, McGinn siguió prometiendo un crecimiento anual del 20 por ciento. Sorprendentemente, después de que McGinn fue despedido, Henry Schact, quien lo sucedió, continuó llamando a cuartos, observa Endlich. Cada vez que estableció una fecha objetivo, un trimestre específico, y cada vez que perdió la marca.

No se han aprendido las lecciones de Lucent. Las empresas públicas continúan brindando orientación a Wall Street antes de cada trimestre, y luego trabajan frenéticamente para cumplir con las expectativas. El ritual está tan arraigado que hemos olvidado que no tiene ningún propósito útil. Endlich señala que los inversores valoran la previsibilidad y que solo se puede especular sobre lo que podría sucederle a una empresa que se niega a jugar. Pero Berkshire Hathaway no lo juega, ni Google, ambas empresas con un éxito aceptable.

Roger Lowenstein es el autor de Orígenes del accidente: la gran burbuja y su destrucción y Cuando falló la genialidad: el auge y la caída de la gestión de capital a largo plazo .

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