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Cómo el equipo de Obama utilizó Big Data para reunir a los votantes
Dos años después de la elección de Barack Obama como presidente, los demócratas sufrieron su peor derrota en décadas. Las mayorías en el Congreso que le habían dado a Obama sus éxitos legislativos, reformando los mercados financieros y de seguros médicos, fueron barridas en las elecciones intermedias; el control de la Cámara dio un vuelco y la ventaja de los demócratas en el Senado se redujo a un margen ingobernablemente estrecho. Los expertos lucharon por explicar el auge del Tea Party. La decepción de los votantes con la agenda de Obama fue evidente cuando los independientes rompieron a la derecha y los demócratas se quedaron en casa. En 2010, el Comité Nacional Demócrata falló en su primera prueba de la era de Obama: no había mantenido unida a la coalición de Obama.
Pero para los demócratas, hubo un triste consuelo en todo esto: Dan Wagner lo había visto venir. Cuando Wagner fue contratado como director de objetivos del DNC, en enero de 2009, se convirtió en responsable de recopilar información de los votantes y analizarla para ayudar al comité a acercarse a los votantes individuales por correo directo y por teléfono. Pero apreció que la materia prima que estaba introduciendo en sus modelos estadísticos equivalía a una serie de encuestas sobre las actitudes y preferencias de los votantes. Pidió al departamento de tecnología del DNC que desarrollara un software que pudiera convertir esa información en tablas y llamó al administrador de la encuesta de resultados.
Ese otoño, cuando se llevó a cabo una elección especial para ocupar un escaño en el Congreso en el norte del estado de Nueva York, Wagner predijo con éxito el margen final dentro de los 150 votos, mucho antes del día de las elecciones. Meses después, los encuestadores proyectaron que Martha Coakley seguramente ganaría otra elección especial, para ocupar el escaño en el Senado de Massachusetts que quedó vacío por la muerte de Ted Kennedy. Pero el Survey Manager de Wagner predijo correctamente que era probable que el republicano Scott Brown prevaleciera en un estado fuertemente demócrata. Una cosa es tener razón cuando se va a ganar, dice Jeremy Bird, quien se desempeñó como subdirector nacional de Organizing for America, la campaña de Obama en suspenso, con sede en el DNC. Otra cosa es tener razón cuando vas a perder.
Es otra cosa más tener razón cinco meses antes de que vayas a perder. A medida que se acercaban las elecciones intermedias de 2010, Wagner elaboró modelos estadísticos para elecciones al Senado seleccionadas y 74 distritos electorales. A partir de junio, comenzó a predecir los resultados de las elecciones, pronosticando los márgenes de la victoria con lo que resultó ser una precisión improbable. Pero no había llegado allí con las encuestas tradicionales. Había contado los votos uno por uno. Su primera pista de que la fiesta estaba en problemas provino de miles de llamadas de encuestas individuales combinadas con perfiles estadísticos enriquecidos en las bases de datos del DNC. Los votantes demócratas centrales les decían a las personas que llamaban al DNC que era mucho menos probable que votaran de lo que sugería la probabilidad estadística. Wagner también pudo calcular cuánto harían los programas de movilización de los demócratas para aumentar la participación entre los simpatizantes, y en la mayoría de las carreras sabía que no sería suficiente para cubrir la brecha que se revela en las tablas de Survey Manager.
Sus predicciones del Congreso se desviaron en un promedio de solo 2.5 por ciento. Ese fue un punto de prueba para muchas personas que no entienden las matemáticas detrás de esto, pero entienden el valor de lo que producen, dice Mitch Stewart, director de Organizing for America. Una vez que sucedió esa primera [elección] especial, su palabra fue el estándar de oro en el DNC.
La importancia del logro de Wagner fue mucho más allá de su capacidad para declarar ganadores meses antes del día de las elecciones. Su enfoque supuso una ruptura decisiva con las herramientas del siglo XX para rastrear la opinión pública, que giraban en torno a poner en cuarentena pequeñas muestras que pudieran tratarse como representativas del conjunto. Wagner había surgido de un grupo de analistas que pensaban en los votantes como individuos y trabajaban para agregar proyecciones sobre sus opiniones y comportamiento hasta que revelaron una imagen compuesta de todos. Sus técnicas marcaron el cumplimiento de una nueva forma de pensar, una década en desarrollo, en la que los votantes ya no estaban atrapados en viejas geografías políticas o atados a categorías demográficas tradicionales, como la edad o el género, dependiendo de los atributos sobre los que los encuestadores preguntaran o cómo los especialistas en marketing de consumo los clasificaron con fines comerciales. En cambio, el electorado podría verse como una colección de ciudadanos individuales que podrían ser medidos y evaluados en sus propios términos. Ahora le tocaba a un candidato que quería llevar a esas personas a construir una campaña que interactuara con ellos de la misma manera.
Dan Wagner, director de análisis de Obama 2012, dirigió la cueva de los científicos de datos de la campaña.
Después de que los votantes devolvieran a Obama a la presidencia por un segundo mandato, su campaña se hizo famosa por el uso de la tecnología, en gran parte desarrollada por un equipo inusual de programadores e ingenieros, que redefinió cómo las personas podían usar la Web, las redes sociales y los teléfonos inteligentes para participar en el proceso político. Una aplicación móvil permitía a un encuestador descargar y devolver hojas de recorrido sin tener que entrar en una oficina de campaña; una plataforma web llamada Dashboard gamificó la actividad de los voluntarios clasificando a los partidarios más activos; y los protocolos de intercambio dirigidos minaron la red de Facebook de un patrocinador de Obama en busca de amigos que la campaña quería registrar, movilizar o persuadir.
Pero debajo de todo eso había puntuaciones que describían a votantes particulares: una nueva moneda política que predecía el comportamiento de los seres humanos individuales. La campaña no solo sabía quién era usted; sabía exactamente cómo podía convertirte en el tipo de persona que quería que fueras.
Las puntuaciones
Cuatro años antes, Dan Wagner había estado trabajando en una consultoría económica de Chicago, utilizando habilidades de pronóstico desarrolladas al estudiar econometría en la Universidad de Chicago, cuando se enamoró de Barack Obama y decidió que quería trabajar en la campaña presidencial de 2008 de su senador de estado natal. Wagner, que entonces tenía 24 años, pronto estuvo en Des Moines, manejando la entrada de datos para el archivo estatal de votantes que guió a Obama a su crucial victoria en las asambleas electorales de Iowa. Saltó de un estado a otro a través del largo calendario de primarias, familiarizándose con los datos de los votantes y las formas de usar modelos estadísticos para clasificar inteligentemente al electorado. Para las elecciones generales, fue nombrado principal objetivo de la región de los Grandes Lagos / Valle del Río Ohio, el campo de batalla más intenso del país.
Después de la victoria de Obama, muchos de sus principales asesores se trasladaron a Washington para hacer preparativos para gobernar. A Wagner se le dijo que se quedara y participara en un grupo de trabajo postelectoral que revisaría una campaña que, al mundo exterior, parecía técnicamente impecable.
En las elecciones presidenciales de 2008, los destinatarios de Obama asignaron a cada votante del país un par de puntuaciones basadas en la probabilidad de que el individuo realizara dos acciones distintas que importaban para la campaña: emitir un voto y apoyar a Obama. Estos puntajes se derivaron de un volumen sin precedentes de trabajo de encuestas en curso. Para cada estado del campo de batalla cada semana, los centros de llamadas de la campaña llevaron a cabo de 5.000 a 10.000 entrevistas de formato corto que midieron rápidamente las preferencias de los votantes, y 1.000 entrevistas en una versión de formato largo que se parecía más a una encuesta tradicional. Para derivar predicciones a nivel individual, los algoritmos buscaron patrones entre estas opiniones y los puntos de datos que la campaña había reunido para cada votante, hasta mil variables cada una, extraídas de los registros de votantes, almacenes de datos de consumidores y contactos de campañas anteriores.
Esta innovación fue la más valorada en el campo. Allí, un ciclo casi perfecto de modelos de microtargeting dirigió a los voluntarios a conversaciones programadas con votantes específicos en la puerta o por teléfono. Cada una de esas interacciones produjo datos que regresaron a los servidores de Obama para refinar los modelos que apuntaban a los voluntarios hacia la puerta de al lado que valía la pena llamar. La eficiencia y la escala de ese proceso pusieron a los demócratas muy por delante cuando se trataba de perfilar a los votantes. La campaña de John McCain, en la mayoría de los estados, ejecutó su modelo estadístico solo una vez, asignando a cada votante a uno de sus segmentos de microtargeting en el verano. Los asesores de McCain no pudieron volver a calcular la probabilidad de que esos votantes apoyaran a su candidato a medida que cambiaba la dinámica de la contienda. Los puntajes de Obama, por otro lado, se ajustaron semanalmente, respondiendo a nuevos eventos como la nominación a la vicepresidencia de Sarah Palin o el colapso de Lehman Brothers.
Sin embargo, dentro de la campaña, se entendió que las operaciones de datos de Obama tenían deficiencias. Como era habitual en la infraestructura de información política, el conocimiento sobre las personas se almacenaba por separado de los datos sobre las interacciones de la campaña con ellos, principalmente porque las bases de datos creadas para esos fines habían sido desarrolladas por diferentes consultores que no tenían interés en hacer que sus sistemas funcionaran juntos.
Pero el grupo de trabajo sabía que la próxima campaña no estaba estancada en esa situación. Obama correría su carrera final no como un insurgente contra el establecimiento del partido, sino como el propio establecimiento. Los miembros del grupo de trabajo sabían que durante cuatro años su equipo controlaría el aparato del Partido Demócrata. Sus demandas, no las ofertas de consultores y proveedores, darían forma al mercado. Su informe recomendó desarrollar un sistema de gestión de relaciones constituyentes que permitiría al personal de toda la campaña buscar a las personas no solo como votantes o voluntarios o donantes o usuarios del sitio web, sino como ciudadanos en su totalidad. Nos dimos cuenta de que había un problema con la forma en que nuestros datos e infraestructura interactuaban con el resto de la campaña, y deberíamos poder ofrecerlo a todas las partes de la campaña, dice Chris Wegrzyn, desarrollador de aplicaciones de bases de datos que participó en el grupo de trabajo. .
Wegrzyn se convirtió en el desarrollador líder de objetivos de DNC y supervisó una serie de adquisiciones costosas, todas destinadas a liberar al partido de la dependencia tradicional de proveedores externos. El comité instaló una unidad de marcación telefónica Siemens Enterprise System que podría realizar 1,2 millones de llamadas al día para sondear las opiniones de los votantes. Más tarde, los líderes del partido firmaron una licencia de 280.000 dólares para usar el software Vertica de Hewlett-Packard que permitía a sus servidores acceder no solo al archivo de votantes de 180 millones de personas del partido, sino también a todos los datos sobre voluntarios, donantes y aquellos que habían interactuado con ellos. Obama en línea.
Muchos de los que fueron a Washington después de las elecciones de 2008 para promover la agenda política del presidente regresaron a Chicago en la primavera de 2011 para trabajar en su reelección. Las pérdidas de castigo que habían experimentado en Washington los separaron de aquellos que solo habían conocido los éxtasis de 2008. Las personas que lo hicieron en el 2008, pero no lo hicieron en el 2010, y regresaron en el 2011 o el 2012, tenían la cultura más dura. Choque, dice Jeremy Bird, quien se convirtió en director de campo nacional en la campaña de reelección. Pero aquellos que fueron a Washington y regresaron a Chicago desarrollaron un aprecio particular por los métodos de Wagner para trabajar con el electorado a nivel atómico. Era una forma de pensar que se alineaba perfectamente con su teoría simple de lo que se necesitaría para ganar la reelección de presidente: lograr que todos los que habían votado por él en 2008 lo volvieran a hacer. Al mismo tiempo, sabían que necesitarían tener éxito en el registro y la movilización de nuevos votantes, especialmente en algunas de las categorías demográficas de más rápido crecimiento, para compensar a los votantes de 2008 que desertaron.
La campaña de Obama comenzó el año electoral confiando en conocer el nombre de cada uno de los 69,456,897 estadounidenses cuyos votos lo habían puesto en la Casa Blanca. Es posible que hayan emitido esos votos mediante votación secreta, pero los analistas de Obama podrían observar el total de votos de los demócratas en cada distrito e identificar a las personas con más probabilidades de haberlo respaldado. Los expertos hablaron en abstracto sobre la reensamblaje de la coalición de Obama en 2008. Pero dentro de la campaña, el objetivo era literal. Volverían a reunir la coalición, uno por uno, a través de contactos personales.
T él experimenta
Cuando Jim Messina llegó a Chicago como el nuevo director de campaña de Obama en enero de 2011, impuso un mandato a sus reclutas: debían tomar decisiones basadas en datos medibles. Pero eso no significaba exactamente lo que tenía cuatro años antes. La campaña de 2008 se basó en datos, como le gustaba decir a la gente. Esto reflejó un imperativo de principios para desafiar al establecimiento político con un enfoque empírico de las campañas electorales, y fue muy influenciado por David Plouffe, el gerente de campaña de 2008, a quien le encantaban las métricas, las hojas de cálculo y los informes de desempeño. Plouffe quería saber: ¿Cuántos de los turnos de voluntarios de una oficina de campo se habían llenado el fin de semana pasado? ¿Cuánto dinero generó esa campaña publicitaria?
Pero a pesar de su dependencia de los datos, la campaña de Obama de 2008 se mantuvo aislada de la innovación metodológica más importante en la política del siglo XXI. En 1998, los profesores de Yale Don Green y Alan Gerber llevaron a cabo el primer ensayo controlado aleatorio en ciencia política moderna, asignando votantes de New Haven para recibir recordatorios electorales no partidistas por correo, teléfono o visita en persona de un encuestador y midiendo qué grupo vio la mejor aumento de la participación. La siguiente ola de experimentos de campo de Green, Gerber y sus seguidores se centró en la movilización, probando modos de contacto competitivos y un lenguaje de votación para ver cuáles tenían más éxito.
La primera campaña de Obama usó los hallazgos de tales pruebas para modificar los guiones de llamadas y los protocolos de escrutinio, pero nunca abrazó completamente la revolución experimental en sí. Después de que Dan Wagner se mudó al DNC, el partido decidió que comenzaría a realizar sus propios experimentos. Esperaba que el comité pudiera convertirse en un motor de investigación para el Partido Demócrata.
Con ese fin, contrató al Analyst Institute, un consorcio con sede en Washington fundado bajo el liderazgo de AFL-CIO en 2006 para coordinar proyectos de investigación de campo en toda la izquierda electoral y distribuir los hallazgos entre los aliados. Gran parte de la investigación del mundo experimental se había centrado en el registro de votantes, porque era fácil de medir. El gran avance fue que el registro ya no tenía que abordarse de forma pasiva; los organizadores no tenían que esperar simplemente a que los no inscritos salieran del anonimato, firmaran un formulario y, esperaban, votaran. Nuevas técnicas hicieron posible perfilar inteligentemente a los no votantes: los almacenes de datos comerciales vendían listas de todos los adultos en edad de votar, y la comparación de esas listas con las listas de registro reveló candidatos elegibles, cada uno adjunto a una dirección particular a la que se podía enviar una solicitud. La aplicación de modelos de microtargeting identificó qué no registrados tenían más probabilidades de ser demócratas y cuáles republicanos.
La campaña de Obama incorporó a científicos sociales del Analyst Institute entre su personal. Los funcionarios del partido sabían que agregar nuevos votantes demócratas a las listas de registro era un elemento crucial en su estrategia para 2012. Pero la campaña ya tenía ambiciones más allá de simplemente modificar el comportamiento de los ciudadanos no participantes a través del registro y la movilización. Quería abordar el problema más irritante de la política: cambiar la opinión de los votantes.
La expansión de los datos a nivel individual había hecho posible el tipo de prueba que podría ayudar a lograrlo. Los experimentadores normalmente habían calculado el efecto promedio de sus intervenciones en toda la población. Pero a medida que las campañas desarrollaron retratos profundos de los votantes en sus bases de datos, fue posible medir los atributos de las personas que realmente se sintieron conmovidas por el impacto de un experimento. Una serie de pruebas realizadas en 2006 por el grupo de mujeres Emily's List había ilustrado el potencial de realizar ensayos controlados con bases de datos de microtargeting. Cuando el grupo envió correo directo a favor de los candidatos a gobernador demócratas, apenas cambió a aquellos cuyos puntajes los ubicaron en el medio del espectro partidista; tuvo un impacto mucho mayor sobre aquellos que habían sido perfilados como republicanos blandos (o no ideológicos).
Esa prueba, y otras que siguieron, demostraron las limitaciones de la focalización tradicional. Tales técnicas se basaban en una serie de suposiciones de larga data, por ejemplo, que los votantes intermedios eran los más persuadibles y que los votantes poco frecuentes eran los más propensos a ser capturados en una campaña de promoción del voto. Pero los experimentos introdujeron una nueva incertidumbre. Las personas que fueron identificadas con una probabilidad del 50 por ciento de votar por un demócrata podrían de hecho estar divididas entre los dos partidos, o podrían parecer centristas solo porque ningún dato adjunto a sus registros empujó una predicción partidista en una dirección u otra. Los puntajes en el medio son las personas de las que sabemos menos, dice Chris Wyant, un organizador de campo de 2008 que se convirtió en el director de elecciones generales de la campaña en Ohio cuatro años después. Ninguno de nosotros pasó por alto hasta qué punto estábamos adivinando acerca de la persuasión.
Una forma en que la campaña buscó identificar los objetivos más maduros fue a través de una serie de lo que el Instituto de Analistas denominó programas basados en experimentos, o EIP, diseñados para medir la eficacia de los diferentes tipos de mensajes para conmover la opinión pública.
La forma tradicional de hacer esto había sido audicionar los temas y el lenguaje en grupos focales y luego probar el material ganador en las encuestas para ver qué categorías de votantes respondieron positivamente a cada enfoque. Cualquier percepción fue distorsionada por los entornos artificiales y por las pequeñas muestras de subgrupos demográficos en las encuestas tradicionales. ¿Está tomando decisiones importantes sobre recursos basándose en 160 personas? pregunta Mitch Stewart, director del grupo de campaña demócrata Organizing for America. ¿No es una locura? ¡Y la gente lo ha estado haciendo durante décadas!
Un programa experimental utilizaría esos pasos para desarrollar una variedad de mensajes prospectivos que podrían someterse a pruebas empíricas en el mundo real. Los experimentadores asignaban aleatoriamente a los votantes para que recibieran secuencias variadas de correo directo (cuatro artículos sobre el mismo tema de política, cada uno con un caso ligeramente diferente para Obama) y luego usaban llamadas de encuestas en curso para aislar los atributos de aquellos cuyas opiniones cambiaron como resultado.
En marzo, la campaña utilizó esta técnica para probar varias formas de promover las políticas de salud de la administración. Una serie de correos electrónicos describieron las reformas regulatorias de Obama; otro advirtió a los votantes que ahora tenían derecho a revisiones periódicas gratuitas y que debían programar una. El experimento reveló cuánto difería la respuesta de los votantes según la edad, especialmente entre las mujeres. Las mujeres mayores pensaban más en las políticas cuando recibían recordatorios sobre la atención preventiva; A las mujeres más jóvenes les gustaron más cuando se les informó sobre la cobertura anticonceptiva y las nuevas reglas que prohibían a las compañías de seguros cobrar más a las mujeres.
Cuando Paul Ryan fue incluido en la lista republicana en agosto, los asesores de Obama lanzaron un EIP que comparaba diferentes líneas de ataque sobre Medicare. Los resultados fueron sorprendentes. El electorado [parecía] muy inelástico, dice Terry Walsh, quien coordinó las encuestas de la campaña y el gasto en medios pagados. De hecho, cuando hicimos los EIP de Medicare, obtuvimos un movimiento positivo que fue muy alentador, porque fue en un momento en el que no veíamos mucho movimiento en el electorado. Pero ese movimiento provino de sectores donde una campaña tradicional nunca hubiera buscado mentes que pudiera cambiar. El equipo de Obama descubrió que los votantes de entre 45 y 65 años tenían más probabilidades de cambiar sus puntos de vista sobre los candidatos después de escuchar los argumentos de Obama sobre Medicare que los mayores de 65 años, que actualmente eran elegibles para el programa.
Una estrategia similar de apuntar a una población inesperada surgió de un EIP de julio que puso a prueba los mensajes de Obama dirigidos a las mujeres. Descubrió que los votantes más receptivos a los argumentos de la campaña sobre medidas de igualdad salarial y salud de la mujer eran aquellos cuya probabilidad de apoyar al presidente se calificaba entre un 20 y un 40 por ciento. Esas puntuaciones sugirieron que probablemente compartían actitudes republicanas; pero había una cosa que podría atraerlos hacia Obama. Como resultado, cuando Obama dio a conocer una vía de correo directo que abordaba solo los problemas de las mujeres, no fue para apuntalar el interés entre las partes centrales de la coalición demócrata, sino para llegar a los conservadores que estaban en desacuerdo con su partido por cuestiones de género. Todo el objetivo de la pista de mujeres era elegir votos para Romney, dice Walsh. Pudimos persuadir a las personas que tenían una puntuación baja de apoyo a los candidatos si les dábamos un mensaje específico.
Al mismo tiempo, la campaña de Obama perseguía una segunda aventura de persuasión, aún más audaz: la interacción uno a uno. Tradicionalmente, las campañas han restringido sus esfuerzos de persuasión a canales como los medios de comunicación o el correo directo, donde pueden controlar la presentación, el idioma y la orientación. Enviar voluntarios para persuadir a los votantes significaría obligarlos a interactuar con oponentes o con votantes que están indecisos porque están alienados de la política en temas delicados como el aborto. Las campañas típicamente se han resistido a ceder el control de las interacciones a nivel del suelo con los votantes para arriesgarse a situaciones potencialmente inflamables; sintieron que no sabían lo suficiente sobre sus seguidores o voluntarios. Puede tener un impacto negativo, dice Jeremy Bird, quien se desempeñó como subdirector nacional de Organizing for America. Puede herir a su candidato.
En febrero, sin embargo, los voluntarios de Obama intentaron 500.000 conversaciones con el objetivo de ganar nuevos seguidores. Los votantes que habían sido seleccionados al azar de un grupo identificado como persuadible fueron encuestados después de una conversación telefónica que comenzó con una lectura voluntaria de un guión. Definitivamente encontramos que ciertas personas se movieron más que otras personas, dice Bird. Los analistas identificaron sus atributos y los convirtieron en el núcleo de un modelo de persuasión que predijo, en una escala de 0 a 10, la probabilidad de que un votante pudiera ser atraído hacia Obama después de una única interacción voluntaria. El experimento también le enseñó al departamento de campo de Obama sobre sus voluntarios. Los de California, que siempre habían tenido una organización de voluntarios excepcionalmente madura para un estado que no era campo de batalla, resultaron ser especialmente persuasivos: los votantes convocados por los californianos, sin importar en qué estado se encontraran, tenían más probabilidades de convertirse en partidarios de Obama.
Alex Lundry creó la unidad de ciencia de datos de Mitt Romney. Era menos de una décima parte del tamaño del equipo de análisis de Obama.
Con estos hallazgos en la mano, los estrategas de Obama se sintieron más seguros de que ya no estaban restringidos a la publicidad como canal de persuasión. Comenzaron a enviar voluntarios capacitados para tocar puertas o hacer llamadas telefónicas con el objetivo de cambiar de opinión.
Ese cambio dramático en la cultura de las campañas electorales se sintió en las calles, pero solo fue posible gracias a los avances en la analítica. Chris Wegrzyn, un desarrollador de aplicaciones de bases de datos, desarrolló un programa con el nombre en código Airwolf que comparaba las listas de personas que habían solicitado boletas por correo con la lista de direcciones de correo electrónico de la campaña. Probablemente los partidarios de Obama recibirían recordatorios regulares de sus organizadores de campo locales, pidiéndoles que devolvieran sus boletas y, una vez que lo hubieran hecho, un mensaje agradeciéndoles y proponiendo otras formas de participar en la campaña. El organizador local recibiría listas diarias de los votantes en su territorio que tenían boletas pendientes para que la campaña pudiera continuar con contacto personal por teléfono o en la puerta. Es una forma fundamental de vincular los mundos en línea y fuera de línea, dice Wagner.
Wagner, sin embargo, estaba dirigiendo su atención más allá del campo. En junio de 2011, era director de análisis de la campaña y había comenzado a recorrer las otras unidades en la sede, desde la recaudación de fondos hasta las comunicaciones, ofreciéndose para ayudar a resolver sus problemas con los datos. Imaginó el departamento de análisis, ahora un personal de 54 personas, ubicado en una oficina sin ventanas conocida como Cave, como una consultoría interna con otras partes de la campaña como clientes. Existe un proceso para ayudar a las personas a aprender sobre las herramientas para que puedan participar en el proceso, dice. Básicamente, creamos productos para cada uno de esos departamentos que estaban emparejados con una base de datos masiva que teníamos.
El flujo
A medida que los avisos de trabajo que buscaban especialistas en análisis de texto, publicidad computacional y experimentos en línea salieron de la campaña del titular, los asesores de Mitt Romney en la sede de los republicanos en el North End de Boston observaron con una combinación de asombro y perplejidad. A lo largo de las primarias, Romney había parecido ser el único republicano que dirigía una campaña del siglo XXI, acumulando metódicamente los primeros votos en estados como Florida y Ohio antes de que sus desorganizados oponentes pudieran establecer operaciones allí.
Pero la relativa sofisticación del ganador republicano en las primarias ocultaba una pobreza de experiencia en comparación con la campaña de Obama. Desde su primera campaña para gobernador de Massachusetts, en 2002, Romney había confiado en TargetPoint Consulting, una firma de Virginia que entonces era pionera en vincular información de almacenes de datos de consumidores con registros de votantes y usarla para desarrollar modelos predictivos a nivel individual. Fue el director ejecutivo de TargetPoint, Alexander Gage, quien acuñó el término microtargeting para describir el proceso, que inspiró el enfoque del mundo empresarial para la gestión de las relaciones con los clientes.
Tales técnicas habían ofrecido a la campaña de reelección de George W. Bush una ventaja significativa en la selección de objetivos, pero los republicanos habían hecho poco para institucionalizar esa ventaja en los años posteriores. Para 2006, los demócratas no solo habían igualado a los republicanos en la adopción de técnicas de marketing comercial; habían avanzado integrando métodos desarrollados en las ciencias sociales.
Los asesores de Romney sabían que Obama estaba creando departamentos de análisis de datos internos innovadores, pero no sentían la necesidad de igualar esas actividades. No creo que pensáramos, en relación con el mercado, que podríamos ser los mejores en datos internos todo el tiempo, dijo el director digital de Romney, Zac Moffatt, en julio. Nuestra idea es encontrar las mejores firmas para trabajar con nosotros. Como resultado, Romney siguió dependiendo de TargetPoint para desarrollar segmentos de votantes, a menudo solo una vez, y luego enviarlos a las bases de datos de la campaña. Esa era la estructura que Obama había abandonado después de ganar la nominación en 2008.
En mayo, un vicepresidente de TargetPoint, Alex Lundry, se despidió de su puesto en la empresa para montar una unidad de ciencia de datos en la sede de Romney. Para completar su equipo, Lundry contrató a Tom Wood, un estudiante postdoctoral en ciencias políticas de la Universidad de Chicago, y a Brent McGoldrick, un veterano de la campaña de Bush de 2004 que había dejado la política por la consultora Financial Dynamics (más tarde FTI Consulting), donde ayudó a las empresas de servicios financieros, atención médica y energía a comunicarse mejor. Pero el equipo de ciencia de datos de Romney tenía menos de una décima parte del tamaño del departamento de análisis de Obama. Sin un gran personal interno para manejar los enormes conjuntos de datos nacionales que hicieron posible probar y rastrear a los ciudadanos, los científicos de datos de Romney nunca intentaron profundizar su comprensión del comportamiento individual. En cambio, se obsesionaron con tratar de descubrir un gran misterio persistente, que Lundry enmarcó de esta manera: ¿Cómo podemos tener una idea de si esta publicidad está funcionando?
Por lo general, obtienes GRP y encuestas de seguimiento, dice, refiriéndose a los puntos de rating brutos que son la unidad básica para medir las compras de televisión. Hay un salto causal muy grande que tienes que dar de uno a otro.
Lundry decidió centrarse en formas más manejables de medir lo que llamó el flujo de información. Su equipo convirtió temas de comunicación política en unidades discretas que llamaron entidades. Inicialmente clasificaron a 200 de ellos, incluidos temas como el rescate de la industria automotriz, controversias como la que rodea a la financiación federal para la compañía de energía solar Solyndra y eslóganes como la guerra contra las mujeres. Cuando surgió un nuevo concepto (como el comentario brusco de Obama, durante un discurso sobre nuestra dependencia común de la infraestructura, que usted no construyó eso) como parte del léxico del año electoral, los analistas lo agregaron a la lista. Hicieron un seguimiento de cada entidad en el National Dialogue Monitor, el sistema de TargetPoint para medir la frecuencia y el tono con el que se mencionan ciertos temas en todos los medios. TargetPoint también integró contenido recopilado de sitios web de periódicos y transcripciones de subtítulos cerrados de programas de transmisión. El equipo de Lundry tenía como objetivo examinar cómo le fue a cada entidad a lo largo del tiempo en cada una de las dos categorías: la esfera informal de las redes sociales, especialmente Twitter, y el producto periodístico que las campañas llaman cobertura de prensa.
En última instancia, Lundry quería evaluar el impacto que tenía cada tipo de atención pública en lo que más les importaba: la posición de Romney en la carrera de caballos. Recurrió a los modelos de autorregresión vectorial, que los operadores de acciones utilizan para aislar la influencia de variables individuales en los movimientos del mercado. En este caso, el equipo de Lundry buscó patrones en la relación entre los datos del National Dialogue Monitor y los números de Romney en las encuestas de seguimiento diarias de Gallup. A finales de julio, pensaron que habían identificado un proceso de tres pasos al que llamaron Wood's Triangle.
Dentro de los tres o cuatro días posteriores a la entrada de una nueva entidad en la conversación, ya sea a través de anuncios pagados o mediante el ciclo de noticias, fue posible hacer una hipótesis bien informada sobre si era probable que el tema ganara la atención de los medios al rastrear si generó Twitter. charla. Esa conversación informal entre las élites de la clase política generalmente condujo a una cobertura de prensa tradicional impresa o televisiva uno o dos días después, y eso, a su vez, podría tener un impacto en la carrera de caballos. Vimos este proceso una y otra vez, dice Lundry.
Comenzaron a pensar en los anuncios como una conmoción para el sistema, una forma de introducir un nuevo tema o restaurar el enfoque en un área en la que el interés de la élite se había desvanecido. Si una entidad no ganaba su propia energía, como cuando los republicanos acusaron durante el verano de que la Casa Blanca había renunciado a los requisitos laborales en las reglas federales de bienestar, Lundry propondría un nuevo impacto en el sistema con otro anuncio sobre el tema. cinco a siete días después. Después de 12 a 14 días, descubrió Lundry, una entidad había pasado por el sistema y había agotado su capacidad para alterar la opinión pública, por lo que recomendaría al personal de comunicaciones de la campaña que pasaran a algo nuevo.
Esas ideas ofrecieron a los funcionarios de campaña una teoría de los flujos de información, pero no proporcionaron una guía sobre cómo asignar los recursos de la campaña para ganar el Colegio Electoral. Suponiendo que Obama tenía datos y análisis a nivel del suelo superiores, la campaña de Romney trató de aprovechar la estrategia de sus rivales para dar forma a la suya propia; si los demócratas pensaban que un estado o un mercado de medios era competitivo, tal vez eso fuera evidencia de que los republicanos también deberían pensar lo mismo. Éramos necesariamente reactivos, porque estábamos armando el avión cuando despegaba, dice Lundry. Tenían una ventaja enorme sobre nosotros.
El departamento político de Romney comenzó a realizar reuniones periódicas para analizar en qué parte del país la campaña de Obama estaba concentrando recursos como dólares publicitarios y el tiempo del presidente. El objetivo era tratar de adivinar los cálculos detrás de esas decisiones. En esencia, fue la forma en que Bing de Microsoft se acercó a Google: tratar de realizar ingeniería inversa en el código del líder del mercado mediante el estudio de la salida visible. Observamos a dónde va el presidente, dijo Dan Centinello, el subdirector político de Romney que supervisó las reuniones, durante el verano.
La estrategia de compra de medios de Obama resultó particularmente difícil de descifrar. A principios de septiembre, como parte de su revisión estándar, Lundry notó que la semana después de la convención demócrata, Obama había transmitido 68 anuncios en Dothan, Alabama, una ciudad cerca de la frontera con Florida. Dothan era uno de los mercados de medios más pequeños del país y Alabama uno de los estados republicanos más seguros. A pesar de que el área era conocida por los compradores de publicidad como uno de los lugares donde el mercado de los medios cruza las fronteras estatales, las estaciones de televisión de Dothan solo llegaron a unos 9,000 votantes de Florida, y alrededor de 7,000 de ellos habían votado por John McCain en 2008. Este es un problema difícil. es el principal mercado de los medios republicanos, dice Lundry. Es increíblemente pequeño. Pero estaban publicitando allí.
Los asesores de Romney podrían haberse formado una teoría sobre el entorno mediático más amplio, pero lo que sea que esté enviando a Obama a buscar una pequeña bolsa de votos está más allá de su medida. Podríamos decir, dice McGoldrick, que había algo en los algoritmos que les decía qué ejecutar.
La marcha
En el verano de 2011, Carol Davidsen recibió un mensaje de Dan Wagner. La campaña de Obama ya era conocida por sus implacables correos electrónicos pidiendo a sus seguidores que dieran su dinero o tiempo, pero esta ofrecía algo que intrigaba a Davidsen: un trabajo. Wagner había ordenado la lista de donantes de la campaña, que se remontaba a 2008, para encontrar a aquellos que describían su ocupación con términos como datos y análisis y les envió todas las invitaciones para postularse para trabajar en su nuevo departamento de análisis.
Davidsen trabajaba en Navic Networks, una empresa propiedad de Microsoft que escribía código para decodificadores de cable para crear un registro del historial de DVR o sintonizador de un usuario, cuando atendió la llamada de Wagner. Un año antes del día de las elecciones, comenzó a trabajar en el departamento de tecnología de la campaña para desempeñarse como gerente de producto de Narwhal. Ese era el nombre en clave, tomado de una ballena con colmillos, para un ambicioso esfuerzo por hacer coincidir los registros de bases de datos previamente desconectadas para que las interacciones en línea de un usuario con la campaña pudieran sincronizarse. Con Narwhal, las explosiones de correos electrónicos pidiendo a las personas que se ofrezcan como voluntarios podrían tener en cuenta su historial de donaciones pasadas, y los algoritmos que determinan cuánto se le pedirá a un partidario que contribuya podrían ser moldeados por el conocimiento sobre su reacción a solicitudes anteriores. Esta integración enriqueció una técnica, común en el desarrollo de sitios web, que los esfuerzos de recaudación de fondos en línea de Obama habían utilizado con buenos resultados en 2008: la prueba A / B, en la que los usuarios son dirigidos aleatoriamente a diferentes versiones de una cosa y se comparan sus respuestas. Ahora, los analistas podrían aprovechar los datos personales para identificar los atributos de quienes respondieron y usar ese conocimiento para refinar las apelaciones posteriores. Puede citar otros tipos de participación de las personas, dice Amelia Showalter, directora de análisis digital de Obama. Descubrimos que había muchas cosas que generaban buena voluntad, como firmar la tarjeta de cumpleaños del presidente u obtener una calcomanía gratis en el parachoques, que los llevó a involucrarse más con la campaña de otras maneras.
Si la comunicación en línea había sido el aspecto de la campaña de 2008 sometido al examen empírico más riguroso (es fácil asignar correos electrónicos al azar en una prueba A / B y comparar las tasas de clics o los niveles de donación), la estrategia de medios de comunicación se encontraba entre esos que recibió el menor. Los anuncios de televisión y radio tenían que comprarse por zona geográfica, y los datos disponibles sobre quién mira qué canales o programas, recopilados por firmas de investigación como Nielsen y Scarborough, a menudo incluían poco más que la edad y el género del espectador. Eso podría ser lo suficientemente bueno como para orientar las compras de Schick o Foot Locker, pero tiene un valor limitado para los anunciantes que buscan definir las audiencias en términos políticos.
Mientras el director de campaña Jim Messina se preparaba para gastar hasta 500 millones de dólares en medios de comunicación para la reelección de Obama, se propuso reinventar el proceso de asignación de recursos a través de canales de transmisión, cable, satélite y en línea. Si piensa en el universo de posibles lugares para un anunciante, es casi infinito, dice Amy Gershkoff, quien fue contratada como directora de planificación de medios de la campaña gracias a sus exitosas negociaciones, mientras estaba en su firma Changing Targets en 2009, para vincular la información de los sistemas de cable a los perfiles de microtargeting individuales. Hay decenas de millones de oportunidades en las que una campaña puede invertir su próximo dólar. Tiene todos estos datos excelentes y sólidos de los votantes que no encajan con los datos de los medios. Cómo tejer eso es un desafío.
A principios de 2012, Wagner había arrebatado hábilmente el control de la planificación de medios en su propio departamento. A medida que expandió el alcance de la analítica, definió su ámbito como el estudio y la práctica de la optimización de recursos con el fin de mejorar los programas y obtener votos de manera más eficiente. Por lo general, eso significaba calcular, para cualquier actividad de campaña, el número de votos obtenidos a través de una cantidad determinada de contacto a un costo determinado.
Pero cuando se trataba de comprar medios, tales cálculos habían sido simplemente imposibles, porque las campañas no pudieron vincular lo que sabían sobre los votantes con lo que los proveedores de cable sabían sobre sus clientes. Los asesores de Obama decidieron que los datos disponibles en el sector privado habían llevado durante mucho tiempo a los anunciantes políticos a hacer las preguntas equivocadas. Walsh dice sobre el esfuerzo por reinventar el proceso de focalización en los medios: No fue para comprender mejor lo que las mujeres de más de 35 ven en la televisión. Fue para averiguar cuántos de nuestros votantes persuadibles estaban mirando esas franjas horarias.
Davidsen, cuyo trabajo anterior la había dejado íntimamente familiarizada con los ricos conjuntos de datos almacenados en decodificadores, comprendió que muchos de esos datos estaban disponibles en forma de historiales de sintonizadores y DVR recopilados por proveedores de cable y luego agregados por firmas de investigación. Sin embargo, por razones de privacidad, la información no estaba disponible a nivel individual. Lo más difícil en la compra de medios en este momento es la falta de información, dice.
Davidsen comenzó a negociar para que las empresas de investigación reempaquetaran sus datos en una forma que permitiera a la campaña acceder a los historiales individuales sin violar los estándares de privacidad de los proveedores de cable. Bajo un acuerdo de $ 350,000 que trabajó con una compañía, Rentrak, la campaña proporcionó una lista de votantes persuadibles y sus direcciones, derivada de sus modelos de microtargeting, y la compañía los buscó en los archivos de facturación de los proveedores de cable. Cuando un registro coincidía, Rentrak le emitía una identificación única del hogar que identificaba los datos de visualización de un solo decodificador, pero ocultaba cualquier información de identificación personal.
La campaña de Obama había creado su propio sistema de audiencia televisiva, una especie de Nielsen en el que los únicos espectadores que importaban eran los que todavía no estaban totalmente comprometidos con un candidato presidencial. Pero Davidsen tenía que llevar la información a una forma práctica a principios de mayo, cuando los estrategas de Obama planeaban comenzar a publicar sus anuncios anti-Romney. Supervisó el desarrollo de una plataforma de software que el personal de Obama llamó Optimizer, que dividió el día en 96 segmentos de un cuarto de hora y evaluó qué franjas horarias en 60 canales ofrecían la mayor cantidad de objetivos persuadibles por dólar. (Para septiembre, había desbloqueado un tesoro de datos aún más rico: un sistema de cable en Toledo, Ohio, que rastreaba el historial de sintonizadores de los espectadores por segundo). La revolución de la compra de medios en esta campaña, dice Walsh, fue convertir lo que era un medio de transmisión en algo que se parece mucho más a un medio de transmisión restringida.
Cuando la campaña de Obama sí utilizó la televisión como medio de comunicación masiva, fue porque Optimizer había llegado a la conclusión de que sería una forma más eficiente de alcanzar objetivos persuadibles. A veces, un anuncio de cable nacional era una ganga mejor que una gran cantidad de compras locales en los 66 mercados de medios que llegan a los estados de batalla. Pero la compra nacional ocasional también tenía otros beneficios. Podría impulsar la recaudación de fondos y motivar a los voluntarios en estados que no eran esenciales para la aritmética del Colegio Electoral de Obama. Y, dice Davidsen, ayuda a ocultar parte de la estrategia de compra.
Incluso sin esa táctica, las compras de Obama dejaron perplejos a los analistas de Romney en Boston. Habían invertido en su propia plataforma de inteligencia de medios, llamada Centraforce. Usó algunas de las mismas fuentes de datos agregadas que se alimentaban en el Optimizador y, en ocasiones, ambas parecían enviar las campañas a los mismos bloques de anuncios poco probables, por ejemplo, en reposiciones en TV Land. Pero había mucho más en lo que Lundry llamó la estrategia de medios altamente variable de Obama. Muchos de los anuncios de los demócratas se colocaron en mercados marginales, en estaciones marginales y en momentos extraños donde pocos candidatos políticos habían visto algún valor. Los científicos de datos de Romney simplemente no podrían decodificar esas decisiones sin los modelos de votantes o los experimentos de persuasión que ayudaron a Obama a seleccionar objetivos individuales. 'Nunca pudimos determinar el nivel de publicidad y lo que estaban tratando de hacer', dice McGoldrick. No valía la pena hacer ingeniería inversa, porque ¿qué vas a hacer?
La comunidad
Aunque las tablas de opinión de los votantes que surgieron de la Cueva se parecían mucho a las encuestas, los analistas que las elaboraron no estaban dispuestos a llamarlas encuestas. La campaña tuvo muchos de esos, generados por un equipo de opinión pública de ocho empresas externas, y los recién llegados a la sede de Chicago se sorprendieron por la variedad de investigaciones que llegaban a sus escritorios a diario. Creíamos en combinar el qual, que hicimos más que cualquier otra campaña, con el quant, que [también] hicimos más que cualquier otra campaña, para asegurarnos de que toda la comunicación para cada nivel de la campaña estuviera informada por lo que encontraron, dice David Simas, director de investigación de opinión.
Simas se consideraba a sí mismo el controlador de tráfico aéreo para dicha investigación, que se guió por una serie de diarios de votantes que el equipo de Obama encargó mientras se preparaba para la campaña de reelección. Necesitábamos hacer algo casi divorciado de la política y llegar a la forma en que ellos ven sus vidas, dice. El encuestador principal, Joel Benenson, hizo que los encuestados escribieran sobre sus experiencias. Las entradas utilizaban con frecuencia la palabra decepción, lo que ayudó a explicar las actitudes hacia la administración de Obama, pero también habló de una insatisfacción más amplia con las condiciones económicas. Eso se convirtió en la base de todo nuestro programa de investigación, dice Simas.
Carol Davidsen comparó las listas de votantes persuadibles de Obama 2012 con la información de facturación de los proveedores de cable.
Los asesores de Obama utilizaron esos diarios para desarrollar mensajes que contrastaran a Obama con Romney como luchador de la clase media. Las encuestas nacionales de Benenson probaron el lenguaje para ver qué afectaba las respuestas de los votantes en experimentos de encuestas y preguntas directas. A un cuarteto de empresas encuestadoras se les asignaron estados específicos y se les pidió que averiguaran qué temas nacionales se ajustan mejor a las preocupaciones locales. Finalmente, los asesores de medios de Obama crearon más de 500 anuncios y los probaron ante una muestra en línea de espectadores seleccionados por el director de grupos focales David Binder.
Pero la campaña también tuvo que jugar a la defensiva. Cuando algo potencialmente dañino apareció en las noticias, como la declaración de la consultora demócrata Hilary Rosen de que Ann Romney nunca había trabajado ni un día en su vida, Simas se comunicó con la Comunidad, un tablón de anuncios privado en línea poblado por 100 votantes indecisos que Binder había reclutado. Simas monitorearía las conversaciones comunitarias para ver qué eventos de noticias penetraron en la conciencia de los votantes. A veces hacía que Binder mostrara a sus miembros material controvertido, como un videoclip de Obama, No construiste ese comentario, y les preguntaba si cambiaba sus puntos de vista sobre el candidato. Para mí, fue una forma muy rápida de retroceder y determinar si algo era un problema o no, dice Simas.
Cuando Wagner comenzó a empaquetar la investigación de su departamento en algo que el liderazgo de la campaña pudiera leer como una encuesta, se hizo evidente un patrón. Las cifras de Obama en estados clave en el campo de batalla eran bajas en las tablas analíticas, pero las de Romney también. Simplemente había más votantes indecisos en esos estados, a veces casi el doble de los que encontraron los encuestadores tradicionales. Una distinción metodológica básica explicaba esta discrepancia: los modelos de microtargeting requerían entrevistar a muchos votantes improbables para dar forma a un perfil de cómo se veía un no votante, mientras que los encuestadores que seguían la carrera de caballos querían seleccionar de manera más rigurosa a los que probablemente votaran. La rivalidad entre las dos unidades que intentaban medir la opinión pública se intensificó: las encuestas analíticas eran una amenaza para la primacía de los encuestadores y, potencialmente, para su modelo de negocio. Pasé mucho tiempo dentro de la campaña explicando a la gente que las cifras que obtenemos de los análisis y las cifras que obtenemos de los encuestadores externos no necesitaban conciliarse estrictamente, dice Walsh. Eran diferentes.
El alcance de la investigación analítica le permitió captar movimientos demasiado pequeños para que los percibieran las encuestas tradicionales. Cuando Simas revisó las tablas analíticas de Wagner a mediados de octubre, se alarmó al ver que lo que había sido una ventaja de Romney de uno a dos puntos en Green Bay, Wisconsin, se había convertido en una ventaja de entre seis y nueve. Green Bay fue el único mercado de medios en el estado que experimentó tal cambio, y no hubo una explicación obvia. Pero era difícil descartarlo. Mientras que una encuesta estándar de 800 personas en todo el estado podría haber llegado a 100 encuestados en el área de Green Bay, la analítica realizaba 5,000 llamadas en Wisconsin en cada ciclo de cinco días y se beneficiaba de decenas de miles de otros contactos de campo para producir puntajes de microtargeting. Analytics hablaba con tanta gente en el mercado de medios de Green Bay como los encuestadores tradicionales hablaban a lo largo de Wisconsin cada semana. Podríamos tener el nivel de confianza para decir: 'Esto no es ruido', dice Simas. Así que los compradores de medios de la campaña emitieron un anuncio en el que se atacaba a Romney por la subcontratación y suplicaron a Messina que enviara al ex presidente Bill Clinton y al propio Obama a manifestaciones allí. (Al final, Romney tomó el condado del 50,3 al 48,5 por ciento).
Sin embargo, en su mayor parte, las tablas analíticas demostraron cuán estable era el electorado y cuán predecibles podían ser los votantes individuales. Las encuestas de los medios de comunicación y las instituciones académicas pueden haber fluctuado por horas, pero basarse en cientos de puntos de datos para juzgar si alguien era un votante probable resultó más confiable que usar una batería de siete preguntas como la de Gallup para hacer lo mismo. Cuando ves que este Pogo Stick sucede con los datos públicos, el electorado no es tan volátil, dice Mitch Stewart, director del grupo de campaña demócrata Organizing for America. Los datos analíticos ofrecieron una fuente de calma.
Los asesores de Romney eran igualmente optimistas, pero estaban perdiendo. Ellos también creían que era posible proyectar la composición del electorado, basándose en un método similar al de Gallup: el encuestador Neil Newhouse preguntó a los encuestados qué tan probable era que votaran. Aquellos que respondieron esa pregunta con un siete o menos en una escala de 10 puntos fueron descartados por no estar dispuestos a votar. Pero eso ignoró los métodos experimentales que hicieron posible medir el comportamiento individual y el impacto que una campaña en sí misma podría tener en la motivación de un ciudadano. Como resultado, los republicanos no dieron cuenta de los votantes que la campaña de Obama podría estar movilizando incluso si miraban el día de las elecciones sin entusiasmo o intensidad.
El último día de la carrera, Wagner y su personal de análisis dejaron la cueva y subieron un piso en el ascensor en el rascacielos de Chicago de la campaña para unirse a miembros de otros departamentos en una sala de calderas establecida para ayudar a rastrear los votos a medida que ingresaban. Durante más de un mes, los analistas de Obama habían contado las papeletas de los estados que permitían a los ciudadanos votar anticipadamente. Cada día, la campaña superpuso las listas de votantes anticipados publicadas por las autoridades electorales con sus puntajes de modelado para proyectar cuántos votos podrían reclamar como propios.
Para el día de las elecciones, las tablas analíticas de Wagner se convirtieron en predicciones. Antes de que se abrieran las urnas en Ohio, las autoridades del condado de Hamilton, el tercero más grande del estado y hogar de Cincinnati, dieron a conocer los nombres de 103.508 votantes que habían emitido sus votos anticipados durante el mes anterior. Wagner los clasificó por proyecciones de microtargeting y encontró que 58.379 tenían puntajes de apoyo individual superiores a 50.1; es decir, los modelos de la campaña predijeron que era más probable que votaran por Obama. Eso representó el 56,4 por ciento de los votos del condado, o una ventaja bruta de 13.249 votos sobre Romney. Las primeras votaciones fueron las primeras en contarse después del cierre de las urnas en Ohio, y el personal superior de Obama se reunió alrededor de las pantallas en la sala de calderas para ver el recuento inicial. Las cifras se establecieron casi exactamente donde Wagner había dicho que lo harían: Obama obtuvo el 56,6 por ciento de los votos en el condado de Hamilton. En Florida, estuvo lo más cerca de la marca; El margen de Obama fue sólo de dos décimas por ciento de descuento. Después de esos dos primeros números, lo sabíamos, dice Bird. Fue acertado.
Cuando Obama fue reelegido, y con un margen de colegio electoral mucho mayor de lo que la mayoría de los forasteros habían anticipado, su personal estaba entusiasmado pero no sorprendido. A la mañana siguiente, Mitch Stewart se sentó en la sala de calderas, solo, monitoreando los votos rezagados cuando llegaban a los servidores de Obama desde las autoridades electorales en Florida, el último estado en nombrar a un ganador. La presidencia ya no estaba en juego; lo único que aún estaba en juego era la precisión de las predicciones del departamento de análisis.
El legado
Unos días después de las elecciones, mientras las autoridades de Florida continuaban contando las boletas provisionales, se ordenó a algunos miembros del personal, como cuatro años antes, que permanecieran en Chicago. Sus instrucciones eran producir otro informe post-mortem que resumiera las lecciones del último año y medio. La empresa se llamó Legacy Project, un título grandioso inspirado en la idea de que las innovaciones de Obama 2012 deben traducirse no solo en la campaña del próximo candidato demócrata a la presidencia, sino también en la gobernanza. Obama había logrado convencer a algunos ciudadanos de que un modesto ajuste de su comportamiento afectaría, aunque fuera marginalmente, el resultado de una elección. ¿Podría hacerles sentir lo mismo sobre el Congreso?
Simas, que había servido en la Casa Blanca antes de unirse al equipo, se maravilló de la intimidad de la campaña. Quizás más que nadie en la sede, apreciaba el aspecto humano de la política. Esta había sido su primera elección presidencial, pero antes de convertirse en un operativo político, Simas había sido un político, sirviendo en el consejo de la ciudad y la junta escolar en su ciudad natal de Taunton, Massachusetts. Se postuló para un cargo tocando puertas e interactuando individualmente con los electores (o aquellos que esperaba que se convirtieran en electores), tratando de rastrear sus estados de ánimo y expectativas.
En muchos aspectos, la analítica había hecho posible que la campaña de Obama recuperara ese estilo de política. Aunque la vieja guardia pudo haber visto tales técnicas como una fuerza disruptiva en las campañas, permitieron que un candidato presidencial viera al electorado de la misma manera que lo ven los candidatos locales: como un conjunto de personas que forman una unión más perfecta, cada uno de ellos accesible por su propia cuenta. o sus términos, sus niveles cambiantes de apoyo y entusiasmo abiertos a la medición y, por tanto, al respeto. Lo que eso nos dio fue la capacidad de llevar a cabo una campaña presidencial nacional de la forma en que lo haría con una campaña de distrito local, dice Simas. Conoces a la gente de tu cuadra. Las personas tienen relaciones entre sí y las aprovechas para saber cómo hablan sobre los problemas, qué están discutiendo en la cafetería.
Pocos eventos en la vida estadounidense, aparte de una elección presidencial, afectan a 126 millones de adultos, o incluso a una fracción significativa de esa cantidad, en un solo día. Ciertamente, ninguna corporación, ninguna institución cívica y muy pocas agencias gubernamentales lo hacen. Obama lo hizo reduciendo a todos los estadounidenses a una serie de números. Sin embargo, esos números capturaron de alguna manera la individualidad de cada votante y no eran clasificaciones demográficas. Los puntajes midieron la capacidad de las personas para cambiar la política y ser cambiados por ella.